团队建设与管理论文范文第1篇
一、指导思想-
以现代企业制度为指导，以入职培训、岗位技能培训、经理人培训为重点，以素质和能力建设为核心，逐步形成与公司发展相适应、符合员工成长规律的多层次、分类别、多形式、重实效、充满活力的培训格局，建设一支学习型、实干型、创新型的员工队伍，为企业发展战略提供人力保证。
二、总体目标
1、塑造培训型、学习型的组织,增强组织或个人的应变和适应能力。
2、提高和增强员工对公司的认同和归属感。
3、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。
三、基本原则
1、理论联系实际。把理论知识学习、核心能力训练与研究解决实际问题结合起来，围绕企业制度改革与发展的重点、难点问题，开展专题研讨，使员工精通业务，提高工作水平和创新能力。
2、注重培训实效。着眼于提高员工素质和能力，加强培训需求调研分析，有针对性地制订切实可行的培训计划，精选培训内容，精心组文章转载自织、设计，加强培训过程管理，健全和完善培训评估考核制度，改进培训方法，提高培训水平，切实保证培训的质量和实际效果。
3、创新培训方式。采用灵活多样、有利于调动员工学习热情的方法。总结推广互动式培训、案例培训、研讨式培训、情景模拟培训等培训方法，在管理方式、培训内容、培训方法、培训手段等方面不断增强创新意识，积极探索与现代企业制度相适应的培训机制。
4、内部师资与社会师资结合。强化各级职务的培训职责，加强培训师培训，依靠骨干员工开展一线员工的培训工作，积极利用社会优秀师资力量，开展提高型的高层次培训。
5、集中培训与自学结合。采取集中培训和自学两条腿走路，引导和激励员工的学习自觉性和主动性，加强对自学的指导工作，灵活多变的开展培训。
6、课堂培训与实际操作结合。课堂培训应围绕实际操作开展，积极开展实际操作的指导，针对工作问题，进行培训，提升实际操作的效率和效益，不断改进技术和流程，提高服务的标准和质量。
四、实施重点
1、入职培训
（1）目标：新员工了解企业管理状况，基本理解企业管理制度和工作要求，基本认同企业的理念和价值取向，基本掌握岗位操作的标准和各项规程，帮助新员工尽快熟悉工作环境，胜任岗位工作。
（2）课时安排：3天。
（3）课程内容：企业概况（0.5小时）、企业理念（2小时）、公司内联网功能及使用（1小时，管理人员适用）、质量管理体系及运行（1小时）、员工手册和管理制度（2小时）、管理处概况及业主情况、岗位操作规程、新员工座谈（1小时）；公司管理项目参观。
（4）实施要求：
A.公司统一组织集中培训，每隔两月或新入职人员满15人举办一期；
B.管理处概况、岗位职责、岗位操作规程等课程由各管理处安排；
C.培训结束组织书面考核，管理处还要组织各操作类别专业考核；
D.参加并通过考核是员工转正的条件之一。
2、岗位技能培训
（1）目标：增进操作人员对操作规范要求的理解和认识，掌握新技术及工作技巧，提高操作人员的工作绩效，保证服务标准和质量。
（2）课时安排：管理人员每年不少于36小时；保安人员每年不少于90小时（体能训练除外）；机电人员每年不少于60小时；保洁员每年不少于36小时；绿化工每年不少于48小时。
（3）课程内容：服务观念与职业精神；专业知识及操作技巧；工作规范和规程；团队建设。
（4）实施要求：
A.管理处自行组织安排为主，公司行政人事部及职能部门进行指导和监督;
B.公司编制基础课程的授课大纲及进行培训师培训;
C.个别课程进行公司统一培训；
D.各管理处或公司每年至少组织一次书面考核或实际操作考核。
3、经理人培训
（1）目标：培养和造就一支政治业务素质高、系统掌握现代管理知识和现代科技专业知识、经营管理能力强、具有创新精神、能适应市场竞争的骨干队伍。
（2）课时要求：管理处主任、助理主任、部门业务副主任以上人员集中授课每年不少于36小时。
（3）课程内容：思想作风建设；工作问题研究及流程改造；管理的方法与艺术；沟通技巧与团队建设；冲突和矛盾的解决训练；专题考察调研；企业管理、法律法规、财务、房地产经营管理等业
务知识；办公自动化、计算机网络应用等履行职责所必备的工作技能。（4）实施要求：
A.公司统一组织安排；
B.培训领导小组识别实际需求，制订每年培训重点及课程实施计划；
C.管理处助理主任以上、部门业务副主任以上人员每半年集体研修一本书，公司在内联网公布研修进度要求，布置作业，开辟学习讨论区，在规定时间集中书面考试。
五、工作职责
1、总经理：审定培训总体计划；审批培训总体经费及规定数额费用开支。督促和检查总体培训工作。
2、分管副总经理：审核培训计划；组织和协调培训的实施；检查和评核培训工作。
3、培训领导小组：评核培训的工作和效果；研讨培训工作的开展；编制培训教材（大纲）。
4、行政人事部：编制培训计划，具体组织培训实施；指导和检查部门及管理处的培训实施；组织考核和培训效果验证；管理人员培训档案。
5、职能部门：提出职能范围的培训需求；配合行政人事部开展职能范围的培训实施及考核；指导和实施职能范围的有关课程；组织部门内部培训学习。
6、管理处主任：制订管理处培训计划，组织管理处的培训实施；指导和检查操作班组培训工作。
7、操作班组负责人：制订班组的培训计划；组织班组培训实施及考核。
六、主要措施
1、加强培训领导小组工作。领导小组应集合公司优秀分子，深入分析培训需求，策划年度培训计划，科学设置相关课程，保证公司整体培训效果。
