公司文化管理制度篇1
[关键词] 母子公司 文化控制 管理控制
随着中国经济体制改革的不断深入，母子公司管理体制在许多大企业中已经逐步确立。然而，中国集团化发展多受政府行政干预，集团公司缺乏有效的管控，给集团公司带来“集而不团”的先天性不足。
一般而言，把握好母公司对子公司的管控力度会从制度和文化两个方面进行平衡。制度平台并不难搭建，难的是如何使子公司沿袭母公司文化。面对这个难题，母子公司的文化控制显得尤为重要。集团公司应很好地利用文化控制手段，统一员工思想，使员工积极主动地为达成组织目标而努力工作。
一、母子公司文化控制的内涵
母子公司文化控制是特定环境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者认为，控制的核心是监控和评估，能被监控和评估的现象有两个，即行为和结果。当结果和行为显而易见时，正式的结构化控制手段可以利用。但是，当结果不容易测量，行为不容易监控的时候，文化控制就需要发挥作用。
从定义上来讲,文化控制是指利用企业的愿景、共同信念来管理子公司。它是一种通过外派经理人、广泛的培训和交流、经常性的私人沟通、授权子公司等方式来实现母公司对子公司的文化传入,从而使子公司的员工具有与母公司相同的价值观、信念和行为模式等，能够积极主动的为达成组织目标而努力工作的控制手段。
二、母子公司文化控制的影响因素
文化控制在实施过程中会受到许多因素的影响，在考察这些影响因素时，需要从内部、外部环境两方面来把握。
1.外部因素。本文把影响文化控制的外部因素归结为两类：母国与东道国的文化差异程度和母子公司的行业特点。
(1)母国与东道国的文化差异程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化与子公司的文化有很大的差异，母子公司可能会产生严重的文化冲突，子公司可能很难为了顺从母公司而改变自己的行为，特别是当这种文化被母公司高度重视并强力推行的时候。当母公司在海外建立新的子公司时，如果两国具有很大的文化差异，那么，母公司在跨国经营中会经常出现沟通上的失误，使得企业经营环境更加复杂，从而加大了市场经营的风险，这样，母子公司文化控制的实施就会出现许多障碍。反之，两国存在的文化差异越小，双方的文化差异越容易处理，母公司的文化整合与控制越顺利。
(2)母子公司的行业特点。母公司在进行文化控制时，要求下属子公司在共同价值观与母公司有一致性，这种一致性随着行业特点的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心价值观与行业文化的交融。因为在同一行业背景下，母公司对子公司的文化输出很强,子公司的文化模式就必须根据母公司的核心价值观进行运作；如果行业背景不同,比如母公司的行业背景是制造业，而子公司的行业背景是服务业,则两种文化的兼同性较低，母公司的核心价值观必须根据子公司的行业背景进行低度统一。
由上可以得出结论,母子公司的行业特点越相近，母公司对子公司的文化输出越强,母公司的文化控制越顺利。
2.内部因素。(1)领导者。许多研究表明，集团公司共同的价值观往往同企业创始人的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，与其意志、胆量、魄力、品格等有着直接的关系。有效的文化控制背后最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如IBM的约翰・阿克斯和通用电气公司约翰・韦尔奇等。一般来说，如果集团公司的领导者对文化控制的功能意义有充分的认识，那么母公司就会重视文化控制手段的使用，对子公司的文化控制程度也会加强。
(2)母公司的战略。战略的不同意味着管理重点的不同，管理重点的不同意味着资源配置的不同，对集团公司的文化控制也就有着不同的要求。
在实施成本领先战略时，所需要的资源是持续投资、科技开发能力、市场营销手段以及内部管理的水平，母公司会倾向于硬性的控制，如财务控制、投资控制、绩效控制等；成功地实施差异化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构，这时母公司会注重文化控制手段的使用；重点集中战略是强调市场份额和运营成本的战略，关键是选好战略目标，相对于其他两种战略，实行集中战略的母公司更倾向于使用文化控制手段。
(3)子公司对母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨国公司控制问题的时候指出跨国公司总部对于子公司的控制是需要较高的资源成本的，例如时间和人力资源等。因此，总部对于子公司的控制程度和控制类型，将随着该子公司相对于总部的重要程度而变化。
子公司与总部或其他子公司之间的交易数量表明，海外子公司相对于总部的重要性越强，总部对该子公司的人员控制也越强，这种人员控制增强的趋势是通过子公司的高层拥有更多的总部派遣人员体现出来的；另外，当跨国公司总部对子公司投入了更多的资源时，它就倾向于花费更多的时间和成本，来加强对子公司行为和人员的控制。
三、母子公司文化控制的实现
集团公司有必要采取一系列方式来实现文化控制，如外派经理人员、管理本土化、建立规范的文化管理制度、提供跨文化培训以及加强跨文化沟通等。
1.外派经理人员。母子公司的人员外派主要指从母国或第三国派遣人员到海外子公司所在国(东道国)任职。外派经理往往在母公司工作多年，已经接受了母公司的价值观文化，同时经理作为子公司的领导者，对整个子公司的企业文化形成存在最为直接的作用，这样利用外派经理可以实现母公司原有价值观文化的扩散，促使子公司成员和母公司有共同的价值观、行为规范及目标。
Kilduff也认为跨国公司应利用外派经理人员的方式来保持母子公司的一致性，这样可以加强东道国员工对母公司指令系统的适应性，使子公司服从总部调遣。
2.管理本土化。本土的管理者对本土文化有深刻的了解，容易为员工所接受，同时为本土员工的晋升提供了明显的渠道，具有很强的激励作用。本土的管理者可以有效避免文化差异产生的冲突，从而更好地使子公司员工接受母公司文化。
当然，管理本土化不是简单的实地文化适应或者母国公司文化移植。它应该是母公司文化移植与实地文化适应二者之间的结合，也就是本土化基础上的企业文化再造。因此，在挑选本土化管理者时，一般要选用在另外一方有学习和工作背景的员工，或者选送他们到另一个文化背景的环境中进行学习。
3.建立规范的文化管理制度。建立规范的文化管理制度是实现文化控制的重要途径。文化管理制度是企业文化的重要组成部分,是塑造企业文化的根本保证。文化管理制度的建立是将制度柔性化的一个过程,是将制度与企业文化结合的过程,是制度与文化互动的过程，即把企业倡导的价值观和经营理念转化为具有可操作性的管理制度、行为规范。
建立规范的文化管理制度不仅可以使母公司的文化精髓和要求及时、准确、高效的传达到子公司，而且能够随时监控子公司企业文化的发展趋势，并对其中存在的问题及时予以纠正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作为依据，企业文化才会在子公司得到应有的重视和顺利推行。
4.提供跨文化培训。跨文化培训是一项公认的强化母子公司文化控制的手段。通过跨文化培训，可以加强人们对不同文化的反应和适应能力，促进不同文化背景员工之间的沟通和理解，将企业的共同的价值观传递给员工，形成企业强大的文化感召力和文化凝聚力。同时，由于世界上每一种文化都有自己的精华，来自不同文化背景的员工会用不同的视角来看待同一问题，进行跨文化培训可以促进不同文化背景的员工交流沟通，取长补短。
5.加强跨文化沟通。跨文化沟通，是文化沟通在不同文化间的延伸，具体指发生在不同文化背景下的人们之间的信息和情感的相互交流的过程。在此过程中，文化因素影响到跨文化沟通的全过程。跨文化沟通的实施，可以将企业的共同的价值观传递给员工，使子公司产生组织认同。加强跨文化沟通已经成为实现文化控制的重要途径。
从总体来看，实现母子公司文化控制的方式大致有以上五种。对于中国的集团公司来说，要想更好地进行文化控制，应该先立足于中国实际，从中国文化的深处出发，找寻适合自己企业的核心价值观；然后学习一下在文化控制方面做得好的企业，如海尔、摩托罗拉、三星等,并根据自己企业的特征,从中选择出合适的方式加以利用。
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公司文化管理制度篇2
摘 要 公司的人治与法制是公司处于不同发展时期的管理模式选择。本文从人治与法制的概念切入，分析了当前公司人治与法制的经济成本问题，并提出控制成本的对策。
关键词 公司 人治 法制
通常在公司创立初期，必须借助领导者的个人魅力强化对公司的管理，如此方可确保公司团队实现最大程度的结合，并将团队的最大效能完全激发出来。随着公司规模的扩大以及资质的提升，传统的人治管理模式往往不再适应公司的发展需要，以制度化管理的法制模式将取而代之。不过，人治凸显了领导者的个人意志，但难以保证决策的科学性；法制以制度化的管理，又缺失了人性关怀的因素。因而，有必要对比人治管理与法制管理在经济成本的差异，以期构建契合现代公司管理的有效管理模式。
一、公司人治与法制概述
所谓人治，即是指将领导者的个人意志奉为圭臬，将其个人意志上升为企业管理高度，并将其意志奉为组织主导意志的一种管理模式。这种马克思・韦伯口中的“克里斯玛” 式的管理，在公司的成立初期，以领导者的个人能力与魅力，实现了对公司的有效治理。但是公司的发展并非是停滞不前的，在公司经由初期的稚嫩，发展到中等规模资质时，先前的领导者的人格魅力与号召力在公司中的聚合效能随之下降，领导者的意志已经失去了对公司各方面管理活动的有效管控，导致公司最初的人治管理模式已经失去其存在的现实根基，因此，制度化的管理模式取代了先前的人治管理模式，客观上推动了公司要结合自身的业务发展状况和外部市场环境变化。制订与自身规模相符的管理制度，细化业务流程，规范组织和员工的行为，划定岗位职责，明确组织内部权限，实现效能化监督，形成以科学管理为导向的决策方式，构建流程标准化、考核系统化、制度规范化的公司管理模式，即公司的“法制”管理模式。
二、公司人治与法制管理模式的问题分析
结合多年的企业工作经验，笔者认为当前公司在人治与法制的管理模式选择中存在下列共性问题：
（一）管理观念依然陈旧
长期以来，国内公司在对待人治还是法制的管理模式选择的问题上，有着非此即彼的看法，即要么凸显人治，要么完全推行法制。但在理念的抉择过程中，公司的管理者忽略了一个最为关键的问题，即不论是采用人治的管理模式还是法制的管理模式，均要借助该种模式对公司进行效能化管理，而能否实现有效管理，关键在于所选择的管理模式是否适应公司的实际情况，否则将导致投入与产出严重不符，管理难以收到预期的效益。如“西凤酒”以虚增销售额为目的，成品酒在内部进行了层层转销。负责应收票据的出纳都是同一个人，引发了消费者对“西凤酒”的极大不信任，降低了“西凤酒”的市场信度，最终将由于消费者的“用脚投票”使西凤酒的销售额下降。从管理方法上看，企业内部是人治，但经济效益不佳。源于管理无方，观念陈旧。
（二）公司内部人治与法制管理两极分化
