员工满意度调查报告范文第1篇
员工食堂满意度调查报告
为了提高员工满意度，进一步提高食堂工作水平，项目部于2013年6月中旬进行了食堂满意度问卷调查。本次调查共发出问卷25份，收回25份，对食堂的价格、饭菜质量和用餐环境等具体问题进行了调查。
一、饭菜价格：56%的员工认为项目部食堂的价格基本合理，但有时还是会偏高，剩下的员工觉得食堂的价格还是基本合理的。
调查结果表明，员工对食堂的价格普遍认为有时还是偏高的。适当调整价格，合理、弹性调整价格不失为一个有效办法。食堂每天公布的价格，可以根据市场价格的变化及时调整。
二、饭菜质量
⑴、饭菜品种：20%的员工认为汤类的品种少，36%的员工认为饭菜、汤类的品种都少，36%的人则认为一般，而仅仅8%的员工认为饭菜品种多，也就是说，56%的员工都感觉饭菜品种过少。
调查结果表明，占有半数以上的员工对于食堂的种类不满意。鉴于此，建议食堂采购原料时，尽量多购买时令蔬菜与荤菜，如：隔两天左右增加荤汤一份，例如筒子骨汤、海带排骨汤等，以满足员工多变的口味要求，丰富员工的选择。
⑵、饭菜口味：28%的员工认为食堂饭菜口味很不错，48%的员工则认为一般，而剩下的24%的员工则对食堂的口味不是很满意。其中68%的员工认为食堂饭菜油量适中，24%的员工则表示饭菜油量偏多了。
调查结果表明，大部分员工对食堂的饭菜口味表示一般，食堂在这方面仍急需加强。
⑶、饭菜分量：76%的员工表示对饭菜的分量表示满意，20%的员工则认为饭菜的分量为一般。其中有36%的员工表示偶尔会遇到就餐时间内没有饭吃的情况。
调查结果表明，饭菜的分量基本上能满足员工的需要，为了更好的服务于员工，食堂的饭菜应该足量，尽量做到让每一位员工吃饱吃好。
⑷、饭菜新鲜程度：88%的员工认为食堂所采购的原料(肉、菜、油、米、面)有时候不太新鲜，其中12%的员工甚至还认为食堂的饭菜只有偶尔新鲜，甚至有员工反映食堂经常将剩菜用于隔天早上做包子馅，而剩饭则用于隔天早上做稀饭，仅仅12%的员工对食堂采购的原料和饭菜表示满意。
调查结果表明，食堂在饭菜新鲜程度这方面存在较大问题，而这关乎到员工的身体健康方面，因此食堂应重视这方面的内容，加强改进，如：荤菜可留一顿，并且不收费，由员工自行决定吃不吃，素菜则一顿清。
⑸、食堂卫生：68%的员工表示最食堂的卫生状况感到满意，甚至很满意，32%的员工则表示一般。
调查结果表明，食堂在卫生方面还是比较重视的，望食堂能继续保持。
三、食堂服务质量
88%的员工表示对食堂工作人员的态度表示满意，甚至很满意，12%的员工则表示一般。
调查结果表明，员工对食堂的服务质量满意度较高，希望食堂工作人员能保持微笑、亲切的服务态度。
4、管理方面
物业公司员工工作积极性有待提高，遇到问题时应积极向办公室反映。
5、总体评价
员工满意度调查报告范文第2篇
摘要：
本文通过对企业现行薪酬制度、结构、福利政策、公平性、激励性的满意程度和薪酬改革等11个方面问题的调查，做了适当的分析和建议，供有关部门参考。
关键词：薪酬制度 员工满意度 问卷调查
为了解公司员工的薪酬价值观、心理取向、对分配律的认识等问题，采用问卷调查法对单位300名员工的薪酬满意度进行了调查。涉及对公司现行薪酬制度、结构、福利政策、公平性、激励性的满意程度和薪酬改革等11个方面共40个问题的内容，问卷设计以单项选择题为主，辅以少量多项选择题和开放式问题。参与问卷调查的300名员工中，包括所属单位的中层管理人员39人，一般管理人员96人，生产人员165人。
1.对现行薪酬制度的总体感觉
从调查结果看，对现行薪酬制度的总体满意度较低，表示非常满意的只有4%，而较不满意及非常不满意的达到了35%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明，非常不满意均接近或达到10%，各个纬度的满意度均较低，非常满意度不到8%。一般情况下，完善的薪酬制度应该获得60%以上员工的认同，满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。
2.对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度
员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为35%-41%，满意度较高的仅为14%-30%，反映出现行薪酬制度以职务等级作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。
3.对现行薪酬的结构满意程度
调查结果表明只有33%的员工对现行薪酬结构表示满意，可见现行薪酬结构以职务级别定薪的模式存在问题。对待级差的态度上，管理人员、生产人员和中层管理人员的满意度分别为27%、67%和56%，说明不同层级人员对薪酬等级差距的大小存在矛盾，这就说明要通过规范、合理的岗位评价，客观体现岗位价值的差异，以获得大多数员工认同。
4.对现行福利政策的态度
非常满意的占28%，较满意的占46%，可见员工对福利政策的满意程度较高，这与企业一直延续国有企业较高的福利水平的实际情况相一致。主要是因为企业为员工提供各种津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施以及节日慰问等。
5.对现行薪酬公平感的感受
从调查结果看有42%的员工认为自己的付出与回报不对称(可理解为付出多，回报少)，说明薪酬的内部公平性存在较多的问题。有39%的员工对薪酬的相对公平性不满意，根据公平理论，如果对这一现象不及时采取措施，员工一旦感觉到不公平，往往会自己采取行动纠正这种情景，这会对企业产生不利的影响。
员工对资历回报的满意度较高，这与现行薪酬结构中多个工资项目均能体现工龄因素有关。对个人技能与收入相比较的满意度较低，在年龄小、学历高的员工群体中表现更为突出，可见现行技能工资主要与工作年限挂钩，缺乏合理的技能评定体系，个人技能提升在薪酬中得不到体现。员工对岗位与收入配比不满意，还是说明没有客观的岗位评价。
6.对付薪因素的取向
根据各层次员工对付薪因素选择频次及总序数调查结果，岗位价值和个人绩效表现为最主要付薪因素，其次是技能和资历，这就意味着岗位管理和绩效管理将是薪酬改革中面临的难题，也是薪酬改革成败的关键。另外，员工对资历因素较为重视，也体现了国有企业认同积累贡献的文化，也应引起重视。
7.对待薪酬改革的态度
中层管理人员中赞同进行薪酬改革的占95%，一般管理人员和生产人员中赞同的分别占81%和68%，总体来讲员工是支持薪酬改革的，但员工由于管理层次不同，在态度上存在差异，说明基层员工对于改革的不确定性存在顾虑，存在改革可能影响既得利益的担心。这就要求薪酬改革中，一方面要把改革的目的、意义宣传到位，在全体员工中形成共同愿景;另一方面要考虑最基层员工以及在竞争中弱势员工的利益。
8.改革后薪酬结构、水平的想法
在收入的固定部分与浮动部分的比例上，多数员工认为固定部分不应小于浮动部分，这与公司大多数岗位多从事规范性工作的因素有关。在收入级差问题上，中层管理人员与一般管理人员和生产人员的观点发生分歧，职位高的员工对拉开收入差距的意愿要强，而一般员工则反之。这就要求建立起一套能体现不同层级员工岗位价值的指标体系，客观反映岗位相对价值，同时通过薪酬调查获取外部相关信息。
9.竞争淘汰机制
75%以上的员工赞同建立竞争淘汰机制，82%的员工赞同异岗异薪，说明员工具有良好的工作动机，认为优胜劣汰是正常的，具有承受压力的心理准备。企业近年来推行的岗位竞聘制得到了员工的广泛认同。
10.岗位分析、岗位评价和竞聘上岗的态度