2、加强内部师资队伍的建设。积极鼓励和培养员工报名承担相关课程的讲授，对合格的内部教师予适当授课补贴；根据实际需求，派出有潜质的内部师资参加社会培训，培养优秀的内部培训师。
3、建立社会师资的档案库。行政人事部应广泛搜寻和评核社会师资，寻找理论基础扎实、实践经验丰富、授课能力较强的师资，建立相应档案库，满足课程的需求。
4、编写相关专业的培训手册。公司统筹编制和修改相关专业的培训手册，设置培训课程，订立课程的大纲，供操作班组培训主管参考，。
5、强化各级职务培训职责的履行。强化各级职务培训职责的观念，从战略和发展的高度充分认识培训的重要性，扎实做好培训工作。为落实基层培训工作，保证各级职务培训职责的到位，公司对各级职务进行有效培训的培训，同时加强对管理处培训实施的检查和考核。
6、进行课程效果的评核。对公司集中培训的课程进行效果评核调查，以改进课程的内容和授课环节，调整教师的聘用和酬金或补贴。
7、建立培训>！
8、建立案例库。在各部门、管理处征集管理实际案例，建立公司培训案例库，对采用的优秀案例总结和设计者或单位给予适当奖励。
9、保证培训经费的投入。按有关要求，提取经营收入2作为培训基金，支付聘请教师费用、内部师资补贴、图书费、派出培训费、户外培训费、奖励金等，年度若有结余，接转下一年度使用。
10、鼓励员工参与社会高级课程及学力培训。根据工作需求，派员工参加相关社会课程培训；员工经批准参加在职学力（含学位）培训，取得毕业证书后可报销一半学费。
团队建设与管理论文范文第2篇
一、前期准备工作更加充分
1、党委高度重视是做好培训的关键因素。
局党委高度重视本次校长现代管理高级研修工作，把这一活动作为完善丰富云龙特色干部继续教育体系、整体提升云龙教育干部队伍素质的重要契机，多次召开专题会议，研究部署本次活动，保证人力、财力、物力的专项供给，并专门成立领导小组，抽调精干人员，负责活动的策划、安排，保证活动有序开展。
2、精心组织是做好培训的重要保证。
在局党委的领导下，政工科和进修学校在全国排名前列的高校中，精选了北师大、华师大和浙大作为备选地点，经过对这三所高校的师资队伍、培训质量及全国的教育影响力等内容的专项调研和反复的比较，最后选取了浙大作为本次培训的目的地，为学员们提供了一个全国级的优秀培训地点。接着对浙大提供的培训课程反复论证、分组调研，结合我局校干培训培训需求，最后制定了本次培训的教学日程，保证工作细致全面，考虑周到细密。
3、各校主动配合是做好培训的必备条件。
本次培训，局党委在去年以校级干部为主要培训对象的基础上，逐步向基层一线倾斜，广泛吸纳各校业务骨干加入到培训工作中来，据统计，本次培训，38%的学员来自各校总务、教导、团队等部门，对学校岗位覆盖率达到100%，极大的促进了各校中层及业务骨干的工作、学习积极性。
二、现场研修过程效果更明显
1、培训管理更加科学。
本次培训共计112名学员，分两个批次进行培训，每个培训班均由两名局党委委员带队，推选班长、副班长各一名，组长、联络员若干，各班组管理人员尽忠职守、兢兢业业，为此次培训活动的顺利开展奠定了坚实的基础。
2、培训内容更加全面。
本次培训内容共涉及“领导艺术、学校管理、教师发展”三个方面以及“专家辅导内容有领导者的工作智慧、学校特色品牌创建和发展、学习型教师团队建设与教师专业发展、学校危机管理与媒体沟通、教育管理者的领导力及提升、基础教育改革情况介绍”等六个专题，基本涵盖了学校发展中遇到的各项问题。
3、培训方式更加多样。
吸取首届培训班的成功之处，本次研修采取了集中培训与自主探讨、理论辅导与实践考察、小组研讨和大组论坛相结合的学习形式，学员们一致反映各位教授报告精彩，具有很高的理论性和实用性；有党委委员及授课教授参与的小组讨论和大组研讨活动更加深入有效；实地考察的几所学校，使大家大开眼界。
三、后期培训效果延续性更突出
1、“三个一”保证培训取得实效。
为使大家通过培训学有所思、学有所悟、学有所获、学以致用，文教体局党委对本次培训活动提出了“三个一”的要求：培训回来每位学员要开一次培训讲座，交一篇培训体会，完成一篇创新管理论文，将培训效果向培训外延伸。现在看来各位成员上缴的体会文章，内容真实、详实、朴实，培训效果较为明显。
2、研训一体放大培训效果。
在学习过程中有目的的加大学员相互交流研讨的力度，增加讨论的次数，每次讲座后都安排一次小组讨论，每天组织一次大组研讨，一边培训一边研究；一边研究一边总结；一边总结一边培训，不断探索培训的有效途径。大家结合各自学习的思考和工作实践争相发言，畅谈学习收获，交流管理经验。通过大家思想的碰撞，推动培训工作不断向纵深方向发展，放大了培训的效果。:
3、专题讨论会等形式深化培训效果。
团队建设与管理论文范文第3篇
关键词：护理团队 护理人员 护理工作 情商建设
Abstraction：Necessary of building emotional intelligence(EQ) of nursingteamwas analyzed from the view of humanism. How to promote EQ in the nursing team was expatiated from the following four aspects, including the impact of head nurse , nursing humane education, extensive communication in the nursing staff and differential management of nursing team.