公司的人治管理模式通常是在公司成立初期，这一时期，公司初涉市场竞争，需要强有力的领导者带领公司全体员工在激烈的市场竞争中存活下来。在这个过程中，领导者藉由个人魅力与能力带领公司不断走向成熟，但随着公司规模的扩大，领导者必须借助中层管理者实现规范制度方面的管理。如三九集团的陷落，就是人治严重膨胀。三九医药没有对董事会、监事会做出有效监督，巨额资金关联交易由董事长赵新先一人决定，治理结构严重不健全，董事会、监事会形同虚设。而三九的所谓战略决策指导委员形同虚设，实际上成为赵新先宣称的民主决策、专家决策、科学决策的挡箭牌和摆设而已。个人主义治理管理导致企业经济损失严重。
但是，如富士康制订出了堪称完善的规章制度与操作手册，篇幅之巨，不亚于一部百科全书，内容也涵盖全面，包括了财务制度、人事薪酬制度、生产操作规章手册、销售渠道管理等一系列内容。这种片面追求某些绩效指标而不考虑总体效益，很可能导致制度管理使员工的个性和创新精神被扼杀，使得公司的管理呈现出“硬”管理的态势，忽略了管理中重视人的“软”因素，成为一部有条不紊运行却死气沉沉的机器，毫无活力。前段时间，富士康不断出现员工跳楼自杀事件，2010年短短半年时间就发生十余起，处在事件漩涡中心的富士康，昂贵的人命案赔付费导致企业生产成本飙升。
不过，我们也要了解，有些问题并不是出在制度本身，而是因为制度在执行的过程中，常常会受到一些人为因素的影响和干预，绕近路等不按制度流程办事时有发生这些不起眼的人为因素，却成为了企业规范化管理的最大瓶颈。如公司中层管理者在各自部门利益的驱使下、试图影响高层的决策的情形，即影响力成本上升，助长公司内耗。
（三）人治与法制管理缺乏企业文化底蕴
当前我国企业在管理模式的选择过程中，更多是对管理形式的“外延性”选择，而忽略了对管理的“内涵式”建设，最终导致无论是人治管理还是法制管理，最终都只是着重于对员工硬性管理的“管”的追求，未能实现构建和谐员工关系的“理”的价值。究其原因，在于企业文化底蕴的缺失。领导者通常将企业文化视为对企业的简单外部包装和宣传手段，在会计成本角度吝于投入，因而此种短视的行为换来的是因公司先期的低投入导致失去发展壮大的机会成本，如当年的三株、旭日升、秦池等知名品牌，往往都是在企业发展到如日中天的时侯轰然倒下，根本原因就在于企业高速发展时期，没有建设先进的企业文化，在文化瓶颈的制约下，导致企业缺乏文化根基，最终走向失败。
三、公司管理的对策
基于上文提出的问题，笔者认为，公司人治管理模式并非一无是处，公司法制的管理模式也并非完美无缺，应结合二者的优势，寻求管理理念创新，构建人治与法制契合的公司管理模式，加强公司的企业文化建设。
（一）管理理念创新
管理是企业永恒的主题，创新是企业发展的动力。我国企业要在全球化的竞争中取得主动，必须注重学习和研究国内外管理的新思维和趋势，在引进吸收符合现今生产力发展需求和适应先进文化发展方向的管理研究成果和实际经验的时候，一定要结合自身发展需要，有选择的加以应用，不断提高现代化管理水平，使公司的管理者具备这样的素质：一是创造性思维，使管理工作有合理的科学性和前瞻性；二是具备创新的技巧，行事要有科学依据，有切实可行的操作措施；三是要具备契合时代的精神特质，在当前信息经济时代的知识经济冲击下，管理者要善于学习和总结，用于创新突破，保持积极进取的态度。
（二）构建公司人治与法制结合的管理模式
在现代公司的管理中，不应把人治与法制简单割裂，既要看到人治需要在法制的制度框架规制下依法进行，又要正视法制的实现必须倚重人治的推动作用。如果没有法制作为公司的制度化保证，或者制度本身制定的脱离实际，而单纯依靠人治的手段实现对公司的管理则是一件风险系数极高的事情，将使公司的管理和经营完全建立在领导者个人的喜好上，决策冲动化、政策变动化，都将使员工无论在行动上还是思想上出现混乱，破坏了组织内部的和谐。但也要看到，任何制度都并非完美无缺，因此人治是对公司制度存在缺陷和不足的有效弥补方式。管理本身就是与人“打交道”的过程，如果作为主体“人”缺位，则法制的也无法实现。在以制度保障科学管理有效性的同时，应考虑到制度对可量化、标准化工作的适用范围；对于需要借助人的主观能动性发挥作用而同时无法用客观的标准去衡量其价值的岗位，如R&D，制度与规章也许起不到应用的促进作用，反而会遏制员工的创新精神，使员工的工作受阻。 因此，在公司管理模式的选择上，要将人治与法制有效结合是公司最为有效的管理模式。
（三）以企业文化建设提升公司管理
企业管理学界认为，“三流的企业管理靠威信；二流的企业管理靠制度；一流的企业管理靠文化”。随着我国企业国际化进程的加快，企业文化建设也渐渐成为企业强大的标志。企业文化是企业核心竞争力的初始性动力，是企业重大价值不断积淀的特质，因而获得了组织上下的集体认同，并能够在价值取向层面对企业的领导者产生直接影响，使领导者会以此为决策进路和政策制定参照，进行缜密的价值判断，实现企业文化与组织发展战略的契合，并依托企业文化的建设为实现路径，健全公司的管理模式，使公司上下一心，在企业文化的指引下，实现组织内部的高度和谐。此外，企业文化所营造出的观念和价值已经内化为企业的行事标准，对企业的技术创新、管理创新发挥着持续指引、校正和推动作用，促使企业能够积极的应对问题，去实现既定的战略目标。
四、小结
公司的管理模式并非固化和一成不变的，领导者必须结合公司管理工作的实际需要，在人治管理模式与法制管理模式之间进行平衡，以法制管理的“硬”管理模式提升组织绩效，辅以人治管理的“软”管理模式，强化员工关系，以保证公司战略目标的实现。
参考文献：
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[2][美]斯蒂文・萨维尔著.柯庆华译.法律的经济分析.北京：中国政法大学出版社，2009.
公司文化管理制度篇3
关键词：公司治理机制；文化；金融危机
中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0117-03
前言
公司治理机制研究的是企业的制度安排，是反映企业不同参与者之间契约关系的组织管理制度。自从Berle和Means提出委托―理论以来，公司治理机制的理论研究不断发展，近年来的研究表明，各国公司治理机制的形成于该国的经济体制、法律制度、文化环境等有着深刻的关系。因此，要探知一国公司治理机制的特点与缺陷，必须深入到公司治理结构之外寻找原因。
一、公司治理机制的产生与发展
在一个公司内部，需要实现生产的连续性和交易的连续性，而分工的细化和生产的社会化使得现代企业越来越复杂，这就要求企业的所有者、经营者、劳动者以及其他的利益相关者能够和平共处，保证生产和交易能够顺利进行。为了实现这一目标，就需要通过制度设计抑制各方的自私性，使之满足效率要求。西方国家在实践中逐步建立了各具特色的公司治理结构模式，为抑制人性的自私，实现企业生产与交易的高效率提供了保障。
公司治理的实践是资本主义制度的发展而逐渐变化的，而“公司治理机制”概念的提出却是很晚的事情。1979年，威廉姆森在《现代公司的治理》一书中最早提出了这一理论，经过三十余年的发展，公司治理已经称为企业制度中重要的组成部分。
所谓公司治理机制，是指由股东（所有者）、董事会和管理层，三方组成的一系列制衡关系。建立公司治理机制的目的是改善公司治理状况，提高公司运行效率，不同时期、不同领域、不同国家的公司，所建立的机制内容也会不一样。
就时代背景而论，在资本主义经济启蒙过程中，为了满足生产社会化和产品标准化的需求，企业往往采用“垂直一体化”的管理架构，即通过高度集中的所有权、逐步延伸的产业链和快速扩张的公司规模来提高生产效率，以规模效应获得市场竞争优势。
当今的世界经济对生产社会化的需求进一步深化，对产品的需求逐步趋向个性化。一件产品的生产已经难以于一家企业中完成，生产环节往往要分散于多个企业、乃至国家中。而这些企业之间不是控制与被控制的关系，而是优势互补、合作共赢的关系。这样以来，原本为处理三方关系而设计的公司治理结构便无法发挥效用。
二、西方国家公司治理机制的特点
每个人都有自私的一面，这种欲望在表达方式上各有不同，但是总体来看就能表现出某种共性，好的制度设计就需要适应一个经济体中民众行为的共性。而人性在一个群体中表现出的共性，具代表性的就是文化，因此我们就需要对考察公司治理中的文化因素。
西方文化与东方文化存在着巨大差异，甚至在在西方社会内部，根据国家和地区的不同，文化也存在差异，这些差异在各国实行的公司治理结构中均有表现，典型的有以英美为代表的市场主导型公司治理模式，和以德日为代表的机构（银行）主导型公司治理模式。市场主导型公司治理模式的特点是公司股权高度分散，董事会在公司治理结构中占据主导地位，以发达的市场机制强化外部监督；机构（银行）主导型公司治理模式的特点是银行在公司治理结构中占据主要地位，而银行持股可以使公司加强与客户企业的联系并收取中介费用，并且在公司治理过程中注重发挥董事会与监事会的监督作用。
本轮金融危机的发源地是美国，危机主要暴露出了市场主导型公司治理模式的缺陷。美国是一个移民国家，建国历史比较短，文化类型属于典型的移民文化。社会构成的多样性和历史上的反垄断传统塑造了美国经济上的自由主义；西进运动和专利保护政策培养了美国人敢于冒险，维护创新的英雄主义；契约观念和法治精神奠定了美国文化中的理性主义。
美国的文化因素对美国公司治理机制的形成起到了积极的影响，但是凡事过犹不及，文化特征的某一方面过于突出会反过来对公司治理机制造成巨大的破坏作用。为了抑制负面作用，美国的公司治理模式就包括了许多特殊的制度设计，具体分析有以下三点：
第一，维护小股东权利。美国的反垄断政策不鼓励公司相互持股，投资者也很少集中购买某一家公司的股票，这造成美国的金融机构和大型公司的股权高度分散，中小股东没有能力参与公司治理。为维护中小股东利益，美国公司大多实行累积投票制，股东可以任意组合自己的有效表决权重，将其投向不同的议案，这样就对大股东起到一定的抑制作用，并试图在董事会中争取到一席之地。
第二，建立独立董事制度。美国历来有强烈的英雄崇拜情结，这在公司治理中常常表现出对某一核心人物极度推崇与信任。为了抑制这种个人能力扭曲企业制度的现象，美国设计了独立董事制度，独立董事通常是在某一领域有专业才能（比如财务、法律等）的人，他们能发挥较强的监督功能是因为他们具备“独立性”，能够以客观的视角为公司的经营提出专业化的建议。
第三，突出外部治理的作用。在公司股权十分分散的情况下，为了实现公司融资的便利，美国的金融市场发挥了重要作用，并且发达的资本市场和经理人市场补充了公司治理结构的不足。基于公司财务绩效的股票交易市场能很好地评价公司经营成果，是投资者考察公司状态的最直接途径，发达的经理人市场为公司选择管理者提供了充足的资源。
三、金融危机与公司治理机制弊病
虽然美国的公司治理模式很好地抑制了本国文化的弊端。但是制度的变化相对于经济的发展、社会环境的变化而言，总是具有一定的滞后性。在经历长期繁荣之后，美国公众的风险意识逐渐变得迟钝，人性中的自私、贪婪等因素，文化中的冒险、个人崇拜等缺陷逐渐放纵出来，公司治理结构中制衡机制逐渐地丧失了功能。
在现实中，中小股东的利益并未得到有效保护。投资者对公司经营的知情权没有完全地获得满足，他们需要获得的不是收益，而是风险与收益的组合，而企业的管理层则只着眼于企业的短期经营成果，以便获得高收入。为了追逐短期利益，管理层实行激进的经营策略，为投资者营造美好的前景，却没有向投资者灌输应有的风险意识。如此一来公司也就走上了一条危险的道路。比如，2001年安然事件暴露出该公司多年来制度化、系统化地进行财务造假，美化公司的财务报表，为管理层攫得大量的非法收益。