80%以上的员工赞同进行岗位分析和岗位评价，反映了员工通过岗位评价体现岗位价值，以岗定薪的愿望。同时认为在薪酬改革中进行竞聘上岗非常有必要的员工占87%，这就要求绝不能再延续过去工资调、整时套改的方式，而应该在薪酬改革中同时推行用人机制的改革，实施竞争上岗，给员工足够的选择空间。
11.对薪酬提高的态度
中层管理人员与一般管理人员和生产人员的态度存在一定差异，前者将岗位提升放在了第一位，而后者将个人绩效放在了第一位。但员工总体上认为岗位提升、绩效优良、技能提高、工龄增长应作为提升薪酬的主要因素，这也与员工对付薪因素的态度相一致。因此在薪酬制度设计中，不能忽略岗位晋升机制、绩效与薪酬挂钩机制、技能提高与回报机制等薪酬配套制度的建立。
根据以上调查分析结果，企业应立足多年的分配指导原则，按照岗位确定基础工资与岗位工资，按照工作年限确定年功工资及积累贡献工资，按照企业自身的承受能力，确定奖金水平。合理的、员工满意度较高的薪酬体系是企业稳定发展的根本。
参考文献：
[1]刘正利、杨倩，现代企业薪酬设计研究，经济师，2004.5
[2]孙萌、石斌，浅谈国有企业薪酬体系改革，时代金融，2008.9
员工满意度调查报告范文第3篇
关键词：员工满意度;调查
一、员工满意度定义
员工满意度对企业的影响是多方面的。美国一专业调查公司通过调查研究发现：员工满意度每提升5%，顾客满意度就会提升1.3%，企业效益提升0.5%。1935年，美国学者霍波克在他的《Job satisfaction》中首次提出“工作满意度”，又称“员工满意度”。他将员工满意定义为员工在心理和生理两方面对组织环境的满意程度，即企业员工对工作情绪的一种心理反应。
二、调查对象
LA公司是一家民营教育图书有限公司，公司成立于1990年，注册资金三百万。经过26年的发展，由创立初期的五人发展至今拥有85名员工，3000平米物流配送中心和500平米现代化办公室的小型公司。经过数年发展，公司结构经过若干调整，积累了不少问题，为了了解员工现有的状态和对公司的意见，笔者对公司全体员工展开满意度调查工作。
三、调查问卷设计
根据研究需要，本文设计了有关员工满意度的调查问卷。问卷主要包括个人基本信息和员工满意度部分。个人基本信息部分设计了性别、年龄、文化程度、职位和工龄五个方面共6道题。
员工满意度部分设计了工作本身、工作硬环境、工作回报、工作软环境四个方面共9道题。其中工作本身包括岗位设置、作息时间两个方面，工作硬环境包括办公条件、办公环境两个方面，工作回报包括薪酬福利、晋升制度两个方面，工作软环境包括人际环境、组织构架、企业文化三个方面。此部分共设置了“非常满意”、“基本满意”、“较不满意”、“很不满意”四个选项。
四、LA公司员工满意度存在的问题及成因分析
本次调查使用电子问卷调查形式，公司共85人，85人全部填写了调查问卷，参与率为100%，通过比较发现，LA公司存在以下问题：
1.LA公司员工对薪酬福利的不满意度最高，达31.77%，这说明薪酬福利是公司员工最关注的部分，但由于公司盈利项目的特殊性，书本价格不高，并且是固定不变的，只能靠数量和种类的积累，这也是图书行业员工薪酬福利普遍不高的原因。
2.其次是晋升制度，不满意度为25.88%，这说明公司员工普遍有上进心，但晋升制度并不能满足所有人，毕竟公司职位有限，发展空间有限，不是每个人都可以晋升到管理层，而公司的晋升制度的合理性也有待进一步论证。
3.对企业文化的不满意度为22.35%，企业文化是公司可持续发展的基石，对企业文化不满意的员工，有可能有与公司发展目标不同，也有可能有更远大的目标，这部分员工也是最有可能跳槽的。
4.对公司组织构架的不满意度为20%，这方面造成的不满意度可能与晋升制度有关，董事会是固定的，由发展初期的五人组成，并由其中的一员担任总经理，其余的职位都需要综合考察员工的学历、年龄、业绩等综合因素才能晋升，所以没有晋升的员工存在不满意是合理现象，为公司长远发展考虑，公司的组织构架设置应与晋升制度密切联系起来考虑。
5.对工作岗位、作息时间、办公环境、人际环境、办公设备不满意度依次为：17.65%、16.47%、12.94%、11.76%、9.41%。对工作岗位不满意的原因有可能是公司不是因人设岗，而是因岗招人，员工的最大价值没有得到体现，有的员工被安排在了不擅长自己能力发挥的岗位上;作息时间这一块，涉及员工的家庭、业余生活、上下班交通等原因，所以有部分员工会觉得工作时间过长，安排不合理等;办公环境、人际环境、办公设备都属于工作环境，尤其是人际环境，是公司上下级关系、员工关系的总体体现，这部分不满意度更大程度上与员工个人有关，因为公司整体的人际关系是和谐的，满意度高;办公环境和办公设备是员工最基本的工作条件，对于这一块的不满意度是最容易提升的。
五、结语
通过调查LA公司员工满意度，发现其存在的问题，为公司人力资源管理发展指明了方向，并提供有价值的参考依据。
参考文献：
[1]闫娇.员工满意度与流动率相关度研究[D].兰州大学，2008.
员工满意度调查报告范文第4篇
一、调查的目的与意义
1、调查目的
当前，随着金融改革的深入，银行部分基层员工在思想上出现一些不良倾向。切实掌握职工思想状况，寻求思想政治工作对策，事关工商银行的改革和发展大局。本调查针对工商银行职工对工作岗位的满意度为切点，了解员工思想状况，发现存在的思想问题，为开展积极有效的思想政治工作，调整好银行职工管理体制等提供积极的参考建议。
2、员工满意度调查的意义
员工满意度的研究受到普遍重视,不同专家学者从不同的角度指出了员工满意度的重要意义,归纳起来主要有以下几个方面。
(一)员工满意度可以诊断企业人力资源管理现状,是企业发展的基石企业是由若干员工构成的,员工满意度直接决定他们的工作积极性水平的高低。
2006年底银行业全面开放以来，外资银行大量涌入。在竞争日益激烈的银行业中，人才的流动非常频繁，各银行大打人才争夺战。很多银行都强烈意识到储备人才、留住人才的重要性。党的十六届三中全会提出坚持以人为本，促进人的全面发展。要想吸引和留住人才，就必须提高员工的满意度，培养员工的归属感，不断增强员工对单位的忠诚度，实现以人为本的管理。
（二）具体意义在于：了解员工的意见，为管理决策和管理变革提供重要数据。对管理进行诊断，为管理的改善和提升提供方向和指引。评估组织政策与组织变化对员工的影响。了解到决策对员工心态的影响，从而能及时做出调整和修正。提供企业管理绩效方面的数据，监控管理成效，掌握发展动态。培养员工认同感、归属感，提高员工的满意度。
二、调查的对象
工商银行部分营业所职工、分行部分职工、市行部分中层干部
三、调查的方法及手段
1、调查方法：
（1）访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。
（2）问卷调查法：设计出卷子后分发个别员工或集体。
（3）抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。
2、分析方法：
（1）内部比较。不同区域、部门、职级、年龄、学历比较。
（2）历史比较。将历史数据进行比较。
（3）外部比较。收集外部数据，分析出自己优势和劣势。
本次对于工商银行员工工作满意度调查通过实践与理论相结合，以员工满意度的调查和管理为研究对象。首先简述了员工满意度的概念以及员工满意度的调查方法及员工满意度分析方法，根据商业银行自身特点和需要，设计了合理的、有针对性的商业银行员工满意度调查问卷。在市工商银行进行员工满意度调查，获得300份有效调查问卷。对调查问卷数据，运用SPSS13.0软件进行因子分析，确定影响商业银行员工满意度的主要因素。此外，对有效样本按照性别、年龄、受教育程度、职务和在本单位工作时间等分为不同的样本组，分别作方差分析，研究不同特征值对商业银行员工满意度的影响。对调查问卷数据进行因子分析得到的结论是，影响商业银行员工满意度有四大主要因素，分别是：员工成长与发展、工资待遇与福利、工作本身与发展前景。对不同性别、不同年龄、不同受教育程度、不同的职务和不同工作时间的样本组做方差分析得到的结论是：性别、年龄、受教育程度、职务和本单位工作时间对商业银行员工总体满意度都存在显著差异；女性满意度较低，年轻员工满意度较低，高学历满意度较低，普通员工满意度较低，工作时间短的满意度较低。针对影响商业银行员工满意度的四大主要因素，对商业银行这四个方面的现状作了详细的调查研究。
