人才招聘论文范文第1篇
关键词：企业文化；员工招聘；原则
引言
招聘是企业人力资源管理活动的第一步，也是关键的一步。招聘的成功与否是企业下一步如何培养人才，使用人才、留住人才的关键。早在1995年麦克纳和比奇就给企业招聘下了定义。招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。从招聘的定义中可以深刻体会到招聘的核心就是“合适”。“合适”一方面是要求员工的技能与岗位相合匹配，另一方面是要求员工的内在特质（价值观）与本企业文化相匹配。然而我们常见的现象是，公司花费了大量的招聘成本获得的一名高素质的人才短期内就被解雇或向公司提出辞职，其结果是“赔了夫人又折兵”，原因就在于招聘过程中过分注重求职者的职业技能，但却没有充分考虑候选人是否适合本公司的价值观和文化。因此，为了吸引和留住人才，现代企业的有效招聘不仅应以能岗配为原则，更要注重员工内在特征与企业文化的匹配，采用以企业文化为导向的新型招聘模式，帮助企业适应变化的内外部环境。
1企业文化与人才招聘的关系
1.1企业文化影响人才招聘标准
不同的企业选择人才的标准是有差异的，这种差异一部分来源于企业所在的行业与招聘的职位要求不同；更多的是来源于企业文化的差异。企业文化是在企业长期的生产经营中形成的为组织多数人遵守的价值标准与行为准则。企业文化要求所招聘人才的价值观念要与企业的文化相符，要与企业主导的价值观念相融合，这样应聘者才能真正融入企业，在企业长期的发展。企业文化是企业对员工的人性假设与选择人才的思维的阐述，并通过思维模式影响人力资源的决策与理念，进而影响企业选择人才的标准。
1.2人才招聘影响企业文化建设
企业文化并非一成不变的。在企业的成长发展过程之中，企业文化需要随着时代的发展进一步地提升和进步，需要注入新鲜的理念和活动。而招聘在为企业注入新鲜血液同时，也带来了新的思维方式和价值观。不同背景的新员工，其身上的一些新理念和旧企业文化相互碰撞、相互影响，为企业文化带来新的冲击。这种冲击和差异的碰撞如果能相互融合、彼此吸收，则能使企业文化更加丰富、更具包容性，很大程度地促进企业文化的发展。反之，如果这种差异是排斥性大，无法相容，则可能出现两种结果：一是新员不适应原有的企业文化，则不是员工淘汰企业就是企业淘汰员工；另一种则是引起企业文化的大变革。
2实施基于企业文化视角的人才招聘
2.1招聘的基本要求
企业文化与人才招聘存在着密切的互动关系，二者相互影响，相互制约。因此，企业在招聘时不能将其孤立地看待，仅仅为岗而聘。应当明确的是，员工首先是在为企业工作，而不是为岗位工作。文化与价值标准的认同是人才与企业合作的基础。这就意味着，要使企业招聘成功高效，就必须注重基于企业文化视角的人才招聘模式。即在招聘过程中对人员进行考核时，在坚持能岗匹配原则的基础上强调人员与本企业文化的匹配，更多地考察人员个人的价值观、目标、态度等内在特质与本企业文化的吻合度，使招聘人员尽可能认同本企业文化的要求，便于尽快融入本企业文化的氛围。
2.2招聘工作的主要原则
（1）注重企业文化导向
企业文化具有影响和规范企业内部员工思想和行为的作用，引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式，达到组织发展的战略目标。因此，必须牢固确立企业文化的导向地位，将与企业核心价值观相一致作为企业招聘的基本标准。只有这样，企业人才的多样化才能为企业带来新的动力和高绩效，否则不仅可能阻碍企业文化向着健康的方向发展，甚至会让企业中那些“恃才傲物”者破坏了企业原有的和谐，瓦解内在的凝聚力，降低工作效率。
（2）做好以企业文化为指导的人力资源规划
以企业文化为指导，就能充分认清企业的整体目标与战略，包括企业自身使命是什么、企业中长期发展目标是什么、企业当前的任务是什么等一系列问题，然后才能制定出科学有效的短期人力资源需求计划，甚至是长期人力资源储备计划。从细化的角度说，企业文化导致企业对关键岗位的认识不同、专业要求不同，在制定计划前我们要看到岗位的主要与次要关系、专业人员与普通人才的关系、即用与储存人才之间的关系、人员质量与必要数量的关系，把握住这四种关系，才能拥有理论与实际相结合的人力资源规划，才能让企业持久稳定地做到人员需求量与拥有量之间的平衡。
（3）遵循以人为本的招聘观念
企业文化的实质就是以人为本的管理文化。所以企业招聘人员应清楚了解到，应聘者即便落选，也会是成为企业潜在的人力资源或消费群，礼待落选人员，对企业文化和企业整体形象的宣传是举足轻重的。这不仅影响到他们将来能否成为企业的忠实顾客，同时也间接影响到企业的长远利益，因为人才是处在动态发展中的，今天由于各种原因而落选的应聘者，可能他日又会成为企业所急需的人才。招聘的目的不仅是为企业选拔合格的员工，进行企业文化宣传也是招聘的重要目的之一。因此，我们必须尊重和感谢应聘者，并建立企业储备人才库，一旦将来有需要，企业还可以再次邀请他们为企业效力。
结束语
如何使能力有别、心态各异的一批人组成团队，为一个共同的目标而奋斗，是每个企业不可回避的问题。企业人才团队的形成，如果仅以金钱为合作的纽带，那么，人才与公司的联姻是不会长久的。事实不断证明，理念的融合，虽然不是企业发展最具有决定性的动力，但却是企业发展最持久的动力。随着社会的进步和经济的繁荣，越来越多的公司在发展壮大的同时，员工招聘的问题也日益突出。要使公司在激烈的竞争中立于不败之地，就必须采用基于企业文化视角的人才招聘模式，以有利于企业文化的建设为准绳，选择最适合本公司企业文化的员工。
参考文献
[1]陶莉，郎涛.企业招聘与企业文化的匹配探析[J].经济体制改革，2004（1）.
[2]肖峰.员工招聘与组织结构、组织文化的关系[J].甘肃社会科学，1994（4）.