Key words：nursing team nursing staff nursing care emotional intelligence(EQ) building
在市场经济快速发展的今天，面对新的医学护理模式、新的医患关系，我们必须重视护理团队整体的建设，才能适应现代社会的需求。而很大程度上，护理团队建设的重点是护理团队情商的建设，我们只有不断提高自身的素养和能力，提高团队各种应变能力（主要是语言表达能力、组织协调能力和良好的环境适应能力），才能适应时代的发展和现代医学的要求。
患有心脏病的大多数病人，具有恐惧、焦虑、多虑、认知能力强和情感需求高等心理特点，加之我们护理队伍中年轻护士居多，各种应变能力忽然工作经验比较薄弱。针对以上两种情况，我们心内科各病区近几年来，在团队的情商建设上予以高度的重视，尤其是加强人文素质和各种能力的培养。这样的做法，不仅减少了护理投诉，和谐了护患关系，同时也愉悦了我们自己，使我们更好的情绪去面对病人，服务我们的患者，这使我们受益匪浅。现将具体内容阐述如下：
1 认真体会护理团队情商建设的必要性
1.1护理工作性质的需求
现代医学模式的发展直接对传统护理模式提出了挑战，护理不仅仅只停留在机械的治疗和护理上，更注重的是人文关怀和心理健康。在分工日益细致的社会中，每一个人的才能和精力都是有限的。一个成功的团队最重要的一点一定是能否充分地发挥群体的智能。而护理工作尤其体现的是汇合众人的劳动和智慧，它是一个团结协作的过程。具有紧密关联性和相互合作、相互依赖性。因此，为了有效完成护理团队工作，就必须提高整个护理团队的情商。
1.2护理工作绩效的需求
护理团队工作绩效是团队中护理人员（包括护理管理者）之间相互信任和沟通的结果。研究表明，影响一个群体工作效率的因素有三个：成员之间的相互信任、对群体特性和群体效能的意识。当病情发生瞬息的变化时，分秒必争，时间就是生命。因此，高效地完成医疗护理工作，就会显得尤为的重要。此时高情商的护理团队的作用就突显出来了。
1.3护理人员情感的需求
提高护理团队情商可以发挥对护理人员情感驱动作用。情感是人的意识活动的重要动力之一，而情感又尤其会受到人际关系的影响。一个具有良好人际关系的团体可以激发热爱集体的情感，使人心情愉快、身心健康、上下一心、提高工作的效率。而人际关系不和谐，个人利益当先，互帮互助的意识淡漠，必将使团队的凝聚力减弱，即使有再大的物质刺激也是事倍功半。感情的力量往往会超越物质的力量。
2 细致开展护理团队的情商建设
2.1护士长的影响作用
护士长不仅需要具备较高的智能、出众的才学、兢兢业业、高度负责的工作精神，还需要在管理的工作中倾注大量的真实的感情，努力提高自己的情感商数，在其情感美的感染下，使广大护理人员产生情感共鸣，从而使双方情感的相互关系转化为人们的行为和思想动力。主要表现在三个方面：
2.1.1护士长个人的素质：
2.1.1.1情商水平：应是胸怀宽广，具备良好的情绪控制能力和水平，不能在下属面前喜怒无常和无度，或者在意外事变面前惊惶失措、烦躁不安，这些不良的情绪对护理人员有很强的感染性，会影响整个团队情绪。
2.1.1.2协调能力：能凭借意志、情感、经验和知识，艺术化地处理护理团队中的上下级关系、护患关系、医护关系和部门之间的关系。
2.1.1.3还应把握好三点：看问题要客观，处理问题要恰当，与人距离要适当。
2.1.2利益分配要公平合理。利益分配不公对护理人员情绪影响很大。因此护士长在利益分配时要有章可寻，有帐可查，公平合理，一视同仁。以促进合作，化解冲突。
2.1.3知人善任、考核公平、爱护部下。处理问题时对事不对人，发挥每个人的长处，为下属创造各种机会以提升各自的能力，让其能充分体现自身的价值。因此，护士长对于提高团队情商具有首要的作用。
2.2提高护理人员人文素质
提高团队的人文素质是情商建设主要目标之一，也是团队情商建设的重要手段和方法。人文素质所含盖的面很广，它包括自然知识、社会知识和由政治观、价值观、道德观等组成的精神体系。其内涵是指护士应具备的人文精神、人文素质、人文关怀以及人文科学等方面的修养，它要求护士将人类科学、道德、审美、劳动等方面的文化成果转化为自身较为全面的素养。因此应从根本上要注重护理人员的人文素质的培养。
高情商护理团队对护理人员人文素质的提高能起到促进作用。当护理人员具备了应有的素质后，在护理团队中受到尊敬，受到重视，充分体现出个人的价值后，更能突显出熔铸护理团队情商重要性。
2.3护理人员进行广泛深入的沟通。
沟通是人们之间相互传递信息、思想、知识、甚至兴趣、情感等的一种行为。沟通对护理团队中人员的交互行为、对护理团队的营运都起到极大的影响和促进作用。只有沟通，才能使护理人员的情感得到交流，才能协调护理人员的行为产生共鸣，形成共同的愿望，产生出强大的凝聚力和高效的执行率。可以通过各种途径，如各种例会、内部出版物、局域网、面对面交谈、非正式接触、电话、书信等。同时要创造各种促进沟通的条件，可使护理团体内部和外部能信息共享、消除矛盾、统一思想、增强团结。因此，沟通是提高护理团队情商的重要方式。
2.4实施护理团队内的差异管理