四、职工对岗位满意度高低表现及成因
自上世纪80年代末90年代初以来，中国的人力资源的发展经历了三次浪潮。第一次浪潮在全国全面了推行人事管理制度，并得到了深入的发展；在20世纪初的第二次人力资源发展浪潮中，由股份制银行先行，国有银行跟进，各银行打破了传统的科、处行政管理体系，基本形成了按工作性质分类，业务水平分级，级内分等，工作等级与薪酬挂钩的聘任制人事管理体系。2005年以来，人力资源领域掀起了第三次的发展浪潮，人才的重要性愈发凸显，“以人为本”的管理思想逐步为包括银行在内的国内各行业企业接受，并全面引发了对人力资源的本质含义的思考和探索。这次改革在带来新的人力管理浪潮的同时也使得采用了变革的市运管所工作人员和出租车经营单位哦职工对岗位满意度高低产生了新的问题，对于工商银行而言，主要体现在应用不成熟，系统内人员过多，改革难进行，以及由人事制度改革而带来的员工心理等一系列问题。具体表现如下：
（一）工作满意度调查的数据指标
日前，我们以工商银行系统现场随机发放回收问卷的形式，调查工商银行工作人员对于工作满意度，结果显示，总体满意度62.11%。
工商银行工作人员是城市文明的流动窗口。近几年来，随着我市经济社会的不断发展，城市化进程加快，人民生活水平日益提高，工商银行金融业也得到了长足的发展。为切实改善工商银行工作人员的工作环境，此次调查采取“清理整顿和规范培育”并重的方针，积极引导银行人员，完善组织管理机构；加大行业监管力度，严把工作关卡，规范工作行为；增加投入，提高行业服务含量，并扎实有效地实施了一系列规范工商银行工作人员的举措，使金融业得到稳定、健康、有序发展
（二）工商银行职工面临的问题调查
1、对银行的科技型、智能化新知识与新业务的适应力。
2、对银行的大发展、大任务、高指标的承受力。
3、对金融业前途的信心。
4、对银行收入分配方式改革的态度。
5、对工作产生厌倦感。忧患意识和危机感。
（三）原因的分析
1、个人主观原因
2、单位原因
3、社会原因
4、其它原因
五、提高职工满意度的建议与对策
（一）提高商业银行员工满意度的管理措施：
1．构建学习型组织。
进一步加大了对工商银行员工学习的考核力度。全面完善了学习制度，构建学习型组织。小组学习时间每月不少于2天，并且每次学习都指定两名中心发言人进行重点讨论发言，每次学习都切实做好考勤登记和学习记录，领导干部员工出勤率达到100%。切实做到了时间、人员、内容、质量、效果五落实。举办展评活动，不断总结新经验、探寻新方法，促进理论武装工作向深度、广度推进。
2．推行职业生涯管理。
加强对职工职业道德教育。工商银行员工坚持每年一个主题思想政治教育，教育分三个类型：一是基础性教育，教育员工遵章守纪、爱行爱岗、干事创业。二是针对性教育，根据不同时期员工们可能出现的思想问题，结合反面典型事例进行专项教育，教育员工分清是非界限，抵制各种不良影响，保持思想上的先进性和政治上的坚定性。三是创新精神教育。创新是金融事业兴旺的不竭动力。我们从培养员工高尚的道德感和社会责任感入手，教育员工从世界角度、未来的角度、现代化的角度来考虑工行发展，激发员工的进取精神和拼搏意识，鼓励员工大胆创新，阐述新观点，开拓新领域，形成新思路，创造新业绩。
3．提供员工帮助计划。
近年来，为适应新形势、新要求，围绕创建文明单位工作，不断创新工作形式，开展了一系列富有成效的、内容丰富的创建实践活动，提供员工帮助计划，确保了创建成效。
4．完善薪酬系统。
（二）提高商业银行员工满意度具体建议
1、思想方面。
近年来，工商银行以“服务价值年”活动为统领，以提高客户满意度和客户体验度为精髓，以“服务创造价值”理念为愿景，按照省行的安排部署，重点围绕总行服务价值提升“十大工程”，从抓细节、强系统、贯宗旨、强理念、树典型、强机制入手，深化“服务价值年”活动，确保服务水平有新提高，服务能力有新增强，服务形象有新改进。同时，加强宣传教育，树立精神支柱。员工满意度直接受每个人价值观的影响，不同的员工对工作存在不同的价值判断和预期；同样的工作环境和回报，个人价值观不同，也会导致不同的员工满意度。因此要使广大银行员工树立正确的世界观、人生观、价值观。
2、考评考核方面。
将职工满意度与绩效考核结合起来。加强日常服务管理。按照“服务创造价值”的理念，深入研究提升服务效能的形式、渠道和内容。行制定了《营业网点服务工作现场检查考评标准》，按月通报，按季考核。制定《营业网点现场检查工作表》，作为工行各级服务管理人员每个工作日营业前、营业中和营业后的服务工作履职纲要。在此基础上，实行全辖服务工作月通报制度，并与支行当季绩效挂钩，实行季考核兑现制度。
3、组织方面。建立职工与银行管理者的沟通机制。建立一套有效的沟通机制，建设正式与非正式的沟通渠道的建设，并从组织与制度方面给予保障。
4、技能方面。加强对银行基层职工的业务培训。尽快让其适应新的机制、新的技术手段、新的服务理念以及新的工作环境和压力的要求，变被动的心态为积极的行动。
5、分配平衡方面。包括干部及职工在工作中的廉政问题对满意度的影响。
6、服务方面。
抓“细节”，深入开展“全员业务体验，改善100个服务细节”活动。“细节决定成败”，长治分行在发动全员查找不足和问题的基础上，各自列出10-20个需要重点改进的服务细节清单，提出改进措施，确定改进期限，分解落实责任。服务细节包括营业网点服务、业务难点疑点服务、业务流程和操作等。春节前夕，工商银行领导亲率保卫、运行、办公室等职能部门主要负责人对工行员工进行了突击检查，并对存在的工作细节问题进行了现场整治。
7、工作压力方面。
按照“客户满意不满意”的原则，长治分行统一设计“客户满意度调查表”广泛征求客户意见，认真分析影响服务工作整体提升的“瓶径”问题。不定期对营业网点客户体验度和满意度进行问卷调查，并针对服务客户的薄弱环节积极整改。提高员工的工作压力意识，有压力才有动力。
8、职业的稳定性方面。
坚持以“创佳评差”、“岗位学雷锋”和创建“文明单位”、“青年文明号”、“女子巾帼文明岗”等活动为载体，用正确的思想引导员工，用先进的文化教育员工，锻造企业精神，凝聚员工之力，形成了一心一意共谋发展的良好局面，落实好员工的职业的稳定性，实现了在新的起点上推动各项业务又好又快发展的目标。
员工满意度调查报告范文第5篇
关键词：员工；满意度；调查
中图分类号： C931.3 文献标识码：A 文章编号：1003-949X（2007）-03-0053-02
一家企业就像是一个由所有员工共同组成的金字塔，需要有一系列完善的制度和合理的流程，并通过良好的管理手段将其落到实处，这样组织才能够和谐运作，创造出强有力的竞争优势，进而吸引并留住优秀人才。那么，如何确认公司的各项制度和流程是否完善？如何确定公司的管理是否到位且没有盲点？如何确保组织运作是否高效和谐？要回答这些疑问，最直接有效的方式，就是进行员工满意度调查，听取员工的意见与反应，并进行组织诊断。
员工满意度调查是一种有目标和方向的系统化问卷调查方法，问卷的内容要完整全面，能涵盖多种不同主题，才能深入探讨员工对于制度的认知及接受程度，对于公司制度落实程度的评价和考量，以及对于领导与管理效能的认同程度，进而了解员工的承诺度与敬业度，诊断出组织的健康程度。