人才招聘论文范文第2篇
关键词：咨询公司内部推荐外部招聘简历筛选面试安排评估结果
一、公司介绍
(一)公司简介。A公司是某外资集团在中国的全资子公司。这家外资集团是国际上领先的大型上市顾问集团公司，拥有60多年专业技术及管理服务的经验，欧洲规划、建筑、工程及顾问200强之首，2003全球排名前三位的工程和建筑类顾问公司，业务遍及世界80多个国家及地区。其发展己成为整个集团业务发展长期战略重要的组成部分。A公司在中国现已拥有超过700人的行业精英，完成了国内数百项规划设计方案，获得近百项政府及权威机构颁发的荣誉和奖项，已成长为中国最具规模的国际化综合性顾问咨询公司之一。
(二)核心业务。A公司的核心业务是为客户的各类资本投资项目提供全方位全过程的支持，可简要概况为：规划一设计一实施全过程的服务；A公司的服务宗旨是使客户得投资取得更大的效益和效率。
(三)需求专业。城市规划、城市设计/城市发展战略、综合经济咨询/旅游规划、旅游咨询/建筑设计、景观规划/交通规划、交通工程/土木及结构工程、机电工程、铁路及桥梁工程/安全及可靠性评估、可行性研究。
二、招聘四步曲
(一)信息吸引人才
1.内部选拔：内部选拔就是从公司内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。
(1)内部推荐。为保证内部选拔工作的开展，A公司推行“伯乐奖励计划”，倡导员工推荐优秀人才。伯乐奖励计划按照需求职位的级别和紧急程度分为A、B、C、D四个等级，每个等级有不同的奖金额度。
人力资源部会将各部门的职位需求汇总，将汇总后的职位招聘信息群发到每个在职员工的公司邮箱中，每月发送一次，以便于在职员工可以了解公司近期的职位需求，并进行推荐。被推荐人通过试用期后，推荐人完成伯乐奖金申请表，经推荐人和被推荐的双方部门领导签字认可，推荐人即可获得推荐奖金。如被推荐人没有顺利通过试用期则不予以奖励。人力资源部员工不在伯乐奖励计划之中，因为招聘人才是他们的工作职责之一。
(2)提拔晋升。内部提拔晋升是指按照公司岗位空缺情况，根据考核结果，依据选贤任能的原则，从公司内部提拔有能力的员工来充实公司中的各种空缺职位。A公司更多的采用提拔晋升机制有以下两个理由：一是大部分职位的工作虽然看起来平常，可还是需要熟悉团队成员、公司工作程序、公司特性和政策的员工去做，而这样的员工也可以更快更容易胜任空缺的职位；
二是内部晋升可以对员工产生强大的激励作用，使员工投入更多的热情，而且愿意把自己的长远目标与公司紧密联系在一起。
(3)职务调动。A公司的内部职务调动可以分为地区与地区间调动和部门与部门问调动。当某一部门某一岗位出现人才空缺时，各地分公司员工可以通过招聘信息了解到空缺职位的要求和职责，如个人条件符合岗位要求，且个人有强烈意愿且有能力胜任该职位时，可以进行职位调动申请，经所在部门领导批准和申请部门领导审核认可后及可调往其他分公司或其他部门继续工作。
2.外部招聘。考虑到内部选拔的范围比较小，很多时候无法满足公司各部门的需求，特别是处于公司业务量迅猛增加、各部门快速扩充时期，或是需要特殊人才或高级技术人员时，仅依靠内部选拔是远远不够的，必须采用外部招聘的方式，充分利用公司外更丰富的人力资源。
(1)网络招聘。由于网络招聘时效性长，从日开始可以一直延续到企业招聘到真正需求人才为止，且网络招聘面对的对象整体素质较高，范围较广，且相对于其他招聘方式费用较低，因而一直是A公司公司最为重要的招聘手段。其中，智联招聘、前程无忧及中华英才网成为公司的重要长期合作伙伴。
在与网站签定合作协议后，开通公司帐户，公司招聘信息，信息的内容应具体详细，包括学历要求、专业要求、工作经验要求、岗位职责等等各方面，以便于求职者明确岗位要求，在对比衡量自身情况后目标清晰的投递简历，节省求职者和公司人力资源部的时间和精力。
(2)校园招聘。随着人才竞争欲演欲烈，校园招聘开始成为人才争夺的新战场。A公司在累积了三年的校园招聘实践经验后，找到了校园招聘的清晰定位，掌握了校园招聘的策略和方法，不仅成功获取了需求专业的优秀人才，同时成功的树立了公司的品牌形象。
A公司校园招聘的特点：
A.大多数公司只是指派人力资源部的人去招聘，但在A公司，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为来选人才。让用人单位参与到挑选应聘者的过程中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与”的怪圈。
B.科学的评估体系。A公司的校园招聘评估体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书，凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘者，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。
C.富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。
D.A公司不仅仅局限于校园招聘这个时间段，同时注重开展暑期寒假实习计划，既为还没有毕业的学生们提供了宝贵的实习机会，也让同学们可以提前对公司有更多的了解和认识。
(3)杂志。由于A公司的人才招聘具有极强的专业性及针对性，而专业杂志在相关行业领域内的覆盖里率非常高，因而利用相关专业的杂志书刊进行招聘在招聘专业技术人才方面，收到了比较好的效果，同时在行业内对公司的业务起到了积极的宣传作用。如在招聘建筑规划部门需求的人才时，我们会选择《城市规划》《建筑师》等杂志进行信息，在招聘铁路部门需求的人才时，我们会选择《铁道通信信号》《现代轨道交通》等。
(4)猎头。猎头与网络招聘、杂志招聘，校园招聘有很大不同，，猎头追逐的目标始终盯在高学历、高职位、高价位三位一体的人身上，猎头公司一般都有专业的、广泛的资源可以利用，手中有大量的人才储备，所以搜寻人才的速度非常快，质量比较高，因而A公司在招聘高级及高级以上的专业技术人员或管理人员时，会选择与猎头公司合作。
在选择猎头公司方面，A公司公司首先会在知名度高口碑良好的猎头公司中进行选择，在了解和明确各家猎头公司的擅长领域后，重点考虑少数一些在建筑规划设计领域擅长的猎头。
为了进一步考核这些猎头公司的实力，人力资源部会将三个高级技术管理职位的招聘信息先给猎头，根据他们的反馈情况，最后选择3—5家猎头公司签署合作协议，开展长期合作。
(二)简历筛选电话联系
1.书面筛选
(1)查看客观内容：
主要包括个人信息、教育背景、工作经历和个人成绩四方面：
①个人信息。A.在筛选对硬性指标(性别、年龄、工作经验、学历)要求较严格的职位时，如其中一项不符合职位要求则快速筛选掉；B.在筛选对硬性指标要求不严格的职位时，结合招聘职位要求，也可以参照“人在不同的年龄阶段有着不同的特定需求”进行筛选。
②教育背景。应首先明确求职者各阶段教育的起止时间，重点关注求职者的所学专业、参加过的培训课程及考取的资质证书等。
③工作经历。求职者工作经历是查看的重点，也是评价求职者基本能力的视点：A.工作时间：主要查看求职者总工作时间的长短、跳槽或转岗频率、每项工作的具体时间长短、工作时间衔接等。B.工作职位：不作为简历重点筛选参考依据，重中之重的是工作内容的情况。c.工作内容：主要查看求职者所学专业与工作的对口程度，如专业不对口，则须查看其在职时间的长短；结合上述工作时间原则，查看求职者工作在专业上的深度和广度。查看求职者曾经工作的公司的大致背景。
2.电话筛选。仅仅根据书面的简历确定面试名单，未免过于草率，通过电话对求职者的情况做一个初步了解成为面试前的一个必要步骤，将大大节约公司招聘成本。
A公司人力资源部的电话沟通一般遵循以下几个步骤：
①首先，为了保证沟通的有效性，招聘专员会电话联系前认真审阅求职者简历并明确沟通问题的内容和次序。
②电话接通后，确认对方是否为求职者本人，得到肯定回答后，招聘专员进行自我介绍，包括公司及职位的基本情况，以便于求职者有清晰的认识和回应。
③对求职者简历上面的内容进行简单确认，看是否有疏漏或不符和事实的地方。
④了解求职者目前所在地及目前工作状况。
⑤可以了解一下求职者目前的薪酬水平与构成、期望与底线等，以便尽早剔除薪酬期望过高者，避免不必要的招聘成本。
⑥最后耐心回复求职者的疑问，以便于求职者也可以了解一些公司的行业背景和企业文化，使其能够在参加正式面试前权衡考虑。电话沟通后，我们即可对沟通过的求职者进行初步评价，根据评分的排序确定参加正式面试的人选。
(三)安排面试深入沟通
面试是在特定的时间和地点，有面试官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。为了保证面试结果的科学性和可靠性，公司制定了一整套详细而科学的面试实施流程，并严格按其执行和操作。
l.面试前期准备
①面试类型
②面试官：面试官主要由人力资源部人员及各部门领导或各部门高级专业技术人员组成。人力资源部人员将针对应聘者的工作态度、工作稳定性、组织协调能力等方面进行测评和分析；而各部门领导或高级专业技术人员将针对应聘者的专业知识背景、专业技术水平、行业工作经验等方面进行考核。
③面试时间和地点：不适宜的面试场所及环境会直接影响面试效果，因而应该选择明亮宽敞安静的会议室或办公室等。
2.实施面试
①导入阶段。“从家里过来这边远吗?”“外面很热对吧?”等等话语可以创造轻松友好的气氛，让应聘者可以感觉到面试宫的亲和力，消除紧张情绪，以便于应聘者可以表现出真实的能力和水平。