与此同时，英雄崇拜的剧情在历次危机中也不断上演。对英雄的崇拜深入到美国人生活的各个层面，是“美国梦”的重要组成部分。在经济领域，像巴菲特、比尔・盖茨等，通过奋斗致富的社会精英为民众树立了正面典型。但是民众在崇拜的同时，也给予这一群体过度的信任，认为只要跟从他们，自己也能获得成功，不知不觉中放弃了制度的监督作用。2008年雷曼兄弟公司的破产就是这一现象的最好诠释，董事长理查德・福尔德自雷曼兄弟从运通公司独立出来是便成为公司的掌舵人，并且一度兼任总经理，这样一位权威的存在使得雷曼兄弟的制度制衡机制流于形式。理查德・福尔德带领雷曼兄弟在次级贷款（证券化领域不断地开疆扩土，给公司积累下来大量的经营风险。当经济环境恶化，公司业务的隐含风险就逐渐暴露出来，最终雷曼兄弟资不抵债，于2008年9月15日申请破产。
在美国金融风险积累过程中，资本市场的所具有的外部监督作用并没有充分发挥出来。股票市场能够反映一个公司的经营成果，但是股价容易受公司财务数据的影响。美国许多公司的管理层为了粉饰自己的经营业绩，试图操纵公司财务报表，推高股价，以此挣取巨额收入。而投资者在这个过程中也获得了投资收益，所以没有动力深究管理层行为决策的风险。在这一过程中，股票市场所反映的公司价值也被扭曲，理论上讲，股价是公司未来净收益的折现值，但是现实中，股价更易受到公司过去经营业绩的影响。在经济环境向好时，企业的价值往往被高估，与此同时，良好的经营业绩也使公司容易获得诸如信用评级机构、会计师事务所等机构的正向评价，公司也就拥有更多的空间做出高风险决策。
纵观金融危机前后美国金融机构的表现可以看出，美国的公司治理机制在风险监控方面的确丧失了能力。美国的公司治理结构虽然针对国民文化因素制定了相应的制衡机制，但是制度的作用依然显得很脆弱。总体而言，美国的公司治理机制的缺陷可以归纳为以下三点：
机制设计与宏观监管不协调。公司治理机制是为了协调三方权责利益，但是并未规定公司与监管机构的关系，公司的行为常常试图突破宏观监管的原则。为了维持宏观经济稳定，美国的监管机构努力建立一套完整的监管体系，但是在政策执行中，公司往往试图逃避监管。这一点在金融领域表现得尤为明显，美国金融市场上出现的“影子银行”，即是指游离在金融监管体系之外，可能引起系统风险和监管套利的信用体系。在危机前，美国的“影子银行”运行的资金量呈现逐年上升趋势，金融机构追逐利益的“理性决策”恰是与金融监管的宏观目标相背离。
机制设计与机制执行脱节。通过前文对美国公司治理机制失效的介绍可知，我们既需要好的制度设计，同时需要严格的制度执行。在经济长期平稳发展之后，美国民众逐渐放松了对风险的考察，金融机构实施更激进的经营策略，向市场注入了大量高风险金融产品。而信用评级机构、信用增级机构、会计师事务所等风险监督和管理机构也丧失了警惕性，为了谋取利润，降低了执业标准，助长了市场上的冒险行为。惰性也是人性的一部分，思想上的懈怠是造成公司治理失效的重要原因。
公司治理环境发生了重大变化。2008年金融危机的爆发也是现代公司治理环境发生变化的结果。前文讲到，随着经济全球化的发展，产品的生产不再局限在一个公司之中，企业与企业的关系不再是隶属与被隶属的关系，而是优势互补、合作共赢的关系，这动摇了原本三方制衡的公司治理模式发挥作用的基础，公司的治理要考虑到其他的合作者、公众、以及各国政府。在新的环境下，公司治理的目标不再是实现股东利益最大化，而是利益相关者的利益最大化。
四、对完善中国公司治理机制的启示
每一个国家在建立自己公司治理模式的时候，都要充分考虑本国国情。中国在完善公司治理机制的时候，不能照搬美国等西方国家的制度，否则不仅无法解决西方国家法人治理机制的弊端，还会造成“舶来”的制度在中国水土不服。
为了探究符合中国国情的公司治理机制，就必须对中国的文化环境进行考察。中华文明底蕴深厚，农耕文明、儒家佛教思想与道家思想是构成中华文化的根本因素。这些文化因素对中国人的思想、行为产生了深刻影响。
首先，在行为上，崇礼重义，强调服从。中国人这种文化传统与美国的自由主义思想有一定出入，在一定程度上更接近德日的公司治理模式。因此想要建立发达的金融市场还有很长的路要走，一方面需要完善市场规则，另一方面要培养民众的契约精神和法制观念。而在公司治理机制的建设上，可以借鉴德日模式，强化监事会的监督作用，提高决策透明度，明确公司各种成员的职责分工。
其次，在思想上，追求中庸，强调中和。“中庸”思想使中国人更加追求内心的平和，强调伦理道德对生活的指导约束作用，在为人处世上主张和为贵，这种思想可以作为企业团队建设的纽带，充分发挥包容、人和的文化优势，提高管理层的效率。同时提高企业参与者对职业道德的敬畏，减少道德风险与寻租。
最后，在组织上，重视地位，官民分明。中国人的办事讲究“名正言顺”，强调形式，注重上下秩序，这种文化传统在维持组织稳定方面能够起到巨大作用，但是恰与个人主义、创新精神和平等思想相悖，是限制中国公司治理机制有效性的弊病，容易导致“一言堂”或是寡头垄断。因此在建设中国的公司治理机制时必须淡化“官民”思想，通过建立科学有效的经理人选拔机制，实现团队的民主化，提高团队的执行力。
此外，为适应经济全球化的发展，公司治理机制也需要做出相应的调整。2008年金融危机后，利益相关者理论被公众广泛接受，并且正逐步付诸实践。经合组织（OECD）制定的《公司治理结构原则》也将利益相关者保护列为其主要内容之一，认为“公司治理框架应当确认利益相关者（投资者、雇员、债权人和供应商等）的合法权利，并且鼓励公司和利益相关人为创造工作岗位和财富以及保持企业财务文件而进行积极合作”。由此可知，利益相关者理论将是未来公司治理机制建设的指导思想，积极将各类利益相关者纳入到公司治理活动中来，更有利于提高公司治理的有效性。
公司治理机制不仅影响一家企业的兴衰，还会影响一国宏观经济的稳定，完善的公司治理机制，不仅能降低管理成本，提高决策效率，还能创造良好的经济环境，增强一国的经济竞争力和市场吸引力。否则，市场的参与者将会寻觅公司治理的漏洞，无限放纵自己的私欲，不仅吞噬企业的财富，还有可能引发“蝴蝶效应”，造成宏观经济波动。在完善中国公司治理机制过程中，不仅要借鉴西方发达国家的经验教训，更要立足中国国情，研究中国特殊的文化环境。“用中医中药祛中国病”，才能真正解决中国的公司治理问题。
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公司文化管理制度篇4
【论文摘要】不同行业的 企业 有着不同风格特征的公司治理文化,而企业独特的公司治理文化又决定着其进入新行业的成败。公司治理文化与企业的行业选择之间存在着相互影响,并且公司治理文化对企业的行业选择有其自身的作用机制。企业应该综合考察其所处行业的内外部特征并将其运用到公司治理文化的管理中去,公司治理文化的行业特征研究具有重大意义。
不同行业的企业有着不同风格特征的公司治理文化,而企业独特的公司治理文化又决定其进入新行业新领域的成败。因此,对公司治理文化行业特征的研究,不但具有理论意义,更具有现实意义。
一、公司治理文化与企业行业选择的相互影响
1、公司治理文化对企业行业选择的影响
(1)行业结构需要一定的管理技术系统支持,这个系统与公司治理文化模式的管理技术系统是否切合,直接影响企业在行业中持续 发展 的技术能力。行业选择之所以要考虑与公司治理文化模式相契合,一个重要的原因就是:如果所选择的行业的管理技术系统与公司治理文化模式的管理技术系统不切合,它就很难为股东、董事、监事和管理者等公司治理的参与成员所接受和学习,行业优势也会因此而难以形成。
一个企业的公司治理文化,是参与公司治理的成员所拥有的经过反复整合已经模式化了的行事方式,这种方式过去曾卓有成效地适应了一定的生存环境,经过长期相传,又形成了一种相对固定的东西。在这个模式化的体系中,包含着一定特质的管理技术系统并以此为基础构成了一定的治理文化。公司治理文化模式的管理技术系统不仅是指物质的管理工具,而且是指特定的管理 艺术 。每一个公司治理文化的管理技术系统都有某种独特的素质,我们所说的模式化的东西,就是指这种特质。它的稳定性表现在:即使人们具体使用着的管理工具改变了,它还会继续存在于新的管理工具当中;甚至当人们采用其他公司治理文化传来的管理工具时,这种模式化了的特质也会借助其文化的惯性力量体现在其采用的过程中。
正是由于一个公司治理文化模式的管理技术系统具有这样的整合力量,一个企业的行业选择所要求的管理技术系统如果与之切合,就能得到一种可持续开发的管理技术支撑。反之,如果一个企业的行业选择与公司治理文化模式的管理技术系统是完全隔绝的,就意味着企业在采用新的管理技术的同时还要学会放弃既有的模式化了的管理技术能力,使自身已经熟悉并且熟练了的生存手段失效。这意味着处在行业转换当中的人们要承受双重的压力:一方面是学习、理解和掌握新的管理技术系统;另一方面是放弃业已成熟了的管理技术能力。这样的行业调整与转换,无疑会造成一种文化的断裂,给企业的生存与发展带来极大的困扰。这种困扰包括几个方面:一是既有的管理技术和经验突然失灵,造成它们的浪费和流失;二是学习和掌握新的管理技术又缺乏足够的时间和必要的条件基础;三是由于没有相应的知识背景和信仰背景,不仅是学习和模仿异质公司治理文化中的管理技术与经验很难,而且即便是学,这些技术和经验也很有可能在仿效过程中耗散和变形。因此,将一个公司的行业选择植根于企业的公司治理文化模式之中,尽可能使两个管理技术系统相契合,使行业结构的调整过程同公司治理文化的转型保持动态的一致对行业结构的发展具有重要的意义。
(2)优势行业形成需要一定的社会人文环境,而公司治理文化模式正是这一环境的内在基础或内在模式。一个企业公司治理文化的价值系统、道德观念等,通过对人的行为和心理的支配,会直接或者间接地影响行业的发展,毕竟任何行业活动都是人的活动,而人又都是被打上了文化烙印的人。因此,一个企业的行业管理制度如果与其治理文化相切合,这个管理制度的有效性即它的 经济 、社会功能的实现就有了深厚的基础。就公司治理体系来看,行业选择的合理与否,一个重要的标志就是看它能否将一个企业内外部的人力、财力等所有资源激活并将其有效组织起来推动行业的开发与发展。
2、企业行业选择对公司治理文化的影响
公司治理文化主要受到四个因子的影响,即专用资本所有者权益保障因子、创新与开放因子、制度规范性因子和社会责任因子[1]。公司治理文化通过将重心放在不同因子上达到资源配置最优化,而这种配置恰恰受到企业所在行业的强烈影响。
公司治理文化行业特征是适应企业生存需要而产生的。伴随着企业的产生,其长期生存所必须的基本假设就存在于企业员工和所有者之中,之后这些假设成为公司治理文化的一部分。这一观点与schein的见解相一致,他解释了成功的行为如何制度化进而转化为企业价值,最后成为潜在的假设[2]。表现在行业影响方面,企业必须适应行业所要求的某些假设才能生存。与行业驱动假设相适应的行为也会导致成功的结果。这样一来,正如schein描述的那样从成功经验中提取处理的价值观和假设凝结为公司治理文化的组成部分。一旦行业驱动假设不为企业广泛共享,那么其行为将与行业市场基本要求发生冲突并威胁企业生存。社会学家还从制度理论的角度对组织与其环境之间的关系进行了广泛的讨论。组织的制度环境是指那些组织必须遵守的成文和非成文的规则,只有这样才能保证组织的合法性、生存和繁荣。从本质上讲,它们反映了特定制度环境中成员的信念、价值观和规范。因此,行业文化也可以看作是公司治理制度价值观和信念的组织表现之一。