员工满意度调查是组织诊断的工具之一，其主要的目的在于，通过收集员工的反应与意见，发现组织现在及潜在的管理问题，进而改善问题点，以提升员工的承诺度与敬业度。有一种看法认为：只有当公司发生问题遇到障碍或需要重组变革时，才需要进行员工满意度调查。其实，这是认识上的一个误区。公司处在不同阶段会面对不同问题。当发生问题或组织变革时，公司的确可以通过员工满意度调查去发现症结所在，让组织变革进行得更为顺畅。但员工满意度调查就像是组织的健康检查，需要定期进行，才能保证早预防早治疗。生病时多半为时已晚，想要补救必然耗费更多的资源。因此，员工满意度调查可以让组织尽早发现问题，避免问题恶化，甚至可将问题扼杀在萌芽状态，从而降低公司的管理损失。即便是健康运转的公司也会因做员工满意度调查而更清楚公司能够吸引和留住更多优秀人才的优势何在，如果进一步强化这些优势，无疑会提升企业竞争力。根据研究显示，一个同时具有高度员工承诺与敬业的组织会为企业带来财务/利润的更快速成长。因此，定期进行员工满意度调查是许多世界知名企业必做的功课。近年来，随着全球化的发展和市场竞争的日趋激烈，一些本土公司也将员工满意度调查视作企业管理的一项重要工作和手段。
那么，在外资企业中，员工满意度调查是如何进行的？它一般包括哪些内容和步骤呢？
一、 进行员工满意度调查的步骤
第一步、前期准备阶段
1、 当公司确定要进行员工满意度调查时，首先应考虑选择一家独立、有资质又具有丰富操作经验的人力资源咨询/调查机构作为合作伙伴。一是为了确保整个调查过程的保密性及调查结果的公正客观性，使员工更愿意坦诚地回答问卷；同时也可以使该项调查进行得更为专业，如题目设计更为周全有针对性，还可以提供从问卷回收到调查结果的分析及提出改进建议等一站式服务。
2、与选定的合作机构充分沟通，包括确定本次员工满意度调查问卷的主要问题选项；公司员工如何按职能分类；应参与调查的员工数量；问卷采用的语言版本；调查开始和结束的时间即网路开通的时间段；出分析报告的时间；分析报告的格式和内容等。
3、由人力资源部门配合合作机构进行网上模拟测试，确保万无一失。
4、告之公司管理层相关事宜，获得其充分理解、支持与配合。
第二步、实施调查阶段
1、开通网上答题专门通道并通知所有员工。一般来说，现在的问卷调查大都会采用网上答题的方式来进行，有效问卷会直接由合作的独立机构负责回收分析。若不具备网上答卷的公司，也可采用书面回答的方式，由员工完成答卷封口后直接交给指定的合作调查机构。另外，员工满意度调查一般要求全体员工参加，这是希望能广泛收集每位员工的意见，让结果看起来更公正。采取抽样方法虽然较为省时，但相对的误差值也较大，数据的代表性可能也会引起争议。
2、 跟踪问卷递交数量的百分比并提醒并敦促员工及时答卷。通常，如果公司员工人数众多，网上答题窗口开通时间超过3周，则可以每周公布一次问卷回收率；如果员工人数较少，答题窗口开通时间在1周以内，则建议每天公布一次回收率。这样可以确保有足够的回收样本数，也可以使员工充分感受到公司对他们的意见和反馈的重视程度。
第三步、分析总结阶段
合作方人力资源咨询/调查机构对回收的有效问卷进行分析、归纳，递交并解读总结报告，提出相关建议。员工满意度调查结果一般是用数字和图表方式来呈现，这可以帮助组织清楚直观地了解自身不同方面的成绩和缺陷，更重要的是，可方便组织探究这些数字背后的原因，进行深入的分析。同时，有着丰富经验的调查合作伙伴也会协助组织发现问题、找出根本症结，并提出改善的办法和建议，让组织有明确的方向制定下一步的改善计划。
第四步、后续改善阶段
1、 将问卷调查报告的结果向CEO及公司管理层汇报并解读。
2、 设计与员工沟通的方案并将调查报告结果公布给员工。这一步骤应谨慎处理，否则很容易引起负面影响。例如，每次进行员工满意度调查，薪资福利的调查得分总是最低，公司没必要对这一结果采取回避的态度。因为薪资福利向来是员工最关心的议题之一，事实上，也很少有企业的员工会对薪资福利感到满意。虽然薪资福利这一方面的计分相较其它部分往往是偏低的，公司也不太可能在这方面完全满足员工，但这也未必代表公司在此方面做得很差，毕竟员工都会渴望得到更好的报酬，这是人之常情。这时，公司若有足够信息跟市场的平均水平作比较的话，其结果才会较相对客观公正。有些公司会发现，相比较于市场，他们的薪酬水平其实是高于平均数的，公司也可以将此数据作为和员工沟通的依据。
3、 针对调查结果所发现的问题，列出改善项目的优先级。调查结果总是呈现很多问题，又很难一次性全部改善，调查后若没有改善行动，反而会引起员工的不满。这时切勿贪心，应更有效地分配有限资源，让最关键的成效更快地展现出来，员工也会因此感受到企业的诚意，后续的改善才能推动得更为顺利。
4、 制定轻重缓急分类明确责任到人的改进计划并实施改进行动。这一步非常关键且有一定的时效性。所谓用专业技巧让坏事尽快变成好事，成败在此一举。如果制定了完美的计划却迟迟不见行动，也会令人失望，并大大打击了员工继续参与满意度调查的积极性。所以行动计划一定要合理并具有可操作性。
二、 员工满意度调查问卷的一般内容
通常，知名的人力资源咨询机构都已各自形成了完备的员工满意度调查问卷库，针对不同的地区和国家，内容可能略有不同。一般由员工承诺度、联盟性和授权度等几个核心要素引申出几大主题，包括薪资福利、发展培训、绩效管理、领导力及有效管理、直属主管的管理、战略及制度沟通、团队合作、工作环境、工作内容、及创新等。其中，“薪资福利和发展培训”主要关注“我”的问题；“绩效管理、领导力及有效管理和直属主管的管理”主要聚焦公司管理层面；“战略及制度沟通和团队合作”关心的是个体的交互感应；“工作环境、工作内容及创新”主要解决组织的内外环境健康。问卷的全部问题一般控制在60-80道之间。另外富有专业知识和行业经验的人力资源咨询机构的专家还会根据不同行业、不同组织类型的公司设计出度身定做的调查问卷。如针对金融业的服务特性，会增加一些客户服务导向的内容；再如，针对强调诚信的组织，会增加一些类似价值观导向的问题。
员工满意度调查报告范文第6篇
关键词：员工满意度,量表,指标
中图分类号：F12文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）11-0170-02
1 调查前需要明确的问题
我们认为，企业中的员工满意度调查首先要务实，必须根据企业实际状况适时适度开展，在进行调查前，要明确几个问题：
1.1 员工满意度调查的目的
一般来讲，企业规模达到一定程度时，需要随时监测企业人力资源状况、企业管理状况，所以需要定期进行满意度调查。
1.2 员工满意度调查的理论基础
研究员工满意度的理论基础大多为激励理论。从不同理论、不同视角的理解基础上研究满意度，结果的解释和利用会有很大差异，一般来讲，可以分为三大类：一是认为满意度是对工作持有的一般态度的单一整体概念；二是重视满意度的原因；三是认为工作满意度由多种因素构成，主要取决于个体对各因素的认知评价和情感反应。企业文化理念的主导因素决定了调查的理论基础，从某种程度上讲，它也是企业文化理念对员工影响的延伸。
1.3 调查结果处理
我们在作了满意度调查后，最好拿出一些解决方案，让员工看到我们采取了适当的行动，否则容易使员工产生满意度调查使“形式主义”的想法，更会影响满意度调查和人力资源部门的信誉度。
1.4 调查的重点对象
员工满意度调查的一个很重要的作用是用来预防我们期望保留的员工流失，所以在调查前，我们一定要确定哪些对象一定要参与调查，哪些对象具有一定的随意性。
2 问卷设计问题
2.1 问卷指标