②核心阶段。缓和气氛后，面试官将通过提问的方式将谈话内容引向深入。引导应聘者详细讲述自己的教育背景、工作经历、专业技能、工作成果、个人兴趣等，从而更进一步了解应聘者的能力和潜力。面试官提出的问题都应语言精练、措辞准确，以便应聘者可以清晰作答。应聘者回答问题时，会耐心倾听应聘者的陈述，同时注意观察应聘者的表情、眼神、声调、举止等，以对其做出更全面的考察。参加面试的部门负责人和人力资源部负责人分别完成面试记录表。
③结束阶段。当完成全部预计的提问后，面试官会留出几分钟时间，看应聘者是否还有其他问题需要了解，进而做出解释和补充说明。
3.评估面试结果
面试及评估结束后，招聘进入了决定性阶段，这一阶段的主要任务是通过对面试评估过程中产生的信息进行综合讨论和分析，将部门负责人与人力资源部负责人分别完成的面试记录表汇总，确定每一位面试者的素质和能力特点，根据预先设定的职位要求及录用计划进行录用决策。在A公司，如果人力资源部与用人部门在最后的人选问题上意见有冲突，那么人力资源部会尊重用人部门的意见。wWw.gWyoO
(四)达成一致签署合同
确定录用人选后，人力资源部门制定录用文书和劳动合同，并与准备录用的人选再次取得联系，解释并确认具体相关事项：
1.商谈具体的录用条件和要求，如待遇及福利事项、体检条件、合同期限、报到时间等，以及一些特殊问题，如是否需要经常出差、加班等。
人才招聘论文范文第3篇
1中小型酒店在吸引人才方面存在的困难
(1)缺乏健全的管理机制。
不少中小型酒店缺乏系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才，并且有部分酒店处于管理混乱的局面，内部员工很多是管理人员的亲戚朋友，这样更加大了管理的难度。
(2)服务质量不高。
由于经营成本比较大，而中小型酒店的房间价格比较低廉，员工的培训不到位，中小型酒店的服务人员素质不高、设施设备不完善，导致酒店的服务质量下降。
(3)缺乏良好的企业文化。
大多数中小型酒店不注重酒店文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对酒店的认同感不强，往往造成个人的价值观念与酒店的理念的错位，员工在酒店没有归属感，个人的价值不能得到实现，这也是中小型酒店难以吸引与留住人才的一个重要原因。
2人才吸引机制的建立
2.1树立正确的观念
(1)对内，应树立“员工第一”的思想。
只有“员工第一”的思想树立起来，并在制度中加以落实，使员工充分发挥自己的权利，才能使他们尽心的为客人服务，使客人满意，使之进入一个良性循环中。最终帮助酒店培养忠诚员工。
(2)使员工具有忠诚感。
首先酒店要创造出一个有利于员工忠诚的环境，使员工感觉到酒店是可以信赖的，是值得为之而努力工作的。同时，酒店要采取各种措施，满足优秀员工的需要，使员工认为在本酒店能最好地实现自我价值，取得事业成功。
(3)转变使用人才的观念。
内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选的人才对本酒店比较了解，包括酒店的发展战略、企业文化等1个人的价值观念与酒店的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于酒店的发展。酒店和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于酒店的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
2.2创造吸引人才的各种条件
(1)运用薪资、福利方式吸引人才。
考虑到自身的实力和实际条件，中小型酒店应制定一套有特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+奖金”的模式。内部拟订初级服务员、中级服务员、高级服务员，根据其工作时间长短及级别不同，工资待遇有所区别。采取这种模式主要可以减少中小型酒店员工的流动率，同时，也可以激励员工的工作热情。
另外，酒店应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律法规的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。
(2)重视人才，为员工提供培训和发展机会。
人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。可以根据人才自身的素质与经验，结合酒店内部的实际情况，依照酒店的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间。此外，酒店还必须为员工提供帮助员工发展的店内、店外，境内、外的各种培训，“如果一个公司的环境能够促进人才的不断发展，它就会自然而然的吸收并保留住人力资本”比如到国外高级酒店进行培训，在学习知识的同时，增长见识，学习先进的管理知识和经验，同时酒店应把有才干的员工用到合理的岗位上。
(3)建立完善的激励机制。
①基于酒店远景的沟通激励。酒店远景与酒店每个员工的切身利益密切相关，对他们士气的巨大影响是不容质疑的。酒店管理者应该善于利用企业战略规划和发展前景对员工的激励作用，通过不断提高员工的期望值来激发员工工作的热情和潜力。这也要求酒店必须制定可行的发展目标，加强酒店的战略管理，否则，建立在无法实现战略上的沟通激励只会起到相反的效果。
②基于目标的沟通激励。目标是一种激励企业员工的力量源泉。从员工的个人角度来看，个人只有明确了目标才能调动其潜力，创造最佳成绩；同时，个人只有在达到目标后，才会产生成就感和满足感。因此，在设立目标时，要根据酒店的总体目标，结合每个岗位的具体情况，通过上下的反复交流和协商，尽可能取得对目标的一致认同。通过沟通，让员工认识到实现目标的意义和价值，认识到实现目标就能充分满足其个人需求。
③基于绩效评价的沟通激励。这是沟通激励中非常重要的环节。酒店里进行的绩效评价，分为月度、季度和年度(或半年度)几种。无论是哪一种绩效评价，必须发挥出绩效评价的应有作用，而其中的激励作用应该是最主要的。因此，酒店的绩效评价结束后，管理层应该及时根据各级目标负责人的实际绩效，及时进行沟通交流，对绩效优异者进行鼓励和肯定。指出其应进一步改进和完善之处，确定新的努力目标和方向。
(4)运用酒店的企业文化吸引人才。
我国中小型酒店长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于酒店员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一酒店成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。
3采用各种形式，吸引人才
3.1从酒店内部选拔
从酒店内部培养和选拔人才，是成本最低，效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多。比如主管、经理的推荐，通过平时的考核等，但主要是要拥有一套系统的内部培养和选拔体系。中小型酒店由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金也相对少。所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
3.2外部选聘
外部进聘是中小型酒店选拔人才的重要途径，因其来源广泛，酒店较易获得所需人才。外部选聘的方式很多。主要有：
(1)通过人才市场选聘。中小型酒店要树立信心，积极参与人才市场上的竞争。利用酒店所创造的条件，招聘适用人才。
(2)加强与高校联系合作。可以从中发掘酒店管理的高素质人才，比如签订定期的实习合作合同，进行订单式培养，这样就可以从高校中选拔高素质人员作为管理后备力量。
(3)树立酒店品牌优势。从同行业中发掘人才。可以借助猎头公司，挖掘合适的人才担任酒店的管理工作任务。
人才招聘论文范文第4篇
关键词：股份制银行 人力资源管理 人才招聘
1、各商业银行人才招聘制度比较分析
1.1、外资银行招聘制度
外资商业银行的员工招聘需求数量完全由岗位决定的，杜绝了经验主义的错误判断，人才选拔的方法和程序主要有两种：一是以“工作设计”来决定所需招聘人员数量，每个部门的招聘数量与领导意志力无关，完全按照工作设计的实际需要来决定用人需求；二是通过多种渠道招聘信息，下至一般的员工、中层经理，上至高级人才都通过公开招聘的方式进行，员工的来源非常广泛。
1.2、国有商业银行招聘制度
在招聘方式上，国有商业银行主要分内部招聘和外部招聘两种方式，内部招聘相对来说在我国商业银行实行程度较低，目前应用还较少，其原因在于银行内部员工在某一职位工作多年之后，积累了丰富的工作经验，基本上都成为了本部分的骨干员工，在本部门内部业务上具有比较优势，比同部门其他员工有更多的晋升机会，自身觉得没有必要放弃现有岗位再去新部门从头学起，而所在部门的领导也不愿意自己部门的骨干员工流失，因而如果空缺的职位在薪酬待遇或工作性质上没有明显的提高，很难从银行内部其他部门招聘到合适的员工。
相对于内部招聘来说，目前我国国有商业银行较多采用的是外部招聘。外部招聘又称社会招聘，主要有报刊广告招聘、人才交流会招聘、校园招聘、互联网网站招聘等方式。
1.3、股份制商业银行招聘制度
我国股份制商业银行在招聘工作中具有相当高程度的规范性，在招聘工作之前先提交科学合理的招聘需求，严格控制冗员的现象产生，其次是招聘的方式也具有较高的规范性，经过多年发展，已经形成了相当科学和规范的招聘流程，同时还积极与各大就业中介机构合作，挖掘各类高端人才。