二、公司治理文化对企业行业特征的作用机制
与其他管理手段相比,公司治理文化的形成更加依赖于作用效果。文化以假设和相关价值观的形式介入外部环境和内部权力与控制的分配,经过市场竞争的检验,只有与其所处行业环境相融合的部分才能生存和发展。当然,它们之间的联系是松散的,因而对于管理者来说仍然存在相当大的选择空间。在此基础上,企业表现出不同的战略、结构和流程。公司治理文化作用既包括与如何管理有关的内部控制导向信念,也包括与如何竞争有关的外部导向信念[3]。公司治理内部控制的组成部分莫过于公司治理文化和制度规范,由于企业行业差异,两者及其内部之间的作用重心也应该有所不同;外部导向包括处理外界环境所带来的风险等。不同的行业因其本质假设差异内所隐含的风险显然不同,如行业退出壁垒高的行业风险高于对应低的行业、顾客偏好差异及变化大的行业风险高于对应低的行业等。更重要的是行业特征风险本身将对企业如何处理问题产生重要的影响。出于行业驱动文化研究的需要,相应的行业分类系统也有待于发展。过去的行业分类主要集中在财务、就业量及产出等特征上。其实,除了上述特征外,员工技术含量、顾客偏好、产品竞争范围、行业成长等都构成了行业文化驱动的重要特征。
1、文化内部控制导向行业特征
首先,我们将内部控制要素区分为正式控制和社会控制机制。正式控制包括结果控制和行为控制(或者说流程控制),通过它可以对结果和行为进行评估、激励和奖赏进而影响人们的行为方式。企业内部的正式控制还可以分为等级控制和合同控制。合同控制更多依赖于 法律 ,等级控制更多依赖于制度。合同控制易于理解;等级控制指组织内部所采取的控制,它建立在权威的基础上,包括命令和评估绩效。配置公司治理结构中各机构的成员、会议、政策和程序都是等级控制的一部分。不管控制的目标是在于界定特定的绩效(产出控制)还是特定的过程(行为控制),在这种控制之下往往会导致道德、责任或者是竞争意识的缺乏。并且正式控制还被认为有碍于信任的发展。
相比之下,社会控制通过“软”方法引导合意行为,更多地考虑影响他人行为。社会控制基本假设是人们可以最终决定自身的行为:通过社会化和一致的决策流程、强大的价值共享,员工将更加忠于企业;通过建立共同的文化和价值观减少组织成员之间目标差异,以达到影响员工行为的目的。这种影响只有在共享目标、价值观和规范时才能产生作用。也就是说,社会控制只有通过公司治理文化这一纽带才能发生作用。在长期社会控制的基础上,企业之间价值共享还能进一步增强企业内部的信任关系。此外,社会控制还为参与公司治理的成员提供相互支持的氛围从而增进企业内部的相互理解[4]。尽管社会控制存在正式控制所不具备的种种优点,但是社会控制并不排斥正式控制,相反社会控制必须以健全的正式控制为基础。
其次,我们必须认识到最优的内部控制机制是由任务的特征决定的,也可以说成是控制机制情境适应性。即:在任务特征和控制机制之间存在适应性。对控制机制的选择取决于任务的两个特征:知识可传递性和结果的可测性。知识可传递性指管理者对整个知识传递过程能够理解的程度。结果可测性是指以客观、精确的方式对结果进行评估的能力。结果控制对于高可测性和知识传递性较为适应,而行为控制则恰恰相反。当两个纬度都较低时(如非常规问题和创新等),社会控制(对应于公司治理文化)相对于正式控制(对应于制度)为最佳。
任务的行业特征,包括行业知识密集度(尤其是隐性知识)和行业内企业信息对称程度对内部控制的选择都能够产生重要的影响:知识的可传递性取决于知识符号化和标准化程度特征,这与企业的知识密集性及其知识类型是密不可分的。
2、企业行业文化外部导向特征
公司治理文化外部导向也即公司治理行为对环境的适应性,来自于公司治理理念与外环境的整合。在这一过程中会产生企业公司治理独特的行为模式,这种独特的行为模式系统能够反应公司治理文化的个性、特殊性和生命力。对公司治理文化具有重要影响的行业竞争环境根据其复杂和动态程度可以进一步细化为三个纬度[5]。
(1)产品市场的集中度和复杂性(所在竞争环境的企业数量和差异性)。企业运作的竞争形势对其公司治理文化的发展是一个非常重要的影响纬度。企业相对数量(行业集中度)决定了企业所处的市场结构,可以从完全垄断到完全竞争。毫无疑问,完全不同市场结构之下的公司治理文化将存在显著的差别。
(2)稳定性或者动态性(行业环境的变化程度)。行业环境的稳定性或动态性对 企业 价值观和基本假设有重要影响。如:在高技术行业中,企业所处高度变化的环境促使个体充分发挥他们的创造性,积极行动解决问题。企业最大的需求是创造力和快速开发能力。相比之下,在稳定的市场中企业的行为标准涉及到人际关系、组织之间的相互依赖以及人力资源的 发展 和稳定。
(3)成长性(企业所处行业的成长速度)。行业成长性能够影响企业承担风险创新能力与组织管理和行为,而这些都将反映在公司治理文化中。行业高速成长则意味着更大的不确定性,同时高行业成长还会影响员工稳定性、潜在创新资源。这些都会增加企业对人力资源的重视程度。相比之下,在低成长行业的企业中更加倾向于依靠正式控制如政策、程序来指导员工的行为。许多实证研究表明,行业成长与其技术进步密不可分。新的技术和方法能够减少不确定性并增加行业内企业的生产能力。反过来说,在高度成长的行业中企业将经历资源充沛、利润持续增长和大量的机会并进一步促进技术创新。在行业成长性方面,我国企业具有明显的自身特征。自1979年起,除了为期不长的打断之外,我国一直保持着高速增长。 经济 高速增长的同时也必然是绝大多数行业的高度成长。企业经历了前所未有的机遇。客观地讲,我国的企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代,大多数企业并不具备成熟的公司治理文化,其中包括适应高度成长的公司治理文化。一般来说,企业起步阶段,免疫力都很差,也就是说面临的风险比较大。尽管如此,企业却得到了其能力之外的成就。
三、公司治理文化产业特征的现实意义
1、指导公司治理文化的管理方向
我国公司治理文化所处的阶段决定了公司治理文化建设和发展过程中必然存在众多的弊端。公司治理文化不仅仅存在管理手段上的问题,发展方向也非常不明确,特别是在对企业创新性的考虑上常常是有欠考虑。然而,公司治理文化管理具有不同的偏重维度,企业首先必须明白公司治理文化管理的方向性,然后在此基础上选择适合自身发展需要的方法。比方说,制造业企业间在一定的程度上存在相似性,它们都更加重视创新和冲突解决,创新能力甚至成为影响企业存在与发展的核心竞争能力,因此企业在制定公司治理文化战略决策时,必须认真分析其所在的产业对创新的特殊要求,选择合适的公司治理文化维度及管理方法以达到事半功倍的效果。
2、指导公司治理文化变革管理
公司内部和外部环境变化可能同时导致与这相关的假设和价值观发生相应的变化。但是对于这些变化,管理中也可能会忽视公司治理文化的相应调整。如果这样的话,新的文化冲突就很可能出现并进一步诱发公司治理活动中的成员的抵触情绪。于是公司很可能出现公司治理绩效下降,由此带来的压力会迫使企业改革。但是以过往的经验为基础的公司治理文化常常会抵制变化。然而,环境的变化很少导致公司治理文化从假设层次上发生改变,如果这样的话很可能导致重新构造整个产业。相比之下,公司治理文化在价值观层次上发生变化是常有的事情,价值观层次的变化会产生企业改变公司治理文化的压力,如:新的管理方式、引进具有不同的文化前景的成员顾问等。也就是说存在两种层次上的潜在力量对公司治理文化产生作用:假设和价值观。显然,假设层次的变化对于企业来说更加具有影响力。它可能推翻人们在进行商业运作时下意识的思考和行为方式。企业需要新鲜的血液促使假设层成功地转变。价值层面上的革新也存在一定的困难,但原有的成员或许就能够胜任。当然,组织必须经历一个再学习的过程,如国企改革前后的公司治理文化的变更,国企改革之前,政府是企业运作的主导力量,随着产权制度与产权结构的改革,股权结构渐渐多元化,行政干预的力量逐渐减少,企业必须根据自身所处的新情况重新调配公司治理文化的特质。
3、为公司治理制度与公司治理文化配合提供 参考 意见
制度和文化之间存在着密切的关系,首先,通过简化决策过程,节约交易费用。当公司治理活动中的成员面对错综复杂的环境而无法迅速、准确、低成本地作出理性判断时,他们便会借助于公司治理文化中的价值观念、伦理规范、道德准则等“习惯”进行决策,从而简化决策过程。一个企业的公司治理文化一旦形成,它就建立起了自身系统的价值和规范标准,如果公司治理活动中的成员在价值和行为取向上与公司治理文化的系统标准产生悖逆现象,公司治理文化会将其纠正并将之引导到公司治理的价值面和规范标准上来。靠这种协调机制大大降低了交易的成本。其次,减少机会主义,节约监督成本。我们可以通过加强监督和考核以及加大处罚力度等制度安排增加机会主义成本,从而减少机会主义的发生,提高公司治理效率。但这需要较大的监督成本,而公司治理文化所代表的意识形态作为一套价值观念或认知学识,是公司治理中每个成员都具有的,它的存在可以使人们限制自己的行为,在一定程度上减少“搭便车”现象的发生,从而使人们超出对个人直接利益的斤斤计较,并诱发集体行动。意识形态通过增强个人对于某项制度安排的法理性认同和依赖,能够淡化机会主义行为。
最后,加强对企业相关各方的激励。诺思等制度经济学家认为一定文化作为一种“意识形态”,不仅是减少经济秩序交易费用的重要制度基础,更重要的是它对经济主体创新和进取精神的推动,具有和产权界定匹敌的巨大作用,它可以提供选择性经济动力激励等方面的产出,是有效率的经济组织的基础。人作为一种社会存在,除了物质经济利益之外,还追求安全、自尊、情感、社会地位等社会性需要。公司治理文化具有使公司治理活动中的成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。公司治理文化把尊重人作为中心内容,以人的管理为中心。所以,积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力,成为成员自我激励的一把标尺。同时一种优秀的公司治理文化也强调股东、债权人、员工、顾客、供应方等相关利益人的利益,它不但加强了对企业相关各方的激励,而且企业通过创造除物质激励的其他激励方式来满足不同成员的不同需要,从而强化企业各方的合作博弈,成为解决企业相关各方激励不相容问题的一个有效途径。
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公司文化管理制度篇5
【关键词】中职学校 班级 公司化管理
班级是学生在校期间学习、生活的基层组织,是学生获取知识的主要场所,也是培养学生能力的重要组织载体。如何更好地利用班级这个空间，创设职业情境，突显职业教育的职业性，培养适应现代企业需要的人才，提高学生的职业适应能力，创新班级管理模式，实施班级公司化管理是一个值得研究的课题。
一、中职学校班级实行公司化管理的意义