国外有很多关于满意度的影响因素和问卷指标的研究，并设计出很多优秀的量表。洛克（Locker）通过研究认为，员工满意度构成因素包括：工作本身、报酬、提升、认可、工作条件、福利、自我、管理者、同事和组织外成员10个因素。阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出，员工满意度的结构因素包括工作本身、上司、经济报酬、升迁、工作环境和工作团体。1957年，明尼苏达大学工业关系中心的研究者基于工作适应理论进行了一系列研究，并编制了明尼苏达满意度量表MSQ。MSQ量表分为长式量表（21个分量表）和短式量表（3个分量表）组成。短式MSQ包括内在满意度，外在满意度和一般满意度三个分量表。长式MSQ包括100个题目，可测量工作人员对20个工作方面的满意度。
我国员工满意度研究主要依托国外理论和量表，根据国内需要调整后开展的研究比较多，如吴宗怡、徐联仓对于MSQ量表的修订和使用，冯伯麟对于教师工作满意度构成提出五个维度：自我实现、工作强度、工资收入、领导关系和同事关系。但是，至今尚未研制出用于诊断我国企业员工工作满意度的调查工具。
综合国内外的研究，影响员工满意度的因素主要有以下几个：工作本身（内含员工对工作本身的兴趣、工作的挑战性、学习机会、成功机会等）；报酬（包括报酬的数量、公平性及合理性）；晋升机会（含认知的晋升公平性与合理性）；工作条件（含工作时间的长短、机器设备及工作环境等）；领导风格；人际关系；个体特质（而其又由工作自主性、角色模糊性、角色冲突性影响）；企业的发展状况（含经营状况、管理机制、发展前景等）。当然从宏观上看，对于年龄、性别、年资、婚姻、学历和职位等影响满意度的人员统计特征因素亦应关注。
2.2 评估方法
目前，满意度量表调查多采用两种评估方法：单一整体评估法和工作要素总和评分法。单一整体评估法只要求被调查者回答对工作的总体感受，如“就各方面而言，我满意自己从事的工作”。许多研究表明，这种方法比较简单明了，因为满意度的内涵太广，单一整体评估法成了一种包容性更广的测量办法。不过，这种方法因只有总体得分，虽然可以知道企业的相对满意度水平。但无法对企业存在的具体问题进行诊断，不利于管理者改进工作。工作要素总和评分法强调用多种要素评价员工工作满意度。首先，需要确定工作中的关键维度，然后编制调查问题，再根据标准量表来评价这些维度。相比而言，它比单一整体评估法操作起来复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果，有利于企业根据存在的问题，制定相应的对策，提高员工的满意度。通常在工作满意度评价量表中，既要考虑对各要素的分别评价，以诊断工作背景中存在的问题，还要安排单一整体评价的内容，把他们有机结合起来，使调查更加准确，更能反映企业真实状况。
3 数据分析与结论报告
根据员工工作满意度调查的目的，我们可以得到描述性与推论性的统计资料。这些资料再经整理，配以图、表和数字解释，就能获得有用的工作满意度信息。最后经过全面、科学、专业的整理、归类和判断分析，向企业提供有价值的意见和建议。员工工作满意度的调查报告可分成以下几个部分：（1）总体满意度分析；（2）部门满意度分析；（3）部门满意率排名；（4）罗列出所有问题的平均值、主要得分范围、各选项的样本数及所占百分比；（5）将问题根据满意率得分排序；（6）相关问题的交叉分析；（7）开放式问题分类和汇总；（8）意见和建议。当然，根据每家企业所要求的深度、内容的不同，可以得出不同类型的报告。
我们认为，对于数据分析深度把握主要根据企业的需要、企业能力，不一定越详细、越深就越好，而且，企业在某段时期关注的问题不同，作为满意度调查，也应该与时俱进，不能将企业员工满意度调查与科学研究等同，一定要避免资源浪费。
我们发现，一些满意度调查常常停留在分析调查结果上，并没有拿出实实在在的解决方案。这不仅使满意度调查流于形式，而且使调查的效果也大大削弱，甚至会适得其反，给员工留下不好的印象。所以，制定解决问题的行动计划是尤为关键的一步。我们建议，进行员工满意度调查后，要对调查结果进行仔细分析，企业为此应举行有结构化访谈提纲的讨论会，并制定下一步的行动方案。其中，高层领导对整个企业和各部门情况汇总的讨论不可缺少，还应讨论员工满意度调查中的关键问题、每个维度的结果，解释这些结果，并收集一些补充意见，探索结果中可能隐藏的具体问题是什么，并讨论如何来处理这些问题。对于劣势项目，务必在企业力所能及的范围内提出改进方案。
4 调查误区
4.1 将调查结果和奖金联系在一起
许多公司把员工满意度调查的结果作为一个指标来决定发给管理者的奖金，这样做确实有一定的价值，但是一个管理者如果觉得自己可能有失去奖金的危险，那他可能会在调查开始前或调查时采取一些对策来影响调查的结果。因此，员工满意度可能由于投机性的操纵而短期内获得提高，导致调查结果的失真。
4.2 调研内容过分追求详细
一般来说，内容越详细就意味着题量越大，要占用员工大量的时间，员工容易产生应付心理，答题的质量自然受到影响。另一方面，调研活动只是帮助找到公司存在问题的方向，想仅仅依靠调研就发现企业的具体问题是不现实的，具体问题的发掘和产生原因还需要后续大量的分析、考察和考证工作。
4.3 因多数而放弃少数
根据“二八原则”，当一个企业80％的利润是20％的人创造的时候，我们做调查时是否为了另外的80％的人而放弃这关键的20％呢？如果忽略了那关键的20％，调研报告的有效性和目的性将大大折扣，企业该解决的问题还是没有解决或者是错误的解决，那样的损失将更大。
4.4 调研重点关注满意度分数
开展调研的目的不是为了得到满意度分数，不同企业或不同时期，满意度分数没有可比性，并不是说分数高企业就不需要改进，分数本身不能说明问题。
4.5 满意度的提升会提高员工的工作效率。
研究表明，提升员工满意度并不一定能够提升员工的生产效率，高满意度的员工不一定是高绩效的员工，但是一个低满意度的员工一定不会产生高的绩效。现在的研究还没有找到其中的关系，它们之间不是简单的相关关系，可能会存在“介质”的问题。所以如果对满意度调查存在着这种期望或者假设，都是错误的。
4.6 满意度的绝对值一定是提高的
员工的满意度都是相对的，是随着员工心理状态的变化而变化的，员工的心理期望永远存在，而且标准是在不断变化的，这个数值只是反映员工的期望心态在改变。
5 结语
员工满意度是关系企业可持续发展的战略性因素，是人力资源管理工作得以开展的基础.世界上许多一流的企业,如通用电器、宝洁、可口可乐、吉列等每年都定期在企业内部开展员工满意度调查，并根据调查结果改善人力资源以及其他管理工作。透过满意度调查可以帮助企业提升各项管理的水平，可以增强企业凝聚力并最终提升企业的核心竞争力。另外国内的理论界应该加大在此方面的研究力度，为实际操作提供更完整的理论支持.企业更应该尽快引入员工满意度调查这一方法，使自身各项管理工作更具针对性。
参考文献
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员工满意度调查报告范文第7篇
【摘要】全球经济危机爆发到F在近10年，世界整体经济形势仍不容乐观，我国也结束了30多年的高速增长，进入了“经济新常态”。而互联网经济的飞速发展，对实体经济也产生了巨大的冲击，企业之间竞争更加激烈，迫使企业必须转型升级，以获得更加健康的发展。企业要想应对危机，就离不开人才资源。对于企业来说，提升员工对公司的满意度，留住人才。激发他们的创造力和活力，是企业保持竞争力的关键。
【关键词】满意度 调查 统计分析 措施
早在春秋战国时代，大思想家孟子就曾经说过：“天时不如地利、地利不如人和”。及其简明地阐释了有利的时机和气候不如有利的地势，有利的地势不如人心所向，上下团结。也就是说，如果能提高员工对公司的满意度，增强他们对企业的认同感，这样就能催使员工团结奋进，乐于奉献，把企业当家，与企业同呼吸、共命运，企业就能有效地抵御风险，在激烈的竞争中立于不败之地。然而在现实当中，员工对企业抱怨多，工作满意度低，以至于工作效率低，离职率高，进而影响企业的发展。因此，企业如何吸引并留住人才，提升员工的满意度，就成为摆在企业面前亟待解决的课题。