股份制商业银行在招聘制度上制定了一系列的原则，比如数量上要“适度从紧”，质量上要“适度超前”的这种动态优化和调整的人力资本配置策略。在招聘过程中对应聘人员的考察主要从行为特征、价值观和态度、以及专业技能这三方面着手，其中尤为重视应聘人员对企业文化是否认同，在股份制商业银行看来，新近员工对企业文化的认同在很大程度上决定着员工的稳定性。
2、股份制银行人才招聘制度改善建议
2.1、战略出发，实现三个转向
要培养跨世纪的具有中国特色的现代商业银行人才队伍，创建国际化的一流商业银行，提高股份制银行的长远竞争优势，必须把对招聘人才的科学规范管理作为一项长期性、基础性、战略性的系统工程从长计议，超前规划，分步实施，落到实处。对此，在加强、完善招聘人才管理上必须实现三个转向：
首先，在人才招聘的观念上， 要从传统的围绕“事”为中心而展开，上升为从银行发展战略出发，以“人”为中心展开，由传统的缺岗填补，转为把“人”视为最重要的资源储备。股份制商业银行人才的主要来源靠向校园与社会招聘，靠自己选拔培养，对人员的招聘和管理将是一项长期的重要工作。
第二，在对招聘人才的要求上，不能仅仅停留在使员工的素质基本胜任本职工作、满足于对一般操作人员的培养上，而且应该加强对中高层管理人员和特殊拔尖人才的选拔、培养和提高，努力造就一批出类拔萃、在国内同行业有影响的优秀人才，造就一支能为股份制银行尽心服务的实干队伍。
第三，在培训人才的侧重点及内容和方式上，要从“短平快”、“补习型”的单一培训转向实用与超前相结合，近期与中长期相结合的系统培训。要区别对象建立培训个人档案，实行跟踪考核，制订与银行发展规划相同步的培训计划，分期实施，逐步到位。
2.2、规划完善，实现两个最大化
股份制银行要想吸引并留住人才，就必须抛开急功近利的思想，同时从银行整体发展和员工自身发展出发，形成一个完善的整体规划和员工个人规划，解决银行人才储备以及员工发展的后顾之忧。
宏观上，实行多种战略结合的方式，将进攻型、差异型、改革型、平稳型战略进行相关组合。进攻型的人力资源战略，要依靠股份制人力资源内部优势，同时利用外部机会，将人力资源做大做强，积极与其他商业银行展开竞争，进行人才抢夺，侧重于“挖人”的强势手段，并将这些“挖”来的核心人才人尽其用，实现人才价值的最大化。差异型战略则要利用股份制银行人力资源的自身优势，回避外部威胁，通过人力资源差异化发展定位，对人力资源进行累积性投资，力图打造具有城商行特色的人力资源管理，用差异化的人力资源战略在抢夺人才中取胜。改革型人力资源战略，既要克服股份制银行人力资源自身劣势，又要利用好外部机会，瞄准自身人力资源优势方面，结合传统优势，发挥人力资源稳定优势，对人才实行稳定培养与挖掘方式相结合，人力资源管理方面在维持既有状况下进行平稳过渡的改革。
微观上，为员工设计合理的成长通道和管理方案，在帮助员工了解自我的同时让组织掌握员工的职业需求，从组织和部门的角度为员工提供和创造发展的条件，满足员工的发展需要；帮助员工对工作岗位和职位发展道路进行全面策划，确定明确的目标，并为实现各阶段的目标对员工的知识、技术和能力进行持续开发。提高员工整体素质，激发员工工作热情，达到银行与员工共同发展的目标，将共同发展最大化。
参考文献：
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[3]翟玲君. 建立股份制商业银行战略性人力资源储备机制[J].人力资源管理，2009，11.
[4]于瑞丰，方涛.世界银行招聘制度简介[J].外国经济与管理，1987，2.
作者简介：
人才招聘论文范文第5篇
[关键词] 人才;使用;引进;培养
[中图分类号] R197[文献标识码] B[文章编号] 1673-7210(2010)02(b)-148-02
当前,医疗服务市场多元化格局已初露端倪,医疗机构之间的竞争逐步激烈。从现代管理的视角认为,医疗机构之间的竞争从根本上讲是医院优秀人才的竞争。人是生产力发展的第一要素,也是医院发展的首选要素,医院在发展的进程中,人才是至关重要的。只有树立科学的人才观,树立人才是医院发展第一要素的观念,才能在医院逐步形成有利于人才发展的环境和舆论氛围,同时还要打破狭隘人才观“唯学历、唯职称、唯资历、唯身份”,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,充分尊重人的个性,用人所长、容人之短,按照人才成长规律和特点识才、用才,使各类人才都有施展自己才华的机会,都有实现自己人生价值的舞台。
1 严把人才招聘关
很多单位年年在招人,钱也花了,时间也花了,但还是很难招到自己满意的人才,或者招聘到的人才呆了几个月撒腿走人,结果单位的目标或项目常常因为人才不到位无法落实。究其原因,就是因为没有很好的把握人才招聘的关键因素,我们的具体做法是:
1.1 定位
做好医院的人才招聘,首先医院要明确招聘什么样的人,什么样的人是最适合医院发展的,我们的基本原则是“不求最优秀,只求最合适”。医院在人才招聘前,首先做好人才的需求分析,根据医院发展战略目标,制订人才招聘计划。在做好人才招聘需求分析的基础上,确认对各类人员的定位,即工作职责与任职资格,对学历、专业、能力、经验、性别、性格、兴趣爱好、心理及身体各个方面的要求等。只有这样,招聘人才时才能做到“胸中有数”。
1.2 瞄准
医院在招聘人才时,首先确定我们要在什么样的目标群体中去寻找我们所需要的人才。这点极为重要,如果我们招聘时瞄得不准,会让许多医院发展真正需要的人才白白流失。因此,我们在招聘时瞄准三个层次的人才:①大学校园,即招聘应届毕业生,那些学习成绩比较好,学习刻苦认真的,最好是担任过班干部,具备一定的组织协调能力。②大学毕业2～3年的职业族。这个目标群最大的特点是在社会上闯荡过几年,有一定的工作经验,对社会和医院的认识一般不会像刚毕业的大学生那么感性和肤浅,他们的职业生涯也在摸索中逐渐明确,因为他们参加工作时间不长,在工作等各个方面的可塑性比较强,易于培养。③大学毕业5～10年的职业族。这个目标群的最大特点是工作经验较丰富,对自己所专长的领域、有自己独特的见解和观点,应该有了自己比较稳定的职业生涯规划,不会轻易接受别人的观点,一旦应聘到新岗位后能够很快的胜任工作。
1.3 吸引
吸引也就是你的招聘信息哪些可以吸引目标群体的注意力,或者说是如何有效的吸引他们的眼球,让他们主动投简历。应聘者首先选择的是一个好的医院,有自身发展空间,其次就是待遇。我们对高级人才制订了相关待遇,年薪制、提供住房、家属配合安排工作等,只要你有能力,我们就给你相应的待遇、为吸引优秀的人才腾出空间。
2 给人才相应的舞台
我们在引进人才时,首先考虑的是引进的人才能否在重点学科框架中,成为一个不可或缺的支点。优秀人才选择落脚点时首先考虑的是自身发展的空间,他们对自身价值的实现具有强烈的愿望,因此,只有把人才自身价值的实现与医院学科发展的目标结合起来,才能取得双赢的效果。可是,以往用人单位常常过多地强调国家和集体的利益,忽视个人在集体中的作用,甚至将个人成名成家的思想与极端利已主义混为一谈,不能将医院的发展与个人目标有机地结合起来。在对传统的人才观进行反思后,院领导班子形成共识,医院发展的不竭动力来源于医院人才群自我发展的竭望和强烈动机,正是他们全身心地投入,不断创造,才能使医院得以发展。
坚持以人为本,坚持科学的人才观,把医院的建设、学科的发展与人才自我价值的实现统一起来,在医院发展的同时最大限度地为人才发展提供充分的空间,才能形成引进人才的良性机制。随着高新技术的发展,引进人才必须立足更高的层次和角度,引进具有推动新兴和前沿学科发展能力的学科带头人,并且形成一个结构合理的人才群体。近几年,我们先后引进2名肝病博士,使医院一度陷入人才青黄不接、重点科室难以为继的困境得到了根本性扭转。肝病科医务人员在知识、年龄结构上呈现明显优势。
3 不断培养
人要成才,离不开学习,而且需要勤奋持久的学习,“苦学力文、不遑寝息”。而员工的高素质,在很大程度上取决于再学习的能力。通过在医院中建立一个相互关照、彼此通融的学习型组织,才能在不断学习和经验积累中,形成特有的核心竞争力。
每年选派2～3名医务人员攻读在职研究生,重点培养优秀中青年学科带头人;选送中年青医务人员外出进修,学成回来后能逐步开展医疗新项目,成为医院的中坚力量。
为了进一步提高管理水平,每年拨专款50万元,作为管理与专业技术人员外出学习、进修及学术讲座经费,同时制订了《奖励条例》,凡获国家、省、市级科学技术进步奖、成果奖,医院参照所得奖金,按1∶1再给予重奖。在中华级杂志上发表刊登的论文,每篇奖励500元,在国家级核心期刊刊登的论文每篇奖励300元。
通过管理核心团队集中培训,可以培养医院管理者的创造性思维。从2005年开始,每年选送部分中层干部赴新加坡参加短期培训,目前已有3批27人次参加了培训。从2006年初开始,医院对全体中层干部进行有计划的培训,已组织了5次管理团队培训,参加人次达400人次以上。
党的十六大报告明确指出:“要形成全民学习、终身的学习型社会,促进人的全面发展。”2007年,医院决定开展创建学习型科室的活动,结合这一主题,2007年全体职工每人一册《论语心得》一书,2008年全体职工每人一册《方法总比问题多》一书,供职工自学。为了鼓励职工读书学习,医院对职工通过自学考试,取得本科、大专以上文凭者给予报销50%的费用。
[参考文献]
[1]王颖.浅谈门诊护理工作中的人性化服务[J].中国医院管理,2007,27(8):61.