任何一个护理团队其护理人员之间一定存在差异，这种差异既体现在护理人员之间的经验知识和能力方面，也体现在护理人员之间的情绪上，如态度、价值观等上。这种差异是护理团队内部产生冲突、意见分歧的主要来源。护理团队如何进行差异管理则体现了护理团队情商的高低。差异管理最有效的方法有：
2.4.1每位护理人员之间要有透彻的、开诚布公的意见沟通，取长补短，使每一个护理人员都心悦诚服地改变不妥的想法和接受别人的意见，支持护理团队的目标。
2.4.2根据每位护理人员能力的侧重，应人而异，应才而重，充分发挥他们的特长，让他们在不同的方面体现自我，以达到变要我做成我要做的效果。这种结果是团队的目标实现了，团队中的个人也能体现自己的价值；内部的冲突、意见的分歧也能够化解。
3 效果
通过近3年的情商建设方案的有效实施，科室整体护理工作得到了有效提升。护患之间、护士之间的关系大大改善，护患矛盾有效降低，去年仅发生1起护理投诉，其余均科内解决。同时通过正向激励的有效实施，调动了护士的积极性和主动性。近3年，科内护士共近40篇，科内的业务工作量稳步上升，科室患者满意度逐年提高，无差错及事故发生。护理部开展的各项活动及在部级、省级、市级、院级的各项工作检查中，我科均表现优秀，达到了医院与病人双赢的效果。其中情商提升与业务工作量，病人满意度，护理人员学习、工作积极性（主要以论文数，各种比赛获奖例数为参考）的关系列表如下：
表1 情商提升与业务工作量，病人满意度及护理人员学习，
工作积极性关系
时间 年门诊人数 年住院患者数 发表
文章 获奖
人次 病人
满意度
人数 提升率 人数 提升率
2007年 274881 9704 4 7 87.6
2008年 336910 22.57% 11146 14.86% 12 16 92.1
2009年 370223 9.89% 11855 6.36% 23 27 98.5
4 总结
通过有意识的进行护理团队的情商建设后，护理人员和护理团队的素质得到了提高，营造出一种团结、和谐、互助和进取的工作氛围，鼓舞了护理人员的工作热情，使他们能够“自尊、自重、自信”，达到自我约束和自我调节的作用。从而形成了一种良性循环。最终，提高了护理质量，提高了病人的满意度，更大程度的体现护理人员的自身价值。
参考文献：
[1]袁庆福，金晶，李莉莉等.医院文化建设应做到以人为本J.医院管理论坛，2007，129（7）：16-18
[2]苏真芳.团队合作式的健康护理会工作得更出色J，国外医学：护理学分册，2002，21（6）：266-267
团队建设与管理论文范文第4篇
1、知识管理
知识管理即对知识进行管理，包括知识的创造、获取、重组、共享、存储、整合、利用及开发等活动和过程。[21]在企业组织中，知识不仅存在于文件中，[22]也嵌入于组织程序、惯例、规范、文化中，[23]还嵌入于增加组织价值的信息之中，[24]甚至嵌入于组织的物质资产之中。由此，知识观理论认为企业在本质上可抽象为一个知识要素的集合体。由于呈现的形式丰富、多样且复杂，因而知识在理论上往往因视角的不同而划分为不同的认知类别。在诸多的认知分类中，最有影响力的莫过于OECD和Polanyi的分类方式。OECD[25]将知识进行分类即关于如何做的知识；知道谁有知识（Know-who），即知道谁拥有需要的知识。Polanyi[26]将知识分为显性知识和隐性知识，前者可以用书面文字、图表或数学公式加以表述，后者是难以系统言述的知识，是个人的、受特定情境限制的、能够感知却难以表达的知识，二者都是构成知识的不可分离的有机组成部分。Nonaka和Takeuchi[27]认为，显性知识和隐性知识并非完全独立，二者能够相互作用、互相转化，转化的过程实际就是知识创造的过程，有四种基本的转化模式：社会化、外部化、组合化和内部化，即著名的SECI模型（见图1）。不过，隐性与显性并非绝对的泾渭分明，因为大部分知识都同时具有隐性和显性的成分，只是程度上的差异而已，从显性知识到隐性知识可以构成一个连续的谱系。
2、技术创新
创新的概念始自熊彼特，[28]认为“创新”就是建立一种“新的生产函数”，亦即对生产要素进行的“新组合”。熊彼特之后，创新理论的追随者们对创新理论进行了广泛而深入的研究，并于20世纪80年代提出了技术创新的概念。此后，诸多的学者———包括Mansfield、Freeman、徐庆瑞、傅家骥等，都曾对技术创新进行过定义。概括来看，技术创新可简述为技术成果的商业化过程。在实践中，技术创新活动贯穿了从一种新的技术设想的产生，到研发、工艺、试制及首次商业化的全过程，可粗略地划分为五个阶段：（1）概念开发，这是从创新机会被初次识别，到创新概念通过评估，并准备进行研发前的一个阶段。阶段内的活动主要包括创新机会识别与分析、创意形成与演化、创意评审及概念形成等。（2）研发设计，这是将创新概念转化为具体的设计图或创新原型的一个阶段，阶段内的活动主要包括技术开发、创新规划、总体设计、分项设计及原型测试与优化等。（3）工艺开发，这是将设计图开发为可实施的生产工艺的阶段，阶段内的活动主要包括生产过程规划、原材料与外协件采购计划、零部件与总装工艺开发及设备工装器具协调等。（4）产品试制，这是依据开发的生产工艺组织创新产品的小批量试验性生产的阶段。（5）商业化，这是创新产品进入市场面向顾客进行试验性营销的一个阶段，阶段内的活动主要包括营销规划、检验性试销或领先客户试用、顾客测试、意见反馈、市场信息收集及市场研究等。不过，实践中上述技术创新的五个阶段过程却并非是顺次推进，而是一个交叠往复的过程。有时，有些任务还需要协同、并行推进：在内部需要各部门尤其是设计、技术、生产和营销等跨职能的协调与整合；在外部需要供应商、顾客、科研院所及合作开发伙伴等的协调与整合。这样，企业便可缩短创新时间而加速创新的面市时间。