制药行业属于传统生产制造行业。因为我国化学制药产业相对发达国家起步较晚，加上整个行业技术创新能力不足，在全球制药产业的格局中，处于底端的加工制造环节，受土地、劳动力价格、环保等影响比较大，尤其是劳动力价格增长过快，2016年传统制造行业的员工年收入的增加已达14%，远远超过GDP增加速度。加之劳动力受教育程度提高，对收入有很高的预期，而民营和私营企业主要支撑的制造企业需要大量劳动力，因为竞争激烈、利润下降、转型缓慢等因素的影响，却不愿、不能较大幅度增加员工收入，以至于离职率较高。
中国最大的互联网招聘企业之一――前程无忧的《2016中国企业员工离职率调查报告》显示，2016年整体离职率超过18%，其中民营企业离职率高达32.5%，传统制造业中的操作人员类离职率最高，达到31.5%；生产管理类其次，为27.1%。2016年医药行业的离职率总体为20.45%，本土医药企业的离职率达到四年来的高点，为17.9%，2015年这一数字是16.6%。另外值得关注的是，2016的主动离职率将大幅度攀升，将达到15.1%。因此，如何提升员工满意度，降低员工的离职率，对于制药公司的健康发展至关重要。
一、满意度调查的背景
X制药公司最早成立于90年代的市属小型国企，2003年重新，公司主要研发、生产、销售现代中药制剂、生物制剂、功能性保健食品。产品涵盖骨科、儿科、妇科、心血管科、内科、肿瘤科临床用药。
现有国家准字号药品29个，研发完成等待批文的药品17个，保健食品3个，正在研发的新药3个。至今已成长为一个现代化生物医药高新技术企业，总资产超3亿元，且形成了产、学、研相结合的企业发展模式，保证了企业产品的优良品质和确切疗效，发展前景广阔。目前企业在职员工400余人。从长远看，居安思危，才得长久。企业也须不断地改造和提升，增强自身竞争优势，才能在激烈的市场竞争中不被淘汰。随着企业规模的发展壮大，现行管理模式和管理制度已跟不上企业面临的机遇和挑战，对企业做诊断并进行变革已成为当务之急。
现代管理理论认为：“没有测量，就没有管理。”而员工满意度调查体系，就是一个诊断组织管理现状最为重要的“温度计”和“晴雨表”。员工满意度调查是企业和员工进行正式交流的一个重要平台，针对全员的满意度调查，能够使企业与员工进行正式的交流和沟通，了解员工的需求、想法和建议，帮助企业发现运营中存在的问题，并采取相应措施对其进行改进，为企业制订企业经营管理决策提供数据支持。全面提升企业管理水平，实现利润提升可持续性发展。
二、员工满意度概念及其影响路径分析
员工满意度（Employee Satisfaction Degree），是指员工在企业中的经历满足员工的需要而产生的一种喜悦的心理状态。员工在企业中的经历越能满足员工的需要，员工越满意。这种经历不仅是员工的一种职业经历，还包括员工在企业中所有的生活经历，这种需要也包括获得报酬、得到成就和价值、得到认同等各个方面的需要。
利润链理论认为，企业的客户可以分为两种：外部客户和内部客户。外部客户即客户或消费者，是企业利润的直接来源；内部客户即企业员工。一般的企业往往非常关注外部客户的满意度，却忽视了内部客户――员工的满意度。只有满意的员工才能兢兢业业地工作，做到对企业忠诚，只有敬业和忠诚的员工才能更好地投入工作、更好地服务客户，使企业拥有忠诚的外部客户群，从而使企业获得长远的发展。
其核心思想为：利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、人均劳效之间存在着直接、牢固的关系。客户忠诚度是源于客户满意度，企业提供的服务价值决定了客户的满意度，而企业员工的满意度和忠诚度决定了企业服务的价值。从这个角度而言，员工满意度从根本上决定了客户满意度，进而决定了企业获取利润的多寡与持续增长速度。
三、X制药企业员工满意度现状
按照对工作回报的满意度、对工作背景的满意度、对工作群体的满意度、对企业管理的满意度和对企业经营的满意度等影响员工满意度的五个维度的因素进行设计调查问卷。[5]本次调查过程，接受调查的员工涉及X制药公司总部及两个生产厂区，发放问卷394份，回收问卷365份，其中总部厂区218份，两个生产厂区147份，有效样本为361份。
本次问卷统计采用电子表格形式全盘录入，在分析中有部分关键性数据进行了交叉分析。并对该公司员工的一些开放式问题做了相应记录。
具体数据展示及分析如图：
从上图的统计分析结果可以看到：在对工作的满意度方面，该公司员工对目前所从事工作的喜好比较明确，要么满意，要么不满意，仅有1%左右的员工对这个问题采取回避态度。94.52%的员工对目前工作感到满意，不满意的只占3.29%，该公司每个系统的员工对工作满意度均在90%以上，属于强指标。这说明绝大多数员工对自己工作的问题认识比较清晰和成熟。
在对该公司的满意度方面，总体而言，有95.07%的员工对公司感到满意，每个系统的员工对公司的满意度也均在90%以上，从该数据我们看到员工对公司的满意度情况很好。
经过对该公司员工满意度调查数据的深入分析后，可以看出，员工对该公司的整体满意度较高，员工自身工作岗位、对公司的归属感和忠诚度也较高。但仍存在一些问题，比如某些关键性指标之间不能相互验证，甚至背离。管理层管理技能、管理艺术和整体素质有待提高，员工对公司制度缺乏敬畏之心。
四、满意度提升方案与改进措施
1.建立完善透明公正的管理制度
这一问题主要针对开放式记录中员工提到的管理公平性问题。根据公平理论，当企业的内部管理制度缺乏公平性时，会挫伤员工的工作积极性，使努力工作的员工倾向于减少工作投入，以减轻内心的不平衡感。因此，缺乏公平性的管理制度将无法保障企业的员工敬业度与忠诚度，从而无法保证企业的整体绩效。
建立奖励体系及年度奖励计划，比如重大贡献奖，超额利润分享计划。奖励应与晋升制度、考核结果相结合。薪酬制度的结构应公开化，说明薪资的结构，以消除员工的疑虑和不满情绪。明确薪资管理办法、考核办法、晋升及奖励办法。发挥薪酬体系和考核工具的激励和引导作用。奖惩需及时、公开、公正，避免人情包袱，才能建立风清气正、积极向上的管理环境。
2.设置结果导向的薪酬结构
薪酬结构体系主要解决两大问题：一是股东和员工的利润分成；二是员工队伍稳定及激励问题。根据马斯洛需求层次理论，薪酬问题属于满足第一层次生理需求的范畴，当员工对自己的薪酬不满意时，将会严重挫伤他们在工作中的积极性，并倾向到企业外部寻找职业机会。而在本次调查中，相当一部分人对公司薪酬不满意，该公司应慎重考虑薪酬体系中存在的问题。建议进行内部比较时，薪酬设计要公平合理，包括横向平等性和纵向的级差。与外界比较时，要明确公司的薪酬水平在行业中或地位相似的企业中处于什么地位，与其它企业比有哪些优势和劣势。该公司在进行薪酬设计时，进行必要的位分析、职位胜任模型构建，设立职务贡献高低的统一标准和有说服力的度量模板，增加制定标准的透明度，使员工从心里认同内部分配是公平的，并为他们所广泛接受。可以实现灵活的薪酬和福利设计体系，使员工在对自己的薪酬和福利结构的选择上有一定的自由选择权，这样不但能够更有效地针对员工个性和需求向他们提供适合自己的薪酬方案，也能减少他们的比较意识及不公平感。
3.让员工获得更好的职业发展机会
企业运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就可能得不到极大发挥。管理者首先应当明确员工的职位升迁不应是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标，是员工追求职业发展的必然。新一代的人力资本最大的特点为“人才化”和“员工觉醒化”，员工与企业之间是一种平等、健康、和谐的契约关系。人才需要成长，企业应为优秀人才提供足够的晋升空间，并制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其拥有向前发展的希望。比如针对技术或管理方面的高潜质人才，千万别吝啬职位名称，比如技术人员，公司可以直接聘用其作为终身成就技术专家。