班级公司化管理就是在班级中虚拟一个公司化的职业环境，在保持班级特征的基础上借鉴和模仿公司，以公司的组织形式和运作方式为载体，将公司的制度管理、经营管理、文化管理方法融入到班级管理中，营造一个接近真实的职业环境，使学生通过不同的公司角色定位，真切地感受公司运作，感知企业文化，感悟企业精神，以此培养学生职业素养和职业适应能力，增强职业意识，减小学生由校园进入企业的环境落差，使学生能迅速适应企业管理的工作环境，从而实现中职毕业生的零距离就业。
二、中职学校班级的公司化管理
1、班级公司化管理的架构。在班级公司化管理模式中，按照企业的架构构建班集体，以董事会为核心成立班级管理组织机构，以企业的管理模式实施“总经理负责制”管理，以企业的组织模式竞选班干部职位，参照企业部门设置配备公关部、财务部、策划部、宣传部、办公室等部门，明确各部门的工作职责，从而让学生在模拟的职业环境中体会到企业的存在，有利于今后学生熟悉工作单位的部门设置以及各部门的工作职能。
2、班级公司化管理的制度建设。建章立制是企业管理的核心之一，中职学校与企业的制度有相似之处。在班级公司化管理中，依托《学生守则》、《学生日常行为规范》和学校有关规章制度，制定班级管理的行政议事制度、卫生管理制度、考勤制度、奖惩制度、公司员工守则等班级公司制度。从班级管理目标、活动、评价、反馈等方面实现了班级事务的组织、管理、教育和控制功能的动态体系，使班级工作做到有章可循，避免了班级工作的盲目性和随意性。
3、企业文化与班级管理文化融合。企业文化是以价值观为核心的包括信念、作风、行为规范在内的各种精神体现，齐心协力，共同努力，是企业文化的综合。班级文化是一个班级的精神力量和灵魂，是班级生存和发展的动力及成功的关键。在班级公司化管理模式下，全体学生(员工)一起设计公司名称、公司理念、公司宗旨。共同确定公司班级的经营和管理目标，增强班级的凝聚力，培养学生团结协作的精神和集体主义精神。通过开展“5S”等职业素养教育活动，对学生从学习用具及资料的摆放，到平时的礼节、坐姿、问候等提出明确的标准，使课桌上物品摆放整齐，保持整洁，让学生在班级生活中逐渐感受和了解企业的要求，潜移默化地规范自己的思想和行为，培养学生职业素养，养成良好的纪律和行为习惯。
4、建立企业化的奖惩、考核制度。在班级中按照企业的模式设岗、定人、定责、定“薪”，一改以往的中职学校学生德育量化考核方式。在班级公司化管理模式中，把学生德育量化考核的加分与扣分改为模拟公司工资的奖励与扣除。各部门经理各司其职，所有员工都要对公司负责，每个员工都要为公司“盈利”服务和做出自己的贡献，通过虚拟奖金制度，调动学生的工作积极性，培养学生的竞争意识。当班级公司出现退步或有严重失误时，总经理将遭受班主任（董事长）的问责，并扣除当月工资。
三、班级公司化管理的成效
1、班级凝聚力增强。公司化管理模式的正常运转确立了学生的主体地位，学生共同参与班级各层次的管理，培养了学生的集体主义观念和主人翁意识。“公司”的总收入（工资总和）和平均收入（平均工资）成为班级评比的重要项目，每个同学的工资收入都将影响到班级的总收入和平均收入，每个同学的表现都跟班集体的荣誉相关，甚至跟班主任的工资有关，使班级的凝聚力增强。
2、学生综合能力提升。在班级公司化管理模式下，学生实现了自主管理，一般实务都让各个部门自行解决，培养了学生的沟通能力、组织管理能力和分析问题、解决问题的能力，增强学生企业管理的意识，提高了学生职业适应能力，为学生今后就业打下了良好的基础。
3、学生职业素质提高。班级公司化管理增强了对学生的标准管理，学生有了规范意识，按标准办事，循规蹈矩；有了职业意识，按岗位要求做事，循序渐进；有了职业角色，按职责做事，循环往复，逐渐养成了学生学习、行为、言语、守纪等方面的良好习惯，使班级的自律能力、课堂出勤率和晨操出勤率提高，教室、寝室比以前更干净整洁，有效地培养学生的基本职业素养和良好的职业习惯。
四、班级公司化管理的探讨
1、公司化班级毕竟是模拟性的组织结构，在搭建班级公司的构架时不能完全地照搬公司组织结构来设置，可根据班级所在专业和今后就业的行业进行合理的配置，以更好地实现班级公司化管理的目的。
2、公司化班级和企业不完全相同，在经营目标上与企业的经营目标有着本质上的区别，在移植企业优秀的管理文化，营造企业运作平台，不能照抄照搬。企业是以盈利为目的，追求公司利润最大化、流动资金利用率最大化、原料成品率最大化和股东投资回报率最大化。而班级是学生学习知识和锻炼能力的场所，在班级公司化管理中，可把学生的道德品质、学习成绩、职业素质、职业技能水平、职业综合能力最优化作为班级管理追求的目标，而如何让企业文化与学校文化更有效地融合，将是班级公司化管理需要解决的问题。
公司文化管理制度篇6
根据《企业内部控制规范》及配套指引的要求，结合北京**实业总公司（以下简称公司）内部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上,采取自查和专项检查的方式，我们对公司内部控制的有效性进行了评价。
一、公司经理层声明
公司经理层及全体成员保证本报告内容真实、准确和完整，没有任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。
公司内部控制的目标是：公司内部控制的目标是保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进实现公司发展战略。由于内部控制存在固有局限性，故仅对实现上述目标提供合理保证。
二、内部控制评价工作的总体情况
公司经理办公会授权综合管理部负责内部控制评价的具体组织实施工作，对纳入评价范围的业务和事项进行评价。成立组织机构，建立**及****两公司内部控制实施与评价工作领导小组，下设内部控制实施与评价工作办公室，负责内控实施与评价工作，其成员由公司资产运营部、综合办公室、财务审计部、人力资源部、安全保卫部共同参与组成。公司综合管理部（综合办公室）为内控实施与评价工作牵头单位。
三、内部控制评价的范围
内部控制评价的范围涵盖了公司的主要业务和事项,评价范围占公司总资产100%，纳入评价范围的业务和事项包括：组织架构、发展战略、人力资源、资金活动、资产管理、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递等；重点关注的高风险领域主要包括：安全生产、重大投资等事项。
（一）纳入评价范围的业务和事项包括
1、组织架构
公司建立健全了法人治理结构，设立了经理办公会和高级管理层为主体的法人治理结构。制定了《经理办公会议事规则》等制度，确保了公司经理办公会操作规范、运作有效。公司按照科学、精简、高效的原则，合理设置了与公司生产经营和规模相适应的组织架构。形成了各司其职、各负其责、相互配合、相互制约、分层级管理的内控组织架构体系。各职能机构根据管理职责制定了的工作制度，形成了一整套完整、合规、有效运行的制度体系。
2、发展战略
认真贯彻两公司依据“十三五”发展规划制定的发展方向，继续落实“两个一体化”战略，从以下几个方面着手推进公司下一步的工作：
启动沿海战略：继黄骅实现实际推动和宁波合作调查工作的全面启动，我们的设想是：2017年沧州**参股，完善调研浙江***项目，2018年争取实现入股浙江***；2019年争取实现天津基地合资，总体要求是每个项目年产值不少于10亿元，并具备上市条件。
和谐、合理地安置好职工：因为停产造成公司冗员，将在2017年彻底得到合理、人性化的安置，我们将比照**化工厂的相关条件把职工的未来安排好。我们将严格按照《劳动法》及相关规定办事。
打造**的工匠精神：继续大力宣传公司里埋头苦干的一大批优秀优秀职工，“让好人不吃亏，让老实人不吃亏，让努力工作的人不吃亏”成为全体员工的共识。
继续推进内控体系建设及6s管理工作：继续进行企业内控体系管理升级工作，通过贯彻6s管理体系，达到为公司转型升级和异地建设、京外布局起到保驾护航的作用。
继续加大科研体系建设：借助于****中央研究院的平台，积极开展对外技术合作，不断开发新产品、拓展新业务；加快新产品的投放速度，为企业创造新的利润增长点；提高技术服务质量，增强企业核心竞争力。
继续巩固“三个中心一个盘活”战略：继续做好资产盘活与利用工作，巩固成果，为公司发展、职工队伍稳定添砖加瓦。
3、人力资源
公司建立了符合实际、切实可行的人力资源管理制度，对员工培训、考核、薪酬等各个环节进行规范，形成有效的激励机制。公司制订了《劳动管理制度》、《劳动合同管理规定》、《薪酬管理办法》等一系列制度，通过人力资源的调配管理办法,充分激发了员工的积极性和创造性，提高了工作效率，提升了公司运营水平。在员工招聘、管理、使用、辞退与辞职等方面严格遵守国家法律法规政策规定，与员工签订正式劳动合同，严格按劳动合同行使权力和履行义务。在培训方面，制定了相关管理规定，在每年年初制定当年培训计划，按培训计划实施各项培训。在薪酬、考核、晋升等各方面，设置了以岗位工资为主体的结构工资制，员工工资由基础工资、岗位工资、 年功工资、月奖和年度奖励等部分构成。检查中发现员工培训记录不够及时准确，提出口头整改。
4、资金活动
公司对货币资金的收支和保管业务建立了严格的授权批准程序。严格按照《财务会计管理制度》进行管理和资金收付。严格执行对款项收付的稽核及审查，货款的支付均需填制付款申请单报批后支付。同时注重对票据、印章等和货币资金有关事项的管理，定期或不定期对货币资金进行盘点和银行对账，确保货币资金账面余额与实际库存相符。报告期内公司没有违反相关规定的事项发生。
5、财务报告
为了规范财务报告，保证财务信息的真实、完整、合法，公司制定了《财务会计管理制度》、《内部控制审计制度》、《内部审计制度》等制度，明确了财务报告的编制与报送处理等流程。公司健全了财务报告编制、对外披露和分析利用各环节的授权批准制度，通过制度进一步规范了会计记录的编制以保证财务报告的真实、完整，同时从根本上防范了编造虚假交易，虚构收入、费用的风险。
报告期内，公司严格按照财务管理制度、财务工作程序，对公司的财务活动实施管理和控制，规范会计核算，保证了公司财务活动按章有序地进行，财务报告的真实、准确、完整，也为公司进行重大决策提供了可靠的依据。
6、全面预算
公司制定了《预算管理办法》、《预算审计制度》、《预算实施细则》等管理制度，明确公司预算管理机构、职责、编制依据、审批程序、预算执行、预算考核等方面管理内容。在预算编制方面，公司组织各职能部门和子公司编制年度预算，结合公司业务发展战略情况，综合考虑预算期内宏观经济政策变动、市场环境、行业趋势、公司竞争能力变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，分析上期预算执行情况，充分预计预算期内公司资源状况、生产能力、技术水平等自身环境的变化，以历史资料、定额制定与管理及会计核算等基础工作作为预算编制依据来编制年度预算方案。同时根据经营业务的具体实施情况,允许经过授权批准对预算进行适当调整, 以使预算更加符合实际情况。通过预算管理,对各职能部门和子公司的资源进行分配、考核和控制,减少预算的盲目性,增强预算的可行性,使公司预算更符合战略发展的需要,更能有效保证公司整体目标的实现。
7、资产管理
公司建立了《固定资产管理制度》，对各类固定资产的新增、日常购置、内部调拨、维修保养、处置等工作流程和授权审批事宜进行了明确的规定。规定固定资产实行由使用部门、管理部门、财务部门归口分级管理的原则，使用部门、管理部门负责实物的直接管理责任，财务部门负核算和监督、检查的管理责任。 通过采取职责分工、定期盘点、财产记录、账实核对、财产保险等措施，能够有效地防止实物资产的失窃、毁损和重大流失。