3、知识管理与技术创新的相关关系
技术创新是以技术成果满足顾客需求而获取利润的过程。因此，在实践中技术创新的过程始于识别（现实或潜在）顾客需求而终于满足顾客需求。其间，创新企业需要解析需求而形成创新概念，开发创新概念而形成创新技术，转化创新技术而形成生产工艺，按生产工艺组织生产而形成创新成果，将创新成果面市而取得商业利润。整个过程，从知识观理论的抽象视角来看，涉及了大量的、与技术创新相关的知识资源与要素的获取、创造、传播、整合及应用等往复交叠的知识管理活动与过程。从而，知识观理论将企业的技术创新视为知识管理的过程，认为其本质是知识向人工制品或服务的转化及新知识的生成过程。[17]
二、基于知识管理的企业技术创新体系建设
1、技术创新过程中的知识需求
技术创新本质上是一个知识转化的过程。在这一过程的每一个阶段，创新企业都需要投入并不断整合大量的、多种多样的知识资源（各阶段的知识需求见表1）。表1中，技术创新各阶段的知识需求并非相互独立，而是相互融合、往复迭代的过程。可见，技术创新既是一项复杂的系统工程，也是一项知识密集的知识管理工程。由此，在实践中企业的技术创新活动，当以知识管理为手段。而企业的知识管理活动，则当以技术创新为基本面向，通过持续地学习新知识、创造新知识，广泛地传播新知识，深入地整合新知识，并迅速地将其体现在新产品、新服务和新技术系统中，以提升技术创新的效率和效果（见图2）。
2、基于知识管理建设企业技术创新体系
表1显示，在技术创新的各个阶段创新企业都需要配置并整合大量的、多种多样的知识资源。从特性来看，这些知识资源既有来自于企业外部，也有来自于企业内部。在技术创新过程中，为配置并整合所需要的知识资源，企业的研发、工艺、生产、市场、财务等职能，在决策、资源配置、战略、管理等一系列机制和制度的规制下，相互作用、相互协调，共同形成了一个实施技术创新的系统———技术创新体系，并共同促进了技术创新的发生、发展与持续涌现。技术创新体系获取和创造的知识资源越多，企业的知识基础就越宽厚，传播与共享得越迅速，整合与应用的方式和机会就越丰富，则越易于促进技术创新的发生与发展。由此，为促进企业的技术创新，技术创新体系的建设应当基于知识管理理论与方法，通过持续地学习新知识、创造新知识，广泛地传播新知识，深入地整合新知识，并迅速地将其体现在新产品、新服务和新技术系统中。在实践中，从可操作的角度看，基于前述目的的、以知识管理为基础的技术创新体系建设主要有持续的组织学习机制、创新文化与制度、创新战略及创新组织与团队等方面的抓手（见图3）。（1）持续的组织学习机制建设。组织学习是组织创造、获取与传递知识的过程，在技术创新过程中起着极为重要的作用。由此，基于知识管理建设技术创新体系便要求将企业建设成为一个学习型的组织，以便形成一种持续的组织学习机制。[29]学习型组织往往由知识管理委员会领衔建设并驱动整个组织的有序学习行为。委员会的主要职责在于：确定组织的知识管理愿景和目标，创建组织的知识管理框架体系，从战略的高度规划、协调组织的知识资源并推动知识管理的基础设施建设，负责整个组织知识管理的实施工作，推动组织的知识创新及跨组织学习等。[30]委员会由首席知识官领导，在其成员即知识专员的协助下开展工作。由于组织学习涵盖了组织的各个部门与层次，并常有跨组织的交流，因而学习型组织要求首席知识官的层次高于一般部门的经理，且其成员也由各职能部门的管理者兼任。这样，知识管理委员会便具有了较大的权利与影响，能够领导、推动并协调整个企业及各部门的组织学习活动。在企业中，个体的人是最基本的组成单位，也是学习的最基本单元。个体的人通过组合而形成团队，由团队而形成组织。所以，在企业边界之内学习型组织涵盖三个层次，即个体学习、团队学习和组织学习。其中，个体学习既是团队学习的基础，也是组织学习的基础。此外，由于企业是个开放系统，因而在企业边界之外还存在着广阔的跨组织学习空间和广泛的跨组织学习行为。在学习型组织中，由于知识学习的主体、层次、目标各不相同，知识特点、知识来源具有多样性，因而知识学习的方式也多种多样、形式丰富，见表2所示。（2）创新文化与制度建设。文化是一个组织内共有的价值观、信念和习惯体系，该体系同正式的组织结构、组织制度相互作用，形成组织的行为规范并规制着组织及其成员的行为。因而，作为企业组织中知识最为密集的活动和过程，要求塑造一种有利于技术创新的创新型文化，以规制并促进创新过程中所需要的知识资源的获取与创造、传播、共享、整合、应用等活动和过程。