可以考虑对该公司人力资源状况进行盘点，根据现有人员结构、人才需求及机构编制模型。启动人才梯队建设和管理培训生计划，培养计划可以包含两条路径：一条管理型人才，一条是技术型人才。这样做可以解决两个问个问题：第一，解决基层关键岗位人才队伍建设及骨干员工储备问题。第二，解决有职业追求、有潜力人员的职业发展问题，给他们一个清晰的职业生涯规划和奋斗目标。同时引进咨询机构，对公司进行职级体系再造，从机构编制的高度为员工晋升打开上升空间。
4.对员工工作成果进行积极地反馈，增加其精神回报
该公司应对各部门管理干部进行管理能力培训，使他们在工作中能够对下属的工作成果进行及时正强化，给予他们及时的评价、建议和肯定，提高员工在工作方面的自信心、积极性，增加他们对公司的归属感，使他们真正融入企业中去。另外，该公司还可以制定相应措施，从公司层次对下属的工作成果进行正强化，如公司开展评选月度、季度、年度优秀工作人员，对工作表现优秀的工作人员给予精神或适当物质奖励等等。并在整个企业中建设一种浓厚的勤奋、上进、超越自我的企业文化，无形之中使员工形成对勤奋、敬业、上进的自我要求。
5. 强化企业文化建设
该公司要提高员工组织认同感，首先应建立独有的特色企业文化，并大力加以宣传，形成特色企业文化，让员工充分感受到企业的前景和活力，以增强员工的归属感，从而提高员工对企业文化的认同感。其次，还应将企业的战略与人性化管理思想与企业文化充分融合，使员工明确知晓企业的发展战略规划，增强员工对于企业的感情，提高员工对于企业文化的认同，从而最终提高其满意度。优秀企业的核心是“以人为本”。必须要尊重员工，只有这样员工才会更加从内心认同企业，愿意和企业结为共同体，把企业的目标视为个人的目标，把个人命运与企业的将来放在一起，提升对企业的满意度，强化凝聚力和向心力，从而提高企业的竞争力。
参考文献：
[1]前程无忧《2016中国企业员工离职率调查报告》
[2]翰威特统计数据
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员工满意度调查报告范文第8篇
[关键词] 员工满意度 测量 人口统计学特征因素
员工满意度是指员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较后形成的感觉状态。国内外关于员工满意度的研究大部分针对其测量、影响员工满意度的人口统计学因素等进行探讨。
一、员工满意度的测量
关于员工满意度测量的研究主要集中于测量方法及测量工具两个方面。
1.测量方法。国际上，目前被企业普遍接受和采纳的员工满意度测量方法主要有两种：单一整体评估法与工作要素综合评价法（Robbins，2005）。
单一整体评估法。Robbins（2005）对其描述为，员工综合考虑所有因素后，对自己工作的满意程度。Wanous，Reichers，Hudy（1997）对这个方法的使用持支持态度；而Kalleberg（1974）指出，该法是基于员工满意单维概念的假设，不利于管理者改进工作。
工作要素综合评价法。这种方法首先需要确定工作中的关键维度，然后询问员工对每一维度的感受。相比而言，它比单一整体评估法操作起来复杂一些，但能获得更精确的评价和诊断结果。
在我国，员工满意度测量的问题直到近几年才引起企业和学者的关注，测量工具采用的几乎都是源于西方文化的问卷结构，没有考虑或很少考虑我国企业自己的文化背景。
2.衡量工具。国外应用较多的员工满意度测量工具主要有明尼苏达工作满意度调查表（MSQ）、工作描述指数（JDI）、彼得需求满意度调查表（NSQ）和盖洛普咨询公司测量问卷。
明尼苏达工作满意度调查表（MSQ）。该调查表是由明尼苏达大学D.J.Weiss等人（1967）基于工作适应理论设计的，分为长式和短式两种。特点是，对员工的整体性满意度和各个维度的满意度都给予了完整的测量和评价；缺点是，题量比较大，被测量者是否有足够的耐心和细心在误差问题方面很难把握。
工作描述指数（JDI）。JDI是最常用的员工满意度测量量表，是由Smith等（1969）心理学家设计的，可衡量员工对工作、升迁、报酬、管理者及同事五个维度的满意度。JDI不像MSQ那样对工作各方面进行精确的诊断，并不是很适合对组织的实际问题进行分析和解决。
彼得需求满意度调查表（NSQ）。该量表主要适用于管理人员的满意度调查，其满意度调查的提问集中在管理工作的具体问题和异议上。
盖洛普咨询公司测量问卷。该问卷包括12个问题，通过对12个问题的回答，可以很好地反映员工的工作认可度、事业成就感、合作和谐度、企业认同度，同时也反映了满足员工高层次需要的激励性指标。缺点是，对满足较低层次需要的指标关注不足。
我国学者对员工满意度测量问题的研究处于起步阶段。徐联仓等人（1978）的有关员工满意度调查报告在“光明日报”发表后，引起国内外舆论的广泛重视，这是国内最早进行的员工满意度调查；吴忠怡、徐联仓（1988）对MSQ进行中国地区的修订；卢嘉等（2001）在国内外有关员工满意度研究的基础上，开发了针对我国现状的员工满意度量表。
二、影响员工满意度的人口统计特征因素
与员工满意度相关的人口统计特征因素主要指年龄、性别、教育程度及工作时间。
1.年龄。有关年龄与员工满意度之间关系的研究，得到的结论并不统一。Bourme（1982）就年龄对员工满意度的影响进行了研究，结果表明，年长的员工总体工作满意度水平高于年轻员工的满意度；R.Lee & E.R.Wilbur（1985）研究指出，年龄与员工满意度之间正相关（至少年龄在60岁以上的数据如此）。MeCue & Gianakis（1997）发现年龄与总体员工满意度呈正相关；另一些研究则发现二者成“U”型曲线关系（G.Zeitz，1990；G.Koretz，2000）。我国一些学者在这方面也进行了一些实证研究。例如，袁声莉等（2002）研究表明，年龄和总体员工满意度呈“J”形关系曲线；潘澜（2002）、李昭娜（2006）、刘芳（2007）的问卷分析显示，不同年龄员工的满意度水平存在显著差异；黄先勇（2003）的调查显示，员工满意度随年龄增长呈现“U”型曲线变化。
2.性别。Herzberg（1957）认为，关于性别与员工满意度之间的关系研究，没有一个简单的结论。Mottaz（1986）对不同职业、职位的员工满意度研究表明，性别在员工满意度各维度及总体员工满意度上均无差异；Mason（1995）研究结果显示，男性在总体员工满意度、待遇等方面的满意度显著高于女性，而在另一些方面则恰好相反；Cheung & Scherling（1999）对台湾高科技行业员工的工作满意度研究发现，男性比女性的员工满意度要高。我国相关研究得出以下结论。王重鸣等（1995）研究发现，女性比男性的满意度高；潘澜（2002）分析显示，性别差异显著，女性的满意度水平低于男性;黄先勇（2003）、李昭娜（2006）、刘芳（2007）调查显示，女性员工满意度比男性员工要高一些。
3.教育程度。研究表明，教育程度与员工满意度的关系既可能是正相关也可能是负相关。Carrell & Elbert（1974）的研究指出，教育程度对员工满意度存在负面影响；然而，Quinn & Baldi de Mandilovitch（1980）得出如下结论，教育程度对员工的整体工作满意感具有正面影响，大学教育水平的获得将会导致员工满意度的极大增长；Terry等人（2001）的研究结论是，学历在对工作、报酬、升迁、管理者及同事的满意度及总体工作满意度上都有显著差异。我国在这方面的研究也比较丰富。刘金钵等（2001）、冯田华（2001）、潘澜（2002）、谢祥项（2003）、王华、黄燕玲（2004）、李昭娜（2006）、刘芳（2007）研究表明，学历和员工满意度呈负相关；而袁声莉等（2004）的研究显示，本科及以上学历的员工满意度最高，其次是高中或中专学历的员工，大专学历的员工满意度最低；黄先勇（2003）调查显示，具有大专以上学历的员工，受教育程度与员工满意度呈显著的负相关。