8、合同管理
公司制定了《经济合同管理办法》和《企业法律顾问管理办法》，规定了合同管理的机构和职能，合同的审批、签订及履行、合同的变更、解除和纠纷处理等管理内容。 公司配备了专职或兼职法律事务工作人员负责法律事务工作，形成了上下一体相互配合的法律工作组织体系。为促进公司依法依规运行、有效防范法律风险奠定了基础。
9、内部信息的传递
公司建立了内部信息传递的相关管理制度，规范生产经营信息传递、公文信息传递、财务信息传递、会议信息传递等业务操作。强化内部报告信息集成和共享，确保内部信息传递及时、渠道通畅。公司定期召开经理办公会、调度会研究、总结和部署重点工作，协调解决生产经营中的重大问题。党群系统定期召开思想政治工作研讨会、工会研讨会，推动信息交流。
公司建立了较为完备的信息系统，以及信息系统安全管理制度，信息系统人员（包括财务会计人员）恪尽职守、勤勉工作，能够有效地履行职责。公司管理层提供了适当的人力、财力以保障整个信息系统的正常、有效运行。
公司制定了《保密管理办法》，详细规定了信息披露的原则、内容、程序、保密机制等，并明确了责任追究机制，以确保公司信息披露符合监管部门的有关法律、法规规定。报告期内，公司及时、准确、完整、公平地对外披露各种信息，未发生违反规定的事项。
10、企业文化
公司制定了《企业文化管理制度》，公司经理办公会是公司企业文化管理的最高决策机构，审议确定公司企业文化的核心内容，审批公司企业文化管理制度，对涉及企业文化的各项重大事项进行决策。
公司十分重视企业文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新、团队协作精神，树立现代管理理念，强化风险意识。经过长期的文化积淀，逐步形成了“团结、关爱、进取、拼搏”的企业文化体系。公司积极开展各种形式的企业文化学习、宣传、培训等活动，让企业文化理念扎根在基层，在公司内形成了积极向上的价值观和开拓创新的工作氛围。公司领导班子带领干部职工凝神聚力坚守企业生存发展的阵地，攻坚克难不断提高科技驱动和产业调整升级，精心筹划实施未来发展前景，为企业生存发展和集团公司的进一步发展做出了积极的贡献，创造了较好的社会效益和经济效益。
公司参与编辑**化工厂建设发展的《往事并不如烟》画册和文集，共同追忆创业拼搏的岁月，激发不忘初心，砥砺前行的正能量。
公司始终坚持以人为本，维护干部职工的合法权益，在改革调整的过程中始终坚持把职工的切身利益放在第一位，保证了队伍的稳定。**两公司领导班子及成员坚持理论联系实际，认真调研企业发展大计，从《涅槃》、《重生》、《坚守》、《突围》、《腾飞》到《轻资产化京外布局在企业合作中的探索与尝试》，为公司生存发展起到了巨大的推动作用，是公司领导班子带领广大干部职工脚踏实地、真抓实干、担当负责的真实写照，是我们企业文化不断升华的硕果，作为企业文化的一个重要组成部分，已经成为根植于大家内心的宝贵精神财富。
2016年5月集团公司工会对**公司的“职工之家”进行了验收和现场授牌。**两公司在企业发展的进程中，始终坚持在拼搏中坚守，在创新中坚守，在阳光中坚守，紧紧依靠广大职工群众，狠抓工会组织建设，以“职工之家”的形式不断增添文化阵地。
11、社会责任
本公司高度重视安全生产、环保和职业健康工作，2016年度，公司深入贯彻落国家有关安全生产的一系列政策措施，紧紧围绕安全管理的总体目标，强化精益管理，通过加强培训、完善制度、强化监督、提高执行力等手段，有效预防了重大安全事故的发生，全年安全形势总体平稳，安全与生产工作取得较好成绩。
报告期内，公司开展了安全隐患的排查和开展安全教育培训，确保了公司的安全稳定。《环境保护管理制度》提出我公司环境保护宗旨：推行清洁生产、合理利用资源和能源、做到经济效益、社会效益和环境效益的和谐统一。
狠抓安全、环保、消防、为调整转型和异地建设提供保障：面对**化工厂区域搬迁工作的迫近，政府对我们的监管力度不断加强，我们唯有不断加强安全、环保、治安的管理，全力确保各项安全，才能为企业的生存赢得话语权。
本公司以确保员工职业健康安全、创造和谐的劳工关系为目标，坚持科学发展观，以人为本，积极维护员工的权益和职业安全和健康。
（二）重点关注的高风险领域主要包括：
1、安全生产
公司坚持“安全第一、预防为主、综合治理”方针，落实安全责任制，强化安全意识，健全公司安全生产管理体系。为贯彻落实新《安全生产法》和近几年来国家和行业颁发的一系列安全生产法律、法规、标准、规范以及行业安全生产工作的要求, 建立健全“安全生产党政同责”的安全生产责任体系。
2、重大投资
公司制订了《对外投资管理办法》和《“三重一大”制度管理办法》以规范公司的重大投资行为，降低投资风险、提高投资收益。制度明确了公司各职能部门分工、投资行为的决策程序、审批程序、执行程序及投资行为的监督检查，规范子公司对外投资行为。公司经理办公会作为公司对外投资的决策机构，在其权限范围内，对公司的对外投资做出决策。公司对外投资领导小组负责对公司重大投资项目的可行性、投资风险、投资回报等事宜进行专门研究和评估，为决策提供建议，公司资产运营部是公司投资事务的主管部门，负责日常投资工作的管理，收集、整理对外投资材料的申报材料，完成论证前的准备工作。公司对重大投资决策规定了严格的审查和决策程序，确定了具体的审批权限。上述程序的执行对公司的可持续发展和预期的投资回报起到了保障作用。
上述纳入评价范围的单位、业务和事项以及高风险领域涵盖了公司生产经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。
四、内部控制评价的程序和方法
内部控制评价工作严格遵循基本规范、评价指引及公司内部控制评价办法规定的程序执行, 评价过程中，我们采用了个别访谈、审阅制度和流程文档、穿行测试、实地查验、抽样和比较分析等方法，并结合内控自检的结果，广泛收集公司内部控制设计和运行是否有效的证据，如实填写评价工作底稿，分析、识别内部控制缺陷，出具公司内部控制评价报告。
五、内部控制缺陷及其认定
公司确定的内部控制缺陷认定标准如下：
1.财务报告内部控制缺陷认定标准
(1) 具有以下特征的缺陷，应认定为重大缺陷:
① 公司高级管理人员舞弊；
② 企业更正已公布的财务报告；
③ 注册会计师发现当期财务报告存在重大错报，而内部控制在运行过程中未能发现该错报；
④ 企业审计委员会和内部审计机构对内部控制的监督无效。
(2) 具有以下特征的缺陷，应认定为重要缺陷:
① 未按公认会计准则选择和应用会计政策；
② 财务报告过程控制存在一项或多项缺陷，虽未达到重大缺
陷标准，但影响财务报告达到合理、准确的目标。
(3) 财务报告一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之外的其他内部控制缺陷。
2、非财务报告内部控制缺陷评价的认定标准
（1）具有以下特征的缺陷，应认定为重大缺陷:
① 国有企业缺乏民主决策程序，如缺乏“三重一大”决策程序；
② 企业决策程序不科学，如决策失误，导致并购不成功；
③ 违犯国家法律、法规，如环境污染；
④ 管理人员或技术人员纷纷流失；
⑤ 媒体负面新闻频现；
⑥ 内部控制评价的结果特别是重大或重要缺陷未得到整改。
⑦ 重要业务缺乏制度控制或制度系统性失效。
(2)具有以下特征的缺陷，应认定为重要缺陷：
① 关键岗位业务人员流失严重；
② 重要业务制度或系统存在重要缺陷；
③内部控制重要缺陷未得到整改；
④其他对公司有重要影响的情形。
(3)非财务报告一般缺陷是指除上述重大缺陷、重要缺陷之
外的其他控制缺陷。
六、内部控制缺陷的整改情况
公司根据《企业内部控制基本规范》和相关指引的要求，建立健全了内部控制制度，年度内部控制检查、评价过程中发现的一般控制缺陷均按期整改，报告期内未发现公司存在内部控制重要缺陷和重大缺陷。针对上个报告期内发现的内部控制一般缺陷，公司采取了相应的整改措施， 对于“相关制度不存在”和“相关制度不完整”类缺陷，责任部门已编写完善的相关制度，明确组织职责和操作流程；对于“相关制度不符合业务实际情况”类缺陷，责任部门已修订更新相关制度及管理办法，确保相应制度流程满足实际开展需要。
七、整改措施
（一）内部评价提示的缺陷整改
1财务管理方面
（1）我公司内控流程规定每日库存现金的限额不超过5000元，出纳人员对库存现金日清月结，编制《现金盘点表》并签字。现已整改完毕。
（2）我公司根据内控流程的规定，每月各部门根据工作计划填制《部门资金计划表》，部门审核后报总会计师符合并提交总经理审批，财务部门严格按照资金计划使用资金，对于超出资金计划外的支出，根据实际情况报总经理批准。此项整改方案我公司已经在2016年5月开始实施。
（3）根据公司档案管理的要求，我单位已将一部分财务档案归档至专门的财务室保管，此项整改完毕。
2、 人力资源管理方面
人才资源需求之前是文字版的申请，现改成人力资源需求申请
表。《公司岗位描述及人员编制调整表》没合并，为分开表，填写的是调动通知单和岗位职责说明书，现将两表合并成《公司岗位描述及人员编制调整表》
3、资产管理方面
（1）完善资产管理流程图，固定资产的取得增加了两个表：《固定资产领用表》，《固定资产登记表》。
（2）通过自检，我们发现应该补充完善和明确资产鉴定小组人员，明确责任。我们相应做出补充完善两公司资产鉴定小组的决定。
4、内控自查发现的缺陷
（1）针对检查中发现的我公司内控制度中缺少企业文化评估制度、对外捐赠管理规定、无形资产管理制度的问题，检查结束后，我公司立即制定了《企业文化评估制度》、《对外捐赠管理办法》并将其充实到制度汇编中。
（2）内控检查中揭示的企业没有配备专职审计人员，根据公司的现状，目前处于调整转型时期，人员变动很大，暂时不具备配备专职审计人员的条件。
八、内部控制有效性的结论
整体而言，公司已经建立起规范、健全的内部控制管理体系，各项内控制度符合法律、法规要求，可以保护公司资产的安全与完整，保证会计记录和会计信息的真实性、准确性和及时性。本公司认为，截止2016年12月31日，本公司内部控制度是健全的，内部控制运行阶段的执行是有效的。
报告期内，公司对纳入评价范围的业务与事项均已建立了内部控制，并得以有效执行，达到了公司内部控制的目标，不存在重大缺陷。
九、其他内部控制相关重大事项说明
无
自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间没有发生对评价结论产生实质性影响的内部控制的重大变化。
我们注意到，内部控制应当与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。未来期间，公司将继续完善内部控制制度，规范内部控制制度执行，强化内部控制监督检查，促进公司健康、可持续发展。
北京**实业总公司
公司文化管理制度篇7
关键词：电力企业 社会责任 管理应用 创新实践