[2]刘纪平.细节服务在门诊工作中的体现[J].中国实用医药杂志,2007,4(2):117.
[3]王雪峰.数字化医院门诊病人就诊流程的优化[J].中国医院管理,2007,27(4):50-51.
[4]张世清.加强医院管理努力构建和谐医院[J].决策探索,2007,12:75.
人才招聘论文范文第6篇
随着因特网的发展，公司宣传模式发生了很大的变化。网站比传统的宣传模式更方便、经济，且不受空间、时间限制。论文详细论述了一个基于公司网站的开发设计过程。系统采用 2005作开发平台，c#作编程语言，sql server 2000作数据库管理系统，实现了企业介绍、企业文化、新闻中心、产品管理、人才招聘、留言版等功能。系统符合公司网站的需求。
论文组织如下：首先阐述了该系统的开发背景、意义；其次介绍了相关的开发工具及技术基础；接着对系统的需求进行了分析，并提出了具体的设计方案和数据库模型；然后展现了整个系统的具体实现，包括数据库的设计和连接，各功能模块的实现；最后对该软件进行了严格的测试。
关键词：互联网；；数据库设计；安全性；软件工程；
3 系统分析与数据库设计实现
3.1 需求分析
此系统中，用户可以浏览企业主页default.aspx，在主页中包括产品列表和企业新闻，在顶部是公司在图片，而在图片下方是连接条。连接可以跳转到企业简介、企业文化、新闻中心、公司产品或者公司项目、人才招聘、留言版，在企业简介和企业文化里面是对公司的介绍，新闻中心介绍公司发生的重大事件，公司产品或者公司项目最重要，他是公司的核心，他的好坏代表公司的经营状况。本系统还满足以下几点功能：
系统安全性。网络发展到现在，技术得到了很大的提高，网络攻击也平凡，现在最常见的攻击有：病毒、木马、拒绝服务攻击等等。本系统采用了.net框架，安全性得到了很大的提高，可以防御一般的攻击。
系统易维护性。网络系统数据操作频繁，所以数据库一定要易于维护。在应用中可以使用最简单的存储来实现，以便更方便的进行数据的操作。
3.2 系统功能描述
系统功能包括企业简介、企业文化、新闻中心、公司产品或者公司项目、人才招聘、留言版、销售网络。
3.3 系统功能模块划分
主页面：该块包含了顶部公司图片，连接，公司产品列表和公司新闻；此模块的作用是起到一个主体美观的作用，使浏览者浏览此网站后就会留下深刻的印象。
企业简介：此模块主要介绍公司的发展和公司在发展过程中取得的成绩。
企业文化：介绍企业的文化，企业的发展理念，企业的发展宗旨，让人们了解这个企业的文化，一个企业的文化氛围是相当重要的，它不仅能使企业发展得更强大，还可以增加员工对企业的信心，增加客户对企业的认可程度。
新闻中心：此模块企业或者本行业的重大新闻，它能即使报道事实，让更多的人了解本公司和本行业。
公司产品或者公司项目：此模块能让公司最新产品出来，推荐给客户使用，从而达到宣传此产品的作用。
人才招聘：在次模块上招聘信息，用以吸收公司需要的人才，人才是公司发展的资本，没有人才公司的发展无从谈起，所有此模块是公司吸收人才的关键。
人才招聘论文范文第7篇
关键词:人性化;高校;人才招聘
中图分类号: C961文献标识码:A文章编号:1672-8122(2010)09-0183-02
一、引 言
近年来,随着高等教育的大众化,我国高校的办学规模迅速扩大,办学资源短缺问题日益突出,高等学校间人才争夺日趋激烈,各高校都十分重视人才招聘工作,对于高校人才招聘工作,人才是招聘工作的主体,但如何在招聘中更好的体现“人才是招聘工作的主体”,体现出高校“爱才、惜才、尊重人才”,那么加强人才招聘程序的研究,建立“人性化”的高校人才招聘程序,这将十分重要,也将影响到高校的人才招聘工作。
二、传统的高校招聘程序细分后的环节
(一)招聘信息,收取应聘者简历。高校在进行招聘时通过多种途径进行招聘信息的,参加各种人才招聘会是最常见的一种方式,在招聘会上收取应聘者的简历。对一些特定高校招聘信息,通过公布招聘邮箱的方式获取应聘者简历。另外,利用本校校园网招聘信息,应聘者可以通过校园网比较方便地了解到学校各个方面的信息,通过邮箱投寄个人简历。[1]
(二)初步遴选审核应聘者信息。高校人事主管部门收到应聘者的简历后,不论纸质的、电子版的简历,招聘人员将集中根据一定的标准通过应聘者的显性信息进行初步的遴选审核。
(三)高校二级单位审核。人事主管部门将初步遴选审核通过的应聘者简历下发到学校二级单位,由学校二级单位审核确定参加面试、试讲人员。
(四)组织面试、试讲,确定待签约人员。人事主管部门通知参加面试的应聘者,由高校及高校二级单位组织相关人员对应聘者面试、试讲,由人事主管部门及高校二级单位领导确定待签约人员。
(五)高校人才引进工作组确定签约人员。人事主管部门将待签约人员报高校人才引进工作组评议,确定签约人员。
(六)应聘者与高校签约。人事主管部门通知确定签约人员,代表高校与应聘者签约。
三、高效的传统招聘程序
高校在传统的招聘程序中,应聘者往往处于被动地位,扮演被评估、被审查的角色,应聘者始终被动接受安排。应聘者失去了所谓的“招聘工作的主体”地位,使得招聘程序生硬,缺少“人性化”,这样并不能很好的展现高校招聘以人为本、尊重人才的观念
(一)高校招聘人员接收到应聘者的简历,开始对应聘者进行初步遴选审核,对审核通过的简历再由学校二级单位审核确定参加面试、试讲人员,而对于审核未通过的应聘者和二级单位审核未确定参加面试、试讲的应聘者往往则不再处理,不论这个过程如何,应聘者始终不了解自己应聘的情况如何,而这样的一个简单过程,高校又需要多长的时间,对于一个应聘者来说是个未知数,应聘者只是被动的等待。[2]
(二)高校确定了参加面试的人选,安排应聘者参加面试,面试一般都会告诉应聘者面试的时间、地点、内容及面试时所带的材料,而这些信息都是招聘单位单方面的安排,是否考虑到应聘者的实际情况,是否为路程较远的应聘者考虑到报销路费,安排食宿,这个程序上应聘者仍然扮演被动的角色。
(三)高校的面试程序中,为了能够充分的了解应聘者的专业水平、心理素质、语言表达能力等各方面情况,应聘者需要参加应聘单位的试讲,面试试讲过程中一般由具备一定专业水平及丰富教学经验的人员组成考评小组,应聘者受到各个人员的衡量、评价和评分,同时接受面试人员的提问。[3]面试试讲完后,在结果未确定的这个过程中,应聘者仍处于一种被动等待的状态之中。
(四)招聘单位在确定签约对象后,通知应聘者签订协议,在签订协议前安排应聘者先进行体检,等待体检结果出来后,进行签约。应聘者接到招聘单位签约通知后同样需要等待,等待着体检结果,这一过程仍然使应聘者处于被动的状态。
四、应聘者被动的状态表现
应聘者从投出去的第一份简历开始就接受着招聘单位的评估和审核,他们并不知道自己的简历是否被应聘单位接收到,不知道自己是否符合单位条件,他们怀着复杂的心情,盲目将简历投向各个招聘单位,而并非一个招聘单位,这样不利于高校的人才招聘工作
(一)应聘者的被动状态使得他们迷茫将自己的简历投向多个招聘单位,在他们接到面试通知时,也许他们都早已忘记了这个应聘单位的名字。
(二)应聘者在等待通知的过程中,难免会接到不同单位的通知,他们不了解单位的条件,他们会选择多个面试的机会,在参加完多个面试之后,便开始被动的等待,他们不知道自己会被哪个单位通知签约。
(三)应聘者最终的结果,将受到招聘单位程序的直接影响,应聘者也许同样会接到不同单位的签约通知,但他们也许永远不会选择相同工作环境下的最后一个单位的签约。[4]
五、“人性化”的高校人才招聘程序
如何建立“人性化”的高校人才招聘程序,让应聘者真正成为招聘工作的主体,改变应聘者被动的状态,体现高校“爱才、惜才、尊重人才”的观念,使得招聘单位真正能够在人才的竞争中处于优势,招聘到所需人才
(一)加强招聘程序的精细化,公开化。高校招聘人员应该建立科学的招聘程序,注意考虑细节问题,做到招聘程序的“人性化”,在招聘信息的同时,公布高校招聘程序(如下图),使应聘者对应聘程序有一个全面的认识,改变应聘者所扮演的“被动角色”。
(高校招聘程序及时间安排图)
(二)建立招聘人员的服务意识,凸显应聘者为主体的招聘工作。加强高校招聘人员服务意识的培养,建立良好的“爱才、惜才、尊重人才”的招聘理念,将应聘者作为招聘工作的主体。[5]