创新文化伴生并服务于技术创新的需要。由于技术创新是一个复杂的系统工程，涉及了企业内外大量的知识资源的配置、整合与应用，且期间需要反复交融迭代、不断试错并具有高度的不确定性。因而对应地服务于技术创新的创新文化便往往具有思想多元、鼓励创新、宽容失败、支持个人发展与能力提升以及授权、协作、分享和激励等特征。创新文化的上述特性，决定了创新文化对于创新行为的规制只是一种“软约束”，还需要制度配套的“硬约束”。在实践中，只有创新文化与创新制度相互协调、相辅相成，才能有效共同地促进技术创新过程中知识资源的配置、整合与应用，并进而促进技术创新的效率和效果。同时，创新文化属于企业的“上层建筑”，需要自上而下的施行。在实施机制上，由于和学习型组织有某些共通之处，因而创新文化的建设可以与学习型组织共享一个委员会，由该委员会规划创新文化建设的愿景、目标及管理框架体系。不过，由于创新文化主要反映的是事的行为者即人的态度、价值观和信念等意识形态，因而创新文化的建设可以将人事部门作为责任部门，负责执行创新文化建设的规划，建设创新文化的基础设施并推动创新文化的运行。（3）创新战略决策机制建设。创新战略是有关企业未来创新的系统的总体谋划，它描述了企业怎样利用技术知识资源以及利用怎样的技术知识资源来达成企业的目标。创新战略规划往往涵盖了技术使命的陈述、未来技术的预测、确定核心技术及能力、策划企业内部开发活动及外部合作渠道、勾勒技术生命周期、描述内部客户和外部客户需求以及保护知识产权等方面的内容。上述创新战略在内容上较为宽泛的特性，决定了创新战略的制定在企业中是一个较为复杂的过程，要求对企业环境有细致的知识和深刻的洞见。[31]具体来说，企业创新战略是一项内容较为综合的、知识密集的智力集成成果。给个体的企业高层管理者造成了相当巨大的挑战。由于术业有专攻的道理，个体的企业高层管理者往往无从胜任要求宽广知识的创新战略的制定。因而，在实践中在战略的决策机制上便要求诸多的个体高层管理者，包括高层经理、技术总监、研发及工程部门经理、制造部门经理及营销部门经理等，组成团队或战略决策委员会，共同承担组织战略决策的责任，为创新战略的制定搭建来自不同知识背景、专业背景和从业经验背景的、多元的、宽广的知识平台。（4）创新组织与团队建设。在工业企业的组织架构中，技术部门是企业技术实施与创新的主要责任部门，因而也是企业技术创新体系中最为重要的一个环节。不过，结合前面的内容来看，由于技术创新是一个需要跨职能协作的、复杂的系统工程，因而尽管作为技术创新的核心力量，技术部门却无从独自胜任技术创新的全过程。从而，对于特定的技术创新项目，企业往往需要以技术部门为核心组织跨职能的创新团队以构建宽广的知识平台。创新团队依附并服务于特定的技术创新项目，因而创新团队的组建便需要与具体创新项目任务的知识与技能的要求相对接，即依据技术创新过程中所产生的知识资源的需求进行跨职能互补性配置。而若企业内部无从满足技术创新的知识资源需求，创新团队的组建还需要进行跨组织互补性配置。此外，由于技术创新过程投入与整合的知识资源量大且样多，因而便要求所配置的包括项目经理在内的团队队员具有较强的沟通与合作能力且目标一致。当然，作为技术创新项目的促进者和负责人，企业对项目经理会有更高的期许，不仅要求在前述能力方面强于一般队员，还要求具备激励、冲突处理、协调、平衡等诸多项目管理能力。在复杂、动态、速变的竞争环境下，持续的技术创新已成为企业获取竞争优势的关键。面对持续的技术创新态势，一方面要求企业在技术创新过程中基于创新知识资源的需求组建合适的创新团队，另一方面也要求企业面向技术创新建设宽广而深厚的知识基础，打造具有“T”型知识的创新团队。为此，要求企业在创新战略的驱动下，在学习型组织的导引下，在创新文化与制度的规制下，开展各种形式的广泛而深入的学习活动，并将学习到的知识在企业内及时有效地传播、共享与整合，以利于技术创新在企业内的不断发生与发展。
三、案例研究
1、案例企业调研
基于论文的研究，我们于2014年5月19日对此前相熟的江苏九鼎新材料股份有限公司进行了为期3天的专项调研。该公司成立于1994年，是全球规模最大的增强砂轮用玻纤网片制造商。2007年12月，公司在深圳证券交易所挂牌上市（股票代码：002201）。在调研过程中，我们访谈了人力资源部的张总、技术中心的胡总、公司所属集团公司的顾总等相关的公司中高层管理者，还在生产部经理的陪同下参观了企业的产品生产线。通过调研，我们了解：面对知识经济时代复杂、动态、速变的市场竞争，九鼎管理层认识到只有持续的技术创新才能获取持续的竞争优势并推动企业持续的发展。为此，公司一方面努力加强技术创新，另一方面也努力建设其技术创新体系，以促进及保障技术创新在企业内的发生与发展。
2、九鼎新材基于知识管理的企业技术创新体系建设