2009年7月，国家电网公司在江苏无锡正式启动首个地市级供电企业全面社会责任管理试点工作，无锡公司认真贯彻落实《国家电网公司履行社会责任指南》的要求和国家电网公司对试点工作的有关部署，坚持理念引领、科学规划、有序推进、深入实践。全面社会责任管理试点工作得到了公司广大干部员工的主动参与和真心实践，公司全面社会责任管理试点工作连续三年（2009、2010、2011）载入国网公司社会责任报告，履责实践写入哈佛案例，荣获企业社会责任国际论坛“金蜜蜂・客户至上奖”，自行组织编写的《全面社会责任管理手册》由中国人民大学出版社出版发行，国家电网公司在无锡公司的责任根植基层实践入选“2011中央企业优秀社会责任实践”，中央电视台特邀记者专程到无锡实地采访，相关内容在中央电视台1套晚间新闻进行播出。
全面社会责任管理是一个崭新的管理课题，既无样板参考也无经验可循，只能依靠自身的探索实践去摸索。无锡供电公司自启动全面社会责任管理试点工作以来就积极研究全面社会责任管理在促进企业管理之中的客观规律和创新实践。受国家电网公司提出的全面社会责任管理“鼎・心”模型启发，无锡供电公司以完善“鼎・心”模型提出的四大模块和二十一项构成要素为重点，积极推进全面社会责任管理实践。
1.提升管理目标
一是倡导科学的企业社会责任观，加强全面社会责任管理的宣贯，积极引导员工从责任内容、行为性质、判断标准、落实机制四个维度认识科学的企业社会责任观，充分理解国家电网公司提出的实践企业社会责任的“四个不是”（不是单纯支持公益事业、不是要求无私奉献、不是回归“企业办社会”、不是强调开展新的业务）和“四个是”（是新的工作方式、是新的发展方式、是新的沟通方式、是新的管理模式）。
二是优化公司使命，无锡公司主动策应地方发展实际，结合实际工作延伸和丰富“奉献清洁能源建设和谐社会”的公司使命，提出助力建设“四个无锡”，甘当服务无锡地方经济社会发展的“责任先锋”。
三是丰富企业价值观，无锡公司深入实践“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观，并在此基础上创新提出“点亮品质生活”的责任宣言，把服务地方经济生活转型升级和提升人民生活品质作为公司的履责动力。
四是实施可持续发展战略，深入研究制定《公司发展规划》、《员工发展规划》，为后期制定无锡供电公司可持续发展战略奠定坚实基础。
五是实施社会责任“三全”管理，进一步探索实践“领导表率、专业融合、班组建设”的推进模式，在全公司系统组织开展全面社会责任管理问卷调查，征集包括责任管理案例、履责实践案例和责任故事在内的各类典型经验和良好实践，汇编《点亮品质生活――我们的责任故事》。
2.完善管理机制
一是责任领导力建设方面，创新开设“排头兵”训练营，将全面社会责任管理作为重要内容纳入领导干部培训内容。在各部室、单位明确全面社会责任管理工作的分管领导，全面加强对该试点工作的组织领导。
二是公司治理结构方面，结合“三集五大”完善提升工作要求，深入开展“三集五大”新体系下企业治理模式构建试点工作，以加强组织结构分析、优化管理关系、发挥协同效应、挖掘原动力、理清业务界面、加强公共关系管理等工作为重点，着力将全面社会责任管理理念融入到企业治理模式构建试点工作中，丰富和提升企业治理模式构建试点工作的内涵和质量。
三是社会责任推进管理方面，根据“三集五大”体系建设完善提升工作带来的组织机构调整和人员变动情况及时调整公司品牌建设（全面社会责任管理）领导小组和工作办公室成员，为推进试点工作提供组织保障，同时建立品牌建设（全面社会责任管理）例会机制，定期研究推进试点工作。认真贯彻落实省公司创建国际一流企业工作部署，深刻把握建设国际一流企业目标的工作内涵，将全面社会责任管理作为扎实推进市公司国际一流企业对标工作的重要内容，参与完成市公司“国际一流”企业对标指标体系的意见征集修订和数据初次征集上报工作。
四是优化决策管理方面，修订完善《无锡供电公司“三重一大”决策实施办法》，明确决策前充分听取多方意见。深化民主管理，贯彻落实《国家电网公司职工民主管理纲要》，开展职工代表提案征集，实行总经理联络员制度，多渠道、多层面广泛听取员工意见。
五是优化流程管理方面，作为全面社会责任管理试点单位，公司在认真贯彻执行省公司确定的各项管理标准、工作标准的同时，全面修订市县公司工作标准377个（其中市公司298个，县公司77个），有力推动了社会责任理念融入标准流程。
六是完善制度建设方面，积极加强合同授权委托以及规章制度管理，研究制定《无锡供电公司规章制度管理办法》并进行宣贯实施，明确公司各类规章制度需经公司总经理办公会议决策审订。
七是完善绩效管理方面，制订《无锡供电公司全员绩效管理办法》，建立全员绩效考核体系；创新开展员工劳动强度分析，组织编写调控中心地区调度组、自动化班，客户服务中心电费班、计量仪表的典型量化考核指标，开展班组员工绩效量化考核，逐步把社会责任有关指标体系纳入绩效管理，尝试从社会履责实践的维度考核工作。
3.丰富管理内容
一是优化业务运营方面，不断将全面社会责任管理理念融入电网规划、电网建设、电网运检、营销服务等各项核心业务。如公司深入开展“保供电、促增长、助发展”专项活动，制定实施稳增长电力服务十项举措，坚持开展重大项目、重点企业、重要客户“三挂钩，三服务”活动，主动服务180项重大项目建设单位，全力做到保开工、保投产、保投资，有力助推无锡经济稳定增长和转型升级，实现公司与社会的共同发展。
二是优化职能管理、运行机制方面，不断提升人力资源、财务、物资管理水平以及计划、考核、管控能力。例如公司建立突发事件应急处置预案体系，明确包括突发事件总体应急、专项应急、现场处置三个层级共74个预案，除常规预案外还综合考虑利益相关的因素制定“突发事件舆情管控”、“突发事件应急物资供应”等应急预案，切实优化公司的应急管理体系，提升公司的应急管理能力。
三是优化公益管理方面，有效整合红马甲志愿者服务队等公益资源，筹备建立青年志愿者服务基地，在无锡建成首批四家“国家电网希望来吧”，通过建章立制有效加强公司公益事业管理工作，切实珍惜和充分利用公司的爱心资源。
四是企业文化建设方面，按照“营造文化氛围、搭建文化平台、挖掘文化产品、加强文化管理”的思路，大力实施企业文化传播工程、落地工程、评价工程，积极把开展文化创新、挖掘文化产品作为企业文化落地实践的重要内容，从文化角度总结、提炼公司落实“五统一”要求的重大事件、典型人物，坚持以小见大、由点及面、有效实用的原则，以文化案例、文化故事、文化示范点等多种形式，努力挖掘可借鉴、能启发、好示范的文化产品，引导干部员工建立良好的心智模式，着力推进企业文化建设与公司中心工作和员工利益诉求有机衔接，为推进公司持续发展提供强大的精神动力、思想保证和文化支撑，公司的文化产品在省公司企业文化案例中获第一名。同时，公司率先在无锡窗口行业建设“道德讲堂――弘德堂”，成为公司企业文化建设的精品工程。
五是服务地方方面，建立“日―月―季”用电分析报送常态机制，坚持编印报送《电参谋》，为市委市政府科学决策提供依据和支撑，当好市长办公室的“电参谋”。建立政府、媒体、客户等社会电力工作机制，定期邀请外部利益相关方来公司调研指导工作，为无锡电力事业建议献策，为公司改进工作提供帮助。
六是社会沟通管理方面，对内创新建立员工手机报平台，制定《无锡供电公司手机报管理办法》，开设网上“安全生产、行风建设、工作作风”曝光台，对外组建公司现场新闻发言人团队，适时召开新闻会，加强有效沟通。
4.增强管理动力
一是建立利益相关方识别模型，构建“利益相关方识别三维模型”，从任务、过程和角色三个维度，全面梳理日常业务涉及的利益相关方。综合考虑各方在电网建设、营销服务等各专业，项目准备、启动、计划、实施和收尾等全过程，所承担的参与者、关注者或受益者等角色特性，梳理出公司7大类、68小类利益相关方。
二是优化感知渠道，对内，通过问卷调查、专题座谈，梳理“三集五大”各专业部门、各层级利益相关方常见诉求形式、感知渠道，并进行整合和优化；对外，通过走访、参观、网络自查等感知渠道，获取政府、媒体、供应商、客户、协作单位等利益相关方诉求。经过综合分析，梳理出81种感知渠道、24类利益相关方诉求表现形式。
三是完善信息处理机制，在领导层、职能部室、班组供电所和基层岗位设置四级联络员，负责感知后的筛选、定级和转化。公司先后出台《利益相关方沟通管理标准》、《利益相关方社会责任评议工作制度》等多项规章制度，形成统一的沟通语系，实现利益相关方沟通责任化、规范化和指标化管理，更加高效地处理利益相关方诉求信息。
四是强化信息分类定级，制定信息筛选标准和办法，根据信息的可信度、与公司业务的关联度等，划分有效信息和无效信息。剔除无效信息后，根据诉求信息感彩不同，将有效信息划分为正面、负面和中性三类。根据信息的影响程度和紧急程度，将诉求信息划分为三个等级：Ⅰ级信息影响重大，涉及政策方针、时事新闻、突发事件、重大业务问题等内容；Ⅱ级信息紧急程度和影响程度较高，通常为常规业务类信息；III级信息影响程度一般，通常为咨询类信息等。
五是持续优化内部决策，对决策管理进行全面优化，实现利益相关方全面参与。决策调研阶段，开展利益相关方调研，全面了解各级信息产生、传播；决策制定阶段，相应增加利益相关参与环节、决策信息公示环节；决策执行阶段，及时将决策执行结果反馈给利益相关方，并再次收集相关方意见；决策反馈阶段，设置决策变动率、决策执行率、利益相关方满意率等指标，衡量决策效果。最终实现将外部期望转化为决策基础，最大限度地满足利益相关方的合理诉求。
公司文化管理制度篇8
［关键词］ 公司治理；公司治理环境；风险管理；风险管理机制
一、公司治理
公司治理（也称为公司治理结构），是国家社会经济体系中的企业制度安排问题。其本质是各利益主体关于治理企业的权责利关系。公司治理结构强调责权分明、各司其职，委托—、纵向授权、激励和制衡机制并存。公司治理结构具有权力配置、权力制衡、激励与约束以及协调功能。按照《公司法》等有关规定，公司治理结构的架构应该是：所有者通过法定形式进入企业行使职能，通过在企业内的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，保障所有者对企业的最终控制权，形成所有者、经营者和劳动者之间的有效制衡和激励机制；并通过建立科学的管理体制、决策程序和责任制度，使相互的权利得到保障、行为受到约束。
公司治理是以《公司法》和公司章程为依据的制度安排，规范公司各利益主体之间的关系。由于企业所有权与经营权分离并成功实现了公司法人治理，现代公司企业制度的科学管理和高效运作为社会创造着巨额财富。但是，可以看到，与发达国家中管理规范的公司企业相比，我国的上市公司在治理中还存在很多问题。第一，股东大会虚设现象普遍，最高权力机构行使职权有限，对股东权益保护缺乏程序保障，不能体现资本多数决定的原则和股东民益的原则。第二，董事会、监事会和经理层之间没有形成比较严格的权力制衡关系；权力层中存在着严重的职位重叠现象，影响了公司决策执行，不符合风险分散原则；监事会独立性差，没有发挥有效的监督、约束与评价职能。第三，股权结构不合理，董事会运作不规范且容易纵和控制，董事义务责任淡薄，董事长权力过大，董事会等难以完成受托责任。第四，董事、监事、总经理等高管人员产生机制存在问题，公司治理外部环境难以有效发挥作用。第五，缺乏必要的激励约束机制，对公司执行董事等高级管理人员既缺乏合理的激励，又缺乏严格的约束。
二、企业风险管理