(三)加强招聘人员与应聘者之间的信息沟通,形成两者间的互动。应聘者满怀着希望将个人简历投向高校,他们希望第一时间能够知道自己的简历是否被高校招聘人员收到,希望知道自己的条件是否符合高校的应聘条件,希望知道什么时间能够参加面试等信息,作为高校招聘人员,就应该将这些信息及时的反馈给应聘者,建立起相互的沟通(如下图)。
(招聘人员与应聘者间的信息沟通程序图)
(四)加强对应聘者的人文关怀,提高校形象建设。在诸多的应聘者中,对于省外、国外的应聘者来讲,来到一所外地高校,会产生一种陌生感,他们对这里也许没有任何的认识,这就需要高校招聘人员对应聘者有一定的人文关怀,让应聘者不仅了解高校的概况,同时了解高校所在地域的文化,让应聘者体会到高校对他们的热情,提升高校的形象。[6]高校招聘人员是要招聘人才,但同样要注意高校的形象建设。
高校人才招聘是高校引进一流人才的主要途径,只有加强对招聘工作的认识和研究,形成科学、高效的“人性化”招聘程序,才能体现出高校“爱才、惜才、尊重人才”的观念,进一步提升高校人才招聘工作,以期高校能在人才招聘中获得竞争优势。
参考文献:
[1] 张国民.胜任力视角下高校教师招聘体系探究[D].中国论文下载中心,2005.
[2] 李惠.高校教师职务聘任制的实践与思考[J].上海大学学报(社会科学版),2003(1).
[3] 胡先锋.论高等学校教师的招聘[J].山西财经大学学报(高等教育版),2005(1)
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[5] 郑雪玲.现代高校人力资源管理新探[J].高等教育研究,2006(1).
人才招聘论文范文第8篇
关键词 高新技术企业 科技人才招聘外包 现状及对策
一、高新技术企业科技人才招聘外包的优点和现状
招聘外包，即用人单位将全部或部分招聘、甄选委托给第三方的专业人力资源公司，专业的人力资源公司利用自己在人力资源公司、评价工具和流程管理方面的优势来完成招聘工作的一种方式。目前，高科技企业多采用外包招聘的方式来完成某一工作任务和工程项目，这既能够提升人力资源的专业性，完成工作任务，促进企业的综合效益，增强企业竞争力，同时也能够节约企业成本。专业化服务商招聘到的是更为专业化的人才，而企业降低的人才招聘成本可转为其他人力资源工作的资源，从而在整体上提高人力资源管理的核心竞争力。此外，进行招聘外包有利于引进高新技术人才，也有利于优化地区甚至是全球高新技术人才的结构优化。通常来说，企业的招聘外包会受到各种主客观因素的影响，其威胁主要来自两个方面：首先是企业在外包过程中对外包商的过分依赖，他们认为外包后企业就不用再过问这部分工作了，全部由外包商负责就行，很少进行沟通，而高新科技企业对人才的能力和素质要求较高，这就往往会造成招聘的人才与本公司的战略目标、实际需要不相匹配；还有就是外包商的工作效率及能力不能达到既定目标，影响组织绩效的完成，把工作交给外包商后，企业失去了对这部分工作的控制，至少不能完全控制，由于缺乏一定的考核监督，外包商往往有不尽责之处，当外包商的能力及效率_不到标准时，就会影响企业的整体绩效，进而影响企业的发展和效益。许多地区的外包市场发展并不成熟，只有北上广等大城市形成了比较完善的招聘外包市场，在二、三线城市，多数企业缺乏战略人力资源发展的文化氛围与高效的人力资源服务商，服务商招聘承包费用高，缺乏规范招聘外包市场的相关法律法规。在实际中，高新技术企业科技人才的招聘外包还存在许多问题。
二、高新技术企业科技人才招聘外包存在的问题
（一）缺乏完善的法律法规体系
在目前的劳动法及相关的法律体系中，虽然部分劳动法中会涉及一些招聘外包的法律条文，但与西方国家相比，我国招聘外包相关的法律还处在起步阶段，尚有许多待完善的地方。目前，招聘外包未形成一个完善的法律法规体系，一些科技公司和负责外包招聘的人力资源公司在合同、佣金等方面往往会出现纠纷，这时通常会采取法律手段来解决问题，而一些问题由于相关的招聘外包法律还不太完善，所以经常会出现许多法律手段解决不了的纠纷。例如，2010年，北京一家软件科技公司与某专门负责人才招聘外包的人力资源公司因薪酬问题发生了纠纷，因为该问题在实现的合同中未有涉及，在招聘外包过程中双方一直争执不下，只能够通过法律手段来解决此纠纷，但双方最后也只能够选择私下调解，因为当时并未有涉及双发纠纷的法律规定，法院也无法作出裁决。从这一高新技术企业科技人才招聘外包案例中可以看出，我国目前关于招聘外包的法律还有很多待完善的方面，与招聘外包发展较早的西方国家相比还有很大的差距。完善的法律体系是高新技术企业科技人才招聘外包保障和壁垒，只有相关的法律体系得到完善，高新技术企业科技人才招聘外包才能够获得更快的发展。
（二）外包企业招聘的人才与实际的要求不完全相符
在众多高新企业科技中，实行招聘外包的企业达到85%以上。相关的调查数据显示，北京高新技术人员通过招聘外包单位所招聘的科技人才质量与工作岗位要求不匹配，如学历、工作经验、创新能力等方面达不到岗位要求。高新科技企业近年来发展迅速，对人才的需求量大，而其人才来源主要是社会从业人员、高校毕业生、培训机构的培训生。社会从业人员存在的问题，主要是缺乏规范的项目管理流程意识，由于工作年限长，他们具有较好的工作经验，对于工资的要求也较高。高校毕业生虽然在知识方面占有优势，但是缺乏实际运用能力，往往达不到高新企业的标准。培训机构的培训生很大一部分只是进行简单的培训，然后通过笔试测试，其真正的专业技能水平并不高，许多连基本技能都不会运用，无法满足企业需要。通过外包企业进行招聘很容易忽略这些人才真正存在的问题，导致招聘到企业之后达不到其工作岗位的要求。因为高新技术企业的科技人才需求量大，对人才的素质和能力要求较高，如果一些分组外包招聘的人力资源公司缺乏严格的招聘管理意识，在招聘过程中把关不严，那么通过外包招聘来的人才就不能满足高新技术企业的实际需求，外包招聘人才的能力和素质往往会低于高新技术公司的实际要求，严重影响着企业的发展。外包企业招聘的人才与实际的要求不完全相符、招聘的能力素质不达标，是我国目前高新技术企业科技人才外包普遍存在的问题。
（三）外包企业招聘的人才与本公司的战略目标不符
高新企业大多有着自己独特的企业文化，企业的发展战略更是根据企业内外部环境及可取得的资源的情况等综合考虑而制定的，具有特殊性。很多企业担心外包会造成企业信息的泄露，为了保护企业战略机密不会将所有信息透露给外包企业。对于外包企业而言，也不能够充分地了解每个企业的独特文化，因而通过外包企业进行招聘往往容易造成所招聘的人才与企业文化及其发展战略难以契合的现象。一个企业若想获得长远的发展，如果要在竞争激烈的社会主义市场经济中占有一席地位，就必须建立起属于自己公司的独特文化，就必须使自己的企业员工认同本公司的企业文化，并不断地为企业文化作出贡献，塑造属于公司的独特文化，而外包招聘的企业由于对企业的文化不太了解，所以通过他们招聘来的员工对本公司的独特文化就更不了解了。另外，高新技术企业若要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须制定自己的战略目标。一般来说，企业的战略目标属于公司的机密信息，不会透漏给负责外包招聘的人力资源公司的，这样就会造成通过外包招聘来的部分员工与企业的战略目标不完全匹配，这会给企业的发展带来一定的负面影响。所以，通过外包招聘的人才与本公司的独特文化和战略目标不完全匹配也是高新技术企业科技人才招聘外包的一个普遍的问题，同时这也是一个不可避免的问题。
（四）外包企业招聘的人才流失严重、流动性大
外包企业招聘的人才流失严重、流动性大也是高新技术企业科技人才外包的一个普遍现象。外包企业招聘的人员流动大、人才流失是由多种因素造成的。首先，高新技术人员的跳槽率比较高。在上文提到了通过外包企业招聘的技术人员往往与公司的文化内涵、战略目标不十分匹配，员工不能够很好地融入企业中，一些员工的思维和行事风格会受到原先工作单位的影响，难以在短时间内适应公司的工作环境。其次，一些高新技术企业与员工的交流和沟通较欠缺，不能够帮助员工迅速熟悉本公司的战略目标和企业文化，造成了外包企业招聘的人才流失严重、流动性大的现象。最后，在上文中分析了外包企业招聘的人才与实际的工作岗位不能够很好地匹配，一些员工的能力和素质不能够完全满足高新技术企业的实际需求，这样一来就容易造成员工工作效率低下，不能够高效地完成本职工作，难以胜任专业技术性极强的工作岗位，最终造成人才流失。