（1）组织学习方面。公司建立了由副总挂帅、各部门经理任专员的知识管理委员会，负责规划知识管理目标及其实施框架。在委员会的推动下，公司在各个层次上形成了一种持续性的学习机制。一是组织学习与跨组织学习。外部环境为企业提供了广阔的学习空间，为此在技术创新及企业运营的过程中，公司广泛开展了诸如产学研合作、技术引进、外请专家指导、职工送出培训、参加业界峰会和展会、国内外考察交流以及供应商、顾客、合作伙伴交流授课等形式丰富的跨组织学习活动。当然，跨组织学习的知识及内部形成的知识与经验也会在企业内广泛传播与共享，为此也开展了诸如企业内训、跨职能交流、轮岗交流等形式的组织学习活动。二是团队学习。公司鼓励形成团体进行团队学习，为此本着“三人行必有我师”的理念，形成了广泛的师徒制、相互帮扶、互为教师的知识与经验分享授课等形式多样的团队学习机制。三是个人学习。个人学习是团队学习与企业学习的基础，为促进个人学习，公司鼓励学习进修，倡导岗位知识拓展式学习和解决问题式学习并设立了个人学习经费及图书馆进行保障。此外，为提升个人学习的积极性，公司还设立了职级评定机制进行学习导向。例如，对于技术人员，职级包括“技术员助工工程师副主任工程师主任工程师副总工程师总工程师”；对于现场工人，职级包括“一、二、三级工技师副主任技师主任技师”；类似地，其他部门也有相应的职级。在每一个对应的职级上，公司都设计了科学的职级薪资以提升员工的学习积极性。为保障上述各个层次的学习，公司责成信息中心搭建知识管理网络平台，负责跟踪、搜集国内外最新的商情、市场及技术等信息并汇集成每月一期的简报，以供学习与交流之用。（2）创新文化与制度方面。搭载知识管理委员会平台，公司组建了企业文化委员会。结合九鼎自身的发展特性，委员会规划了企业的发展愿景与文化框架：秉持“集聚智慧”的企业精神，恪守“远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、系统管理以及学习、改进与创新”的发展理念，遵循“明德、敬业、协作、高效”的行为准则，“致力于引领高性能、绿色材料产品和新能源的发展”。委员会责成人力资源部作为企业文化的建设部门。为实施委员会的发展愿景与文化框架，人力资源部一方面逐步建设了企业文化的基础设施（如《九鼎报》、《九鼎之歌》、周四放映室等），另一方面也开展了形式丰富的文化活动（如歌唱九鼎、管理论坛、“四十年人和事”、“卓越进行时”等）予以宣传贯彻。进一步，为促进企业文化在日常工作及创新过程中落地生根，人力资源部会同委员会还制定了一系列的管理制度与激励机制予以保障。例如，在管理制度上企业倡导合作与分享，鼓励创新与实验，容忍失败与试错。在激励机制上，公司以利润为导向，实施根据创新绩效提成机制及经营绩效利润比例挂钩机制，团队共享，多方面、多途径调动工作积极性与创新积极性。通过文化的“软约束”，辅之以制度的“硬约束”，公司管理层期冀打造一个诚信至上、持续创新、技术领先、回报社会、不断发展的九鼎企业。（3）创新战略方面。公司持续的发展驱动于持续的技术创新。为引领企业的技术创新方向，公司也成立了由技术专家、市场专家、管理专家、设备专家、技术顾问、各部门经理及公司高管等组成的创新战略委员会。基于技术、市场、竞争、政策、环境等多重因素的综合考量与深入理解，委员会确立了“经营模式由深加工向全产业链转型，玻纤产品由普通向高性能升级”的发展思路，规划了“高强度玻璃纤维及其制品产业链、高模量玻璃纤维及其制品产业链、耐高温玻璃纤维及其制品产业链、高性能玻璃纤维复合材料产业链”四方面的创新战略。借由这四方面“T”型创新战略，委员会期冀以创新战略引领技术创新，以技术创新驱动企业的持续发展，为实现其宏伟的发展愿景而不懈努力。（4）创新组织与团队建设方面。围绕着主产品核心技术，公司设立了硅酸盐、机械装备、化工、复合材料四个研究中心，并由这四个研究中心组建了技术中心以行使技术实施与创新的职能。技术中心创新项目的启动主要采取两种方式：一是技术人员或团队自主申报，二是根据战略需要自上而下地进行推动。此外，公司鼓励全员创新，因而在技术中心之外也会有广泛的创新项目来源。对于通过了跨职能专家评审的创新项目，无论是来自企业的哪个部门与层面，公司都会在创新过程中基于创新项目核心技术的需求而组建跨职能交融与协作的创新团队。如若公司内部无从配置创新项目所需要的知识资源，创新团队的建设便需要跨越组织的边界并基于创新知识资源缺口的特性采取相应的合作形式以获取所需要的互补性资源。为有效促进技术创新，除了上述根据创新项目的需要配置适切的创新团队以外，公司还同步着力建设技术创新的人才队伍以为技术创新提供必需的人力资本支持。为此，公司一方面从各个层面积极推进学习型组织建设，另一方面也不断着力研发投入。近5年来，公司年研发投入占销售收入的比重分别为3.13%（2013年）、3.19%（2012年）、3.29%（2011年）、3.70%（2010年）、4.19%（2009年）。通过着力研发投入，一方面推动了技术创新，另一方面也培养了技术创新所需要的人才队伍。未来5年，公司计划将研发投入占销售收入的比重提高到5%左右。
3、九鼎新材技术创新体系建设的成效