企业风险管理是指企业为了长远发展，达到经营管理的预期目标以及为此而拟定的制度或程序能够得以实现，在企业内部实施的各种制约和调节的组织、计划、方法和程序，其目的在于防止目标的偏离或降低风险管理成本。2004年9月,coso委员会在《内部控制—整体框架》的基础上,正式了《企业风险管理框架》(enterprise rick management framework,简称《框架》)。描述了企业风险管理是一个过程，由企业董事、管理层和其他人员实施的， 应用于战略制定，贯穿整个企业所有层级和单位，旨在识别可能影响主体的潜在事项，在其风险偏好范围内管理风险，并针对主体目标的实现提供合理保证。《框架》拓展了企业的内部控制，对企业风险管理这一更宽泛的主题作了更全面的关注。尽管后者并不旨在且事实上也未曾替代内部控制框架，却将内部控制框架融入其中。因此，公司利用《框架》，既能满足对内部控制的需求，亦能向更完善的风险管理进程推进。《框架》确定了企业风险管理由内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控要素构成。企业风险管理有利于风险偏好与企业战略的协调，可以改进风险反应决策，增进识别风险与风险反应的精确性。企业风险管理还能识别并管理多元化风险与企业内部交叉风险，获得风险信息，促使管理层有效评估资本需求和投资结构等，及时改进资本配置和调节投资方向，保证企业健康与可持续发展。企业风险管理应是一个立体框架模式的组织体系，不仅包括公司最高决策者用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，也包括企业内部控制的各种程序和步骤，还包括为对市场等外部环境控制和评价而制定的风险反应机制等。
目前，我国许多企业经营效益低下，上市公司不规范运作、财务报告失真，违法、违规现象普遍，造成这种状况的原因是多方面的，但企业内部管理和风险控制缺失是其主要原因。主要表现在：第一，企业对风险管理认识不全面，风险管理观念淡薄，表现为重经营轻管理，导致企业风险管理基础工作薄弱。第二，企业风险管理程序不科学，风险责任不明确，公司权力机构之间缺乏有效制衡，风险管理制度缺乏系统化、科学化，风险管理手段简单，制度没有真正或有效执行。第三，企业风险管理缺乏统一控制标准，缺乏资源调剂和资本核算机制，导致风险信息不能有效利用。第四，企业缺少健全的风险管理组织机构，管理过程缺少监管，企业风险管理缺乏有效的激励或严格的惩罚。第五，企业环境不断发展变化，风险管理理论研究与应用相对滞后，使企业丧失一些发展良机。第六，风险管理缺乏专业人才，存在内部人员串通舞弊，表现为风险管理职能不能有效发挥，导致企业经济损失或风险成本增加。
三、完善公司治理，加强企业风险管理
（一）健全公司治理，完善企业风险管理的内部环境
1． 建立良好的公司治理机制，优化股权结构
公司治理结构是企业制度的核心，完善公司治理是企业经营、管理和规范运作的首要任务。公司治理的主体必须是产权明晰，自主经营，自我约束的独立法人实体。企业应按照《公司法》、《上市公司准则》等健全股东大会、董事会、监事会和总经理班子等机构，制订和完善《公司章程》以及相关的工作规则，使其各司其职，建立良好的治理机制，实现权力有效制衡。公司治理机构权力安排要体现合理的结构和科学的机制，要以较高的治理效率和良好的公司业绩为目标。健全公司治理，既要保证出资人到位，又要保持公司经营的独立性；既要实现全体股东利益，又要敢于拒绝控股股东的不当干预；既要保证公司经营效率，又要制约经理人员，避免和防止“内部人控制”、大股东损害小股东利益。健全公司治理结构，完善上市企业董事会制度至关重要，应优化董事会的构成，正确发挥董事会的战略决策作用。另外，优化上市企业的股权结构可以促进公司治理的良性循环。引入战略或机构投资者，促进股权主体多元化，并发挥他们在公司治理中的积极作用。上市企业只有真正实现股权主体多元化，股权过于集中和流通股过于分散的现象才能得到有效缓解。有研究表明，公司法人持股比例上升不仅会直接对公司价值产生积极作用，同时还会促进公司治理状况的改进，降低成本。公司股权结构的变化，将对公司治理机制和公司价值产生深远的影响。
2． 完善激励和约束机制，建立竞争的经理人才市场
完善上市企业高管人员产生机制，建立科学的用人制度是公司治理的重要内容。目前，我国不少公司的高管人员仍按计划经济体制下的人事录用方式产生，使得企业高级经营管理人员的使用缺乏科学的考核。再加上公司治理结构的不完善和经理人才市场的缺失，使得现任经理们的行为得不到应有的市场约束。应建立有效的录用考核制度，通过规范、竞争、公正和约束的经理人才市场选拔聘用公司高层管理人员。高管人员在经营过程把自己声誉、利益与企业的经营状况和前景紧密联系起来，做到自我和制度双向约束，使经营者才能和企业的人力资源得到充分利用。完善的公司治理结构不仅包括人员考核、聘用和约束，还要建立行之有效的激励机制。公司可以在董事会下设由独立董事组成的报酬委员会，该委员会可就管理层，尤其是总经理等人员的年薪、激励酬金、期权计划、绩效衡量等细节制订方案并认真执行，及时披露。完善激励、约束机制，必须建立竞争性的经理人才市场，让具有经营才能的管理人员脱颖而出，受企业制度约束并根据经营业绩获得相应报酬。只有企业同时注重激励机制与约束制度，才能挖掘经营者的潜力，让其作出正确的经营决策，保证企业在瞬息万变的市场中长盛不衰。
3． 营造良好的内部环境，建立有效的监管制度
公司治理是公司的所有者与经营者权责利的一种制度安排。通过营造良好的内部环境，有利于企业进行风险管理，对进一步完善公司治理、促进企业健康发展十分必要。良好的内部环境应包括公司权力机构的权利有效制衡，企业的资源合理利用，风险管理科学，内部控制有效，生产经营效率高以及适合企业发展的企业文化等。良好的内部环境有利于公司治理效率的提高，治理机制趋向合理，治理结构科学化。完善公司治理结构、营造良好的内部环境，必须优化监管环境，建立有效的监管制度。建立以独立董事、监事会、审计等多元化监管体系是保证企业有效运转的重要措施，要增强监管受托责任，实施多样化的监管手段，还应充分发挥国家审计和社会中介机构的监督。加强信息披露，包括公司经营活动风险、信息资源、公司的财务状况等信息披露，减少因信息不对称而导致中小股民受损失。加强群众民主监督和社会舆论监督，可以强制企业正确履行其受托责任，制约劣迹经理人员的市场准入。对违规者实施严厉的惩罚就是强有力的监管，上市公司应制订并实行有效的问责制度，抵制内部人控制、机会主义行为，提高制度实施的质量和效果。
（二）加强企业风险管理，改善公司治理效果
1． 增强风险管理意识，提高风险管理认知度
由于我国目前正处于市场转型和经济改革的过程之中，现代企业制度尚未完善，市场环境较为特殊。目前，我国大多数企业的风险管理体系尚处在起步阶段，上市企业缺乏风险管理，对其所面临的风险并没有有效的控制手段。值得欣慰的是，国内的一些大公司已开始按照国际风险管理的思路来设计适合自己企业的风险管理体系。加强我国企业风险管理，要进一步与国际接轨，增强企业抗风险能力。首先，企业需要有一个很好的认识风险的内部环境。风险管理涉及到企业内部各个层面，应通过宣传教育，让每个员工了解风险的危害性，企业高管人员对其所从事的经营活动涉及的风险要有清醒的认识，在企业内部树立起风险管理意识，通过信息沟通渠道将风险信息反映给有关管理者，最后由决策层制订防御措施并传达给企业员工实施。其次，公司可以考虑成立一个部门，专门负责对企业所面对的风险进行评估和分析。风险管理部门要制订风险管理制度，明确责任，加强日常风险防范和危急事件的应对与处理。风险管理部门对整个企业风险管理应起到指导和带动作用，使企业的风险管理控制落实到每个岗位、每项业务和操作环节上。另外，企业可以不定期组织不同部门的员工参加一些研讨会，或聘请咨询机构为其提供相关的服务，增强企业对风险管理的认知度。
2． 企业风险管理制度化、程序化
企业风险虽然客观存在，但风险是相对的，是可以变化的，也是可以预测的，并能在一定程度上进行控制。有效的风险管理可以防范危机的发生，可以降低风险成本，减少企业损失。第一，建立适合本公司的风险管理制度。风险管理制度应以企业内部控制为基础，体现风险偏好及风险承受能力，建立科学的风险管理框架，针对企业目标的实现提供合理保证。第二，合理识别和评估风险。上市公司在收集和归类信息的过程中，合理识别风险的类别、产生原因和将来的影响。风险识别就是为了更好地评估风险发生的概率、重要程度以及给企业带来的损失。风险识别和评估在风险管理的过程中十分重要。众所周知，诺基亚和爱立信是生产手机的国际巨头，两家的手机芯片很大一部分来自飞利浦公司，2000年飞利浦公司的一家芯片厂发生了大火灾，这对诺基亚和爱立信都产生较大影响。诺基亚立即组织有关人员讨论芯片供应危机的解决方案，在几天后重新设计了芯片并找到新的厂商开始生产；而爱立信没有充分认识和评估这场火灾带来的影响，也没有寻求芯片替代供应商。最后，在市场销售旺盛时，由于芯片供应短缺，爱立信不能及时推出新款手机，将全球手机市场3％的份额让给了具有良好风险反应的诺基亚。由于缺乏风险识别、评估和防范风险机制，爱立信在遭遇风险，造成损失时才发现为时已晚，给公司的发展和竞争以沉重打击。第三，制定有效措施防范和处理风险。对风险进行科学评估后，根据不同类型的风险制定相应的风险策略。主要的应对措施有风险规避、风险降低与控制、风险转移和风险优化组合等。从上面的案例可以看出，诺基亚具有较强的抗风险和处理风险能力，制定了切实可行控制风险策略，促进了公司发展壮大。由此可见，风险反应和控制对一个企业来说至关重要。另外，企业在选择风险处理措施时还需要考虑潜在损失的规模和严重性，损失发生的概率、可资弥补损失的资源情况等内容。最后，企业还要建立风险信息管理系统，健全风险预警机制；加强信息沟通，防止因信息不充分导致风险决策失误。公司董事会等应加强对企业风险管理的绩效进行考核，对其使用性、成本收益比等进行评估，促进风险管理制度化、程序化，确保企业风险管理高效进行。
3． 营造风险管理文化，促进公司治理结构明显改善
发达国家的上市企业普遍采用的标准化的风险管理构架中，内部环境要素决定了企业成员对待和处理风险的基本原则。企业的风险管理制度、管理层的风险偏好、员工的诚信度和道德观决定了企业的风险管理文化。在营造企业风险管理文化方面，我国上市企业多数是依靠书面形式的企业管理理念或者一些行为准则和规章制度来规范员工的行为。而在发达国家，很多公司会将自己的价值观或员工的道德观告诉那些与之有业务往来的客户或供应商，让外界了解这个公司对于风险管理的文化和对员工的要求，并请他们帮助形成企业自己的风险管理文化。在良好的风险管理文化的控制下，确保内部控制有效运行，还应加强监控方面的职能和手段，提高独立董事、监事及内部审计在企业内的监督。另外，可以聘请专业人士举办风险管理和内部控制方面的讲座，让全体员工都体会到企业提倡风险管理方面的要求和文化需求。企业内部也可以组织一些风险评价，鼓励员工反映公司内部存在的一些风险隐患，形成一个开放的风险管理文化环境，管理层也可以获得更多的风险信息，帮助企业本身发现更多的问题。可见，风险管理可以促进公司治理结构进一步完善；也可以说，不具备风险管理可能导致企业在激烈的市场竞争中处于劣势，甚至被市场所淘汰。
主要参考文献
[1] 顾孟迪,雷鹏. 风险管理[m]. 北京:清华大学出版社,2004.
[2] 何家成. 公司治理结构､机制与效率:治理案例的国际比较[m]. 北京:经济科学出版社,2004.
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