三、高新技术企业科技人才招聘外包的完善措施
（一）规范外包招聘市场，建立完善的法律体系
高新技术企业科技人才招聘外包要想实现规范合理化，首先必须建立一整套的完善的法律法规体系，为高新技术企业科技人才招聘外包提供坚实的法律基础和法律保障。相关法律的制定要从实际情况出发，注重解决现实中已出现的纠纷和问题，在完善外包招聘的相关法律法规时可以适当借鉴西方先进的思想理念，确保法律的科学性、实效性和可行性。要在吸收《合同法》《公司法》《劳动法》等相关法律的基础上，制定制约、规范与鼓励企业人力资源外包或人力资源招聘外包的专项试行条例。其中，特别需要规定企业外包方、承包方之间的权利和义务内容以及违约后的补偿条文，以营造规范有序的法制环境。其次，整合壮大人才招聘外包人力资源服务商队伍。政府要加强高新技术企业外包招聘市场的宏观调控，保障公平竞争，维护外包招聘市场秩序，规范市场。政府可以依据实际情况成立企业外包招聘专管部门，建立可运行的相关政府组织，鼓励企业建立长效的外包招聘机制。
（二）建立人才考核体系，保证招聘人才质量
一些科技人才外包招聘的高新技术企业，由于不能够直接参与人才招聘，而是要委托给第三方来完成人才招聘工作，往往会出现招聘人员与公司岗位不匹配，招聘人才的能力和素质与实际的需求不相符等情况。高新技术企业应该建立一个具有高度科学性的人才考核体系，应该向负责外包招聘的人力资源公司提出明确的人才岗位需求，明确招聘的技术人才的专业素质和实际能力，注重考核招聘的科技人员与实际岗位的匹配程度，外包招聘工作要紧密贴近，切实保障外包招聘人才的质量。高新技术企业在外包招聘时要慎重选择供应商，认真审核服务供应商提供的所有信息，分析不同服务供应商的业务能力、经营状况、行业信誉等。
（三）注重提升人才与企业的融合度，加强员工专业素质提升
在上文中我们分析了，通过外包招聘的科技人才由于对企业的文化内涵和战略目标不了解，在短时间内不能够完全适应公司的工作内容，所以高新技术企业应该多与员工沟通交流，使员工尽快融入公司，不断调整自身的工作状态和思维方式，提高科技人才与企业的融合度，使高新技术企业技术人员不断提高企业的文化认同感，为企业战略目标的实现贡献一分力量。另一方面，高新技术企业的招聘外包，将会对内部员工特别是人力资源部门员工的工作带来极大影响，或是原有工作职能遭到替代，或是增加了新的工作内容，这对员工的心理造成了极大负担。企业应加强同内部员工的沟通，使员工认识到招聘外包的意义；认识到新的工作方式和内容的重要性，认识到他们在招聘外包中的关键性，使员工更积极地配合招聘外包工作的开展，稳定公司内部员工特别是人力资源部门的情绪，为高新技术企业营造一个轻松愉悦的工作环境。另外，高新技术企业还应该加强科技人员的培训学习，不断提升科技人员的专业素质和能力，要重视外包招聘的技术人员的管理，提高工作待遇和相关福利，注重对外包招聘员工的人文关怀，减少高新技术企业人员的流动性，减少人才流失，不断促进高新技术企业的发展。
四、结语
外包招聘的人才招聘思想最先为20世纪70年代西方的一些大型公司运用，随着世界经济一体化进程加快和我国加入世界贸易组织，这种将非核心的企业业务外包的企业管理方法逐渐被国内的许多企业所采用。人才招聘外包是业务外包的重要组成部分，我国高新技术企业科技人才招聘外包是一种非常普遍的现象。本文介绍了高新技术企业科技人才招聘外包的现状以及存在的种种问题，并根据目前存在的问题提出了一些对策和措施，希望能够对高新技术企业科技人才招聘外包起到一定积极的启示意义。
（作者单位为北京弯月亮科技有限公司）
参考文献
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人才招聘论文范文第9篇
关键词:胜任力;模型;人力资源;管理
中图分类号:C962文献标识码:A
关于胜任力的研究,最早可追溯到管理科学之父泰勒对科学管理的研究,当时称之为“管理胜任力运动”[1]。1973年,美国心理学教授戴维·麦克莱兰(DavidMcClelland)发表了“测量胜任力而不是智力”一文[2],掀起了胜任力研究热潮,被誉为胜任力研究之父。而胜任力理论在中国的发展则始于上世纪90年代末期,其重点大多是一些验证性研究,以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究,而将胜任力模型与医院的招聘与选拔管理相结合,建立招聘与选拔模型的研究还不多。为此,本文在总结相关研究的基础上,就基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建作一介绍。
1现有医疗行业招聘现状及问题
加强人才引进、培训、使用等环节的管理,保证人才使用效率的最大化,促进医院人才建设,已成为促进医院建设与发展面临的重要问题。医院人力资源管理以招聘和选拔为起点,招聘和选拔工作质量如何,直接影响着医院专科建设、医疗水平提高、文化风气优化、医院精神提升。然而,现有医院的招聘现状从总体上来看,缺乏完整的招聘体系,直接影响了人才招聘与选拔的质量,进而影响医院人力资源的开发与管理,致使医院发展后劲大打折扣。
医院是一个知识密集型的单位,对招聘对象综合素质要求较高。而现在大多数医院的招聘程序、手段等与一般的企业没有太大的区别,没有建立一套针对高素质人才的测评体系。现行的招聘用传统的量化方法,凭经验、学历,以理论考核、简单的面试专家打分进行筛选,并未发现对本医院真正适合的、有深厚潜力可挖的人才。传统的人力资源招聘与选拔只囊括了显性知识,如医学专业知识、医学专业技能、外语水平、电脑应用能力、沟通能力等方面,而隐性知识如事业心、责任感、开拓精神、竞争意识等未列入招聘考核内容。
同时,组织招聘和具体参加招聘的人员没有进行过系统的培训,没有专业的招聘技巧与方法。另外,有些招聘人员的综合素质也不能胜任招聘要求,招聘者不能把医院的经营战略、医院文化、服务理念传递给应聘者,难以展示医院特殊之处和对应聘者的特别吸引之力;同时也难以摸清应聘者的价值取向、竞争意识、求知欲望等潜在的隐性的个性特征。因此,如何建立适应医院发展的科学合理的人才招聘与选拔模型是摆在医院人力资源管理者面前的一个全新课题。
2医院人才的胜任力
2·1胜任力及其模型的内涵
胜任力可定义为“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次的特征”。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[3]。
胜任力模型(CompetencyModel)则是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜作任力的总和[4],胜任力模型可以区分并找出导致业绩差异的关键因素,依据这些关键因素建立统一标准,以此标准评估、选拔应聘者,并由此发现、开发、安排与医院岗位相适应的评估和面试方式,那么基于胜任力模型的招聘及选拔就能够最大限度地发现人员潜在特质,提高人岗匹配度,从而提高招聘与选拔的有效性和效率。在人力资源管理领域,胜任力已发展为一个核心概念,基于胜任力的人力资源管理理论认为,专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质,在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素,则是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。因此,在知识经济的今天,针对知识密集型的医院来说,充分实现新聘人员的内在素质(价值观、个性需要、动机、态度等)与岗位的匹配显得非常必要。
2·2医院人才胜任力
医院既是一个知识密集型的单位,又是一个特殊的服务行业,工作人员综合素质相对较高,其胜任力与一般企业有较大的差距。因此,医院构建胜任力模型必然要充分认识到医院胜任力的特殊性。概括来讲医院人才胜任力是指医院专业人才出色完成医疗岗位所需要的知识、技能、能力和动机的组合,具体到每个医院来讲其胜力的内涵又有不同,必须结合医院战略经营目标、文化价值观、服务理念等方面结合起来考虑,找出最适合自己医院的胜任力特征。总的来说医院人才胜任力包括五大类:(1)成就特征:事业心、主动性、竞争意识;(2)服务特征:人际洞察力、服务意识、自我牺牲精神、奉献精神;(3)影响特征:个人影响力、人际交往能力;(4)认识特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息技术;(5)个人特征:自信、自我控制、灵活性。