4.工作时间。Gruneberg（1979）将工作时间定义为在某一企业组织的服务时间，并提出其与员工满意感之间的相关性是不明确的，随着工作时间的增长员工满意度可能是降低的。Bedeian，Ferris & Kacmar（1992）的研究结论显示，工作时间与员工满意度具有正相关的关系；而Gibson & Klein（1970）指出，工作时间和员工满意度呈负线性相关；Smith（1996）研究表明，工作时间少于6个月的新员工满意度显著高于工作时间超过6个月的老员工，而在老员工中出现高的离职率；Terry等人（2001）的研究显示，工作时间在对工作、报酬、升迁、管理者及同事的满意度及总体员工满意度上都有显著差异。我国相关研究结论如下：潘澜（2002）、李昭娜（2006）、刘芳（2007）分析显示，员工满意度在工作时间变量上不存在显著差异；袁声莉等（2002）研究表明，工作时间与总体员工满意度的关系曲线呈凹形；刘凤瑜等（2004）的调查结论表明，工作时间为两年以上的员工总体员工满意度显著高于工作时间为两年以下的员工。而王华、黄燕玲（2004）调查发现，员工满意度与工作年限呈正相关。
三、存在的问题及未来研究方向
纵观国内外关于员工满意度的研究，可以发现：在许多研究中，员工满意度的测量方法、测量工作不同，以至在探讨影响员工满意度的人口统计特征因素时出现了许多相互矛盾或不确定的结果。其次，在研究方法上，应采用更科学、准确的取样与统计分析技术。最后，对员工满意度进行跟踪研究，即对同一企业实施这种管理活动不同阶段员工的心理和行为变化，进行比较研究。
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[5]张黎莉:员工工作满意度研究综述.企业经济.2005，2：29
员工满意度调查报告范文第9篇
关键词：中小企业 激励机制 内涵理解 评价体系
企业激励机制，是企业通过物质和精神的手段来创造、激发、满足并维持员工工作积极性、主动性、创造性的基本条件，从而保证企业实现预期目标的功能。激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作。
笔者目前对宁波鄞洲区的中小企业做了员工满意度的抽样调查。调查方法为在被调查企业中定期从不同维度（年龄、岗位、教育程度、工龄、不同岗龄）抽取对象制订不同的调查问卷及访谈问题，然后对结果进行测量、分析和比较。其中员工满意度从以下几方面调查：员工360度评估；企业文化调研;薪酬满意度调查；员工培训和发展调研；团队评估和自我发展；人力资源流程评估，员工聘用，员工辞职等。企业可以借助调查成果准确了解不同员工的工作状态、反省企业管理状况，及时采取有效纠正和预防措施、改进企业管理、增强企业凝聚力。也可以以此作为了解不同员工对激励的需求、建立适合不同中小企业激励机制的基础。
服务性行业如酒店，以宁波鄞州区红业酒店为例：调查表明自从红业酒店要求及时向员工公布2009年员工满意度调查报告，开诚布公，用诚实、公开的态度揭示问题。针对满意度不高的问题，总经理室召开“员工满意度调查改进计划讨论会”，分析根源，讨论各项改进措施，并将实施改进计划，向员工反馈改进情况，让员工实时对管理层工作进行监督，真正做到想员工所想，急员工所急，提高员工参与积极性。整个系列的机制，对员工的激励有很大的帮助。
其他四家中小企业(宁波鄞州区新蕾电子有限公司，宏泰服装厂，顺发制衣，勤业电动机厂，)员工的满意度调查表明：员工满意度和企业的竞争力息息相关，大致估计员工满意度每提高5%，企业盈利随之提高2.5%。这些都表明了提高员工满意度对企业的发展有着直接而深远的影响。
从调查分析，目前宁波市中小企业的激励机制尚存在不少问题，其不完善的主要原因表现在以下几个方面：
1 对激励机制内涵理解的偏差
激励不等于奖励。从完整意义上说，激励应包括激发和约束两层含义奖励和惩罚是对立统一的。激励并不全是鼓励，也包括许多负激励措施，如罚款、降职、淘汰激励等。
精神奖励不容忽视。提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励，其实企业实施的激励不单单是物质上面的，更应该重视精神的奖励。
平均分配等于无激励。在激励实施的过程中，应该辅以系统科学的评估标准，一定要注意公平原则，让每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生负面效应。
2 家族式经营管理模式制约
改革开放以来，我国尤其是宁波，绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的，这是中小企业发展的一个典型模式，它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时，传统的家族式管理出现了危机，于是人们对传统的家族式管理提出了质疑。
笔者认为家族式企业最大的弊端在于：太注重人情味，制度可有可无，而且制度大部分都流于形式。不同的家族企业的管理方式以及所谓的解决弊端的方式必然也是不一样的，不过如果能从源头上制定相应的规范以及奖惩制度，并有相应的监督稽核部门进行督导，相信一定程度上是可以解决问题的。
家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，要着重解决以下问题：①建立规范化的经营管理机制；②有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；③塑造企业文化，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。
3 缺乏系统、公正的评价体系
这与中小企业的规模有一定的关系。根据中小企业的特点，存在着以下两点弱势，亦导致了其激励机制的不完善。一是人力资本弱，人员的整体素质也较差。中小企业大都是业主自主经营，业主相对于从市场上聘用的职业经理来说毕竟专业知识有限，管理手段、管理体制相对较差。二是财力、物力有限。中小企业与大型企业相比较，其中一个最大的特点就是它的资产额、经营额较小，在市场竞争中处于弱势地位。中小企业总体上看比大个企业要弱，但由于中小企业经营的业务较单一，尽管从总体上讲,相对于大企业处于劣势,但在具体到某一项业务上，其人力、财力、物力相对于大企业却可以占绝对的优势。这有如战争中的强弱双方的较量，总体上处于绝对弱势的一方，在具体的某一战役上可以集中优势兵力，占绝对优势，各个击破。比如，作为中小企业没有足够的人力、物力、财力从事汽车生产，但可以集中有限的人力、物力、财务生产出世界一流的汽车配件投放于市场，不能生产大的配件，可以生产小的配件。
中小企业激励机制的建立与否与企业效益、发展阶段、管理模式紧密相连；中小企业激励机制有无或优劣直接影响其效益和竞争力；中小企业应结合自身特点建立恰当的文化激励机制、公平的利益分配机制、鼓励员工参与管理和建立长期激励机制等，只有如此，才可能实现其可持续发展。
参考文献：
[1]陈德铭，周三多.中小企业竞争力研究[M].南京：南京大学出版社，2003，27(2)：80-8.
[2]古雪燕.浅谈企业管理中的激励机制问题[J].科技信息.2011(01).
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