3基于胜任力的医院人才招聘及选拔模型的建立步骤
3·1组建建模小组
为确保顺利开发胜任力模型,必须组建医院专家建模小组,小组成员应包括医院领导、科室领导、外部胜任力模型专家顾问以及医院人力资源部门人员。医院领导主要起领导、指挥、协调建模项目组与医院其它部门的工作,保证项目组的各项工作顺利展开;科室领导是胜任模型的直接使用者和管理维护者,保证建模的针对性和专业性全面接合;外部胜任力专家顾问的参与,主要在方法、技术和工具上给予支持,保证开发的胜任力模型更具备权威性、科学性和可操作性;医院人力资源部门人员具体协调、保障建模项目组的各项工作,同时应加大建模工作的宣传,减少建模后推行胜任力管理的阻力。
3·2划分岗位类别
根据医院的人力资源规划,通过专家建模小组讨论,对组织需求岗位类别进行科学的划分。大体上分为管理岗位、医疗岗位、护理岗位、检验等辅诊科岗位。由于开发胜任力模型的成本很高,一般应以医疗、护理岗位为优先考虑对象,但不能一刀切,还必须从医院的实际出发,充分考虑医院发展规模、发展优(劣)势、组织架构、文化理念、政策制度,以优化人才结构,提高人才质量,提升发展后劲,增加医院效益为基点,最终确定模型开发的目标层级。
3·3确定招聘和选拔标准
招聘和选拔标准简单地说,就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定,或鉴别出符合医院特定岗位要求的标准与规定。确定招聘与选拔标准,一般采取工作分析法和专家小组讨论法。工作分析是指根据工作的内容,分析其执行时所需要的知识技能、经验及其所负责任的程度进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。它为应聘者提供了真实可靠的需求岗位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据,提高了选拔的信度和效度,降低了选拔成本。专家小组讨论法,则是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成小组,专家通过对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论,最终确定医院招聘选拔标准。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征,以免得出的素质与能力不全面或不准确,甚至于把重要的基本素质与能力要素遗漏。
3·4访谈样本、获取胜任力模型数据
根据制订的招聘和选拔标准,在全院范围内针对不同岗位,抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工,采取行为事件访谈法(BEI)、问卷调查法、全方位评价法和专家小组讨论法进行访谈和调查,通过分析和比较得出各个岗位胜任力要素的初步描述。
3·5胜任力模型数据整理、统计分析,提炼胜任力要素
首先,将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告,然后对访谈报告内容进行分析,并对访谈主题进行编码,记录各种胜任特征在报告中出现的频次;编码后将得到的数据进行汇总,对优秀组和普通组在胜任力出现的频次和等级差别,运用SPSS或统计软件进行描述性统计和T检验,找出两组的共性与差异性特征;最后将差异显著的胜任力因子提取出来,并对提取出的胜任力因子进行命名。在进行胜任力因子等级评价确定时,首先对行为事件进行分层,将处于同一层级的行为事件进行归纳总结,描述成等级评价,然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述,形成一个完整的胜任力因子。用同样的方法编制其他胜任力因子,以构成一类胜任力模型以此类推构建完整的胜任力模型。
3·6检验并确定胜任力模型
在构建胜任力模型的过程中,非常重要的一步就是为保证模型的准确性,必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法:一是重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则再进行行为事件访谈,分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组;二是编制量表,选取较大规模的样本进行测试,对量表进行因素分析,考察量表的结构是否与原有模型吻合;三是采用评价中心方法,对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价,考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中,由于编制量表的信度和效度较高,大部分专家组都采用编制量表的检验方法。
图1基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型的建立步骤、方法
4基于胜任力模型的人才招聘和选拔首先,经过人力资源招聘专家委员按医院岗位任职资格和必要条件进行初步的删选,为面试人员提供具体有面试资格的人员名单。继而,面试小组人员事先在此模型的基础上设计相应的面试,对应聘用人员进行面试取得模型分析所需的相关数据。面试完毕后,面试人员根据面试所获得的数据输入根据该模型建立的应用统计数据库中进行分析,统计软件便可输出所有应聘人员胜任力大小的表格。最后,根据医院招聘和选拔人员需求按一定的差额复试比率录取排序靠前的应聘人员。此模型的建立需要结合医院人力资源管理和统计学,通过定性和定量的分析方法为医院提供较为科学的分析工具,最终为医院选用优秀人才提供有效的解决方案。
5小结
胜任力是从一定的工作情景中表现出来的,在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的,这就要求我们将胜任力模型置于医院人力资源管理中的时候,一定要与医院实际结合,将“人———岗位———医院”匹配的框架中去构建和运用。同时,建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸了,而需要不断地检验它,确认它。只有根据医院的发展不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善,并有效地加以代绪波等:基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建利用,才能真正实现其管理价值。由于医院人才培养的周期长、投入大,医院管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人,这就需要我们构建基于胜任力招聘和选拔模型来选人用人,使医院中的员工不仅是岗位上适合于组织,而且在知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。
参考文献:
[1]SANDBERGJ·Understandinghumancompetenceatwork,8llInter-pretativeapproach[J].AcademyofManagementJourna,l2000;43(1):9-25·
[2]MCCLELLDC·TestingforCompetencyratherthanforintelligence[J].AmericanPsychologist,1973;(28):1-l4·
[3]BARRYSMYTH,petencemodelsandthemaintenanceproblem[J].ComputationalIntelligence,2001;17(2):235-249·
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