多年来的技术创新体系建设，一方面推动了公司的持续健康发展，另一方面也不断结出了技术创新的丰硕果实。以过去5年为例，2009年、2010年、2011年、2012年、2013年分别取得各项专利17项、8项、25项、27项、15项。目前，公司已形成具有300多项专有技术组成的技术体系，整体水平国内领先。基于这一技术体系，公司形成了玻璃纤维、复合材料和土工材料三大主要系列产品。其中，玻璃纤维系列产品主要包括各种新型建筑材料、特种玻璃纤维、磨具材料；复合材料系列产品主要包括各种工程复合材料、通用复合材料和风电复合材料；土工材料系列产品主要包括各种土工织布、土工格栅、土工膜等。公司产品行销国内外。
四、研究结论与意义
在实践中技术创新是一项复杂的系统工程，在从创新概念开发、研发设计、工艺开发、产品试制及至商业化的整个过程中，创新企业需要配置并整合大量的、多种多样的创新资源。从知识观理论的抽象视角来看，技术创新过程涉及了大量知识资源与要素的获取、创新、传播、整合及应用等往复交叠的知识管理活动与过程，本质是知识向人工制品或服务的转化。由于这层关系，企业的技术创新实践当以知识管理为基本手段；而企业的知识管理活动，则当以技术创新为基本面向。基于此，为规范和配置技术创新过程中知识的获取、创新、传播及应用等活动和过程以有效地提升企业技术创新的效率和效果，论文基于知识管理理论的视角提出了企业技术创新体系建设的四方面机制，包括持续的组织学习机制、创新文化与制度、创新战略决策机制及创新组织与团队建设。基于所提出的这四方面建设机制的内容，论文对上市公司九鼎新材进行了实地调研与案例研究，阐述了其基于知识管理的技术创新体系建设经验以例证论文的研究内容。论文立足于实践层面，取意于研究企业如何基于知识管理理论进行技术创新体系的建设。因而，论文的研究对于促进企业技术创新体系的建设、提升企业的技术创新能力具有一定的实践指导意义。此外，案例企业九鼎新材基于知识管理的技术创新体系建设经验对于其他企业也具有一定的标杆意义。
团队建设与管理论文范文第5篇
“8+1”工作室的老成员小聚，盘点往昔，此时晓琳6年的研究成果《阶梯电影课程》即将出版，大家为之振奋。谈着谈着，大家不禁感慨：“8+1”已经走过了10年的历程！
这10年发生的许多事，都可以在2005年找到缘由和伏笔。
一、萌芽期：济源一中“教育在线三人行”（2005年1月至2007年12月）
我1995年参加工作，2004年来到济源第一中学开始新的教育旅程。此前我已在内蒙古、山东、天津等地从教多年；当过公立、民办学校教师，教过小学、初中、高中，带过普通班、后进生班、重点班。折腾了10个年头，只为了那份在心中沉积已久的教育理想。但我绝没有想到，多年东奔西跑追求的梦想之花竟在济源一中找到了绽放的土壤！
我的同事王晓琳1995年大学毕业后到济源一中任教，获得过河南省优质课大赛一等奖。自以为“羽翼渐丰”的她于2001年开始了班主任生涯。拼时间、耗体力，追、堵、管、卡，“跟班紧、紧跟班”，高强度、低智慧含量的工作方法使她的体力和精力严重透支。当时已在网络学习中深深受益的我，热情邀请王老师跟我一起步入班主任专业成长的学习、研究之路。
与我同一年到济源一中工作的青年教师杨兵，“铁腕”治班使他的班级成绩居于年级前列，但他却一点也开心不起来。他说，这一年他除了“严防死守”得到的那点可怜成绩，还有什么作为呢？
2005年1月，我提议三人各自在教育在线网站“班主任论坛”开一个主题帖，撰写自己的教育日志，记录自己每天的教育实践和反思。我们三位志同道合的“网友”走到了一起。我们的主题帖受到许多热心网友的关注，一些“大侠”还给予热情鼓励，对帖子里反映的教育教学现象和问题提出了许多建议，使我们深深体会到网络大家庭的温暖和真诚。两年下来，我们每个人都留下了几十万字的教育日志，我们三个成为济源市和周边地市小有影响的“济源一中教育在线三人行”。2011年，我网上的帖子《行走在高三的路上》由教育科学出版社结集出版，书名《光辉岁月》，该书被《中国教育报》评为“2011年影响教师的100本书”。
相对于学科教师，班主任没有规范的教研活动，我们三人的网上写作，无意中形成了研究氛围，一个班主任专业发展共同体开始萌芽。
2006年，我以学校名义陆续邀请几位名师前来传经送宝，李镇西的“五个一工程”（上好一堂语文课，找一位学生谈心或书面交流，思考一个教育问题或社会问题，读不少于一万字的书，写一篇教育日记）“四个不停”（不停地实践，不停地阅读，不停地思考，不停地写作），坚定了我们立足自己的班级实践，通过读书、反思、写作提升自己专业水平的信心。2007年暑假，参加新教育山西运城年会使我们产生了蜕变，新教育提出的教师发展“三专”路线图（专业阅读+专业写作+专业发展共同体）让“专业”一词进入我们的视野，深深影响了此后团队的走向。
二、组建期：济源“8+1”班主任研修团队（2007年12月至2010年8月）
团队研修是年轻班主任成长的重要路径，于是，我在全校范围内寻找有理想的年轻班主任，着手组建一个新的团队。魏俊起说：“整个2007年暑假我都躲在屋子里不愿见人――由于升高二的关键时期班级没考好，我被年级无情地刷下了。我别无选择地来到了2007级，又重新从高一开始。带着些不甘，带着些郁闷，还带着些新的想法，我加入了团队。”刘强、邬宗炯等也有类似的经历。
就这样，9名理想教育的追求者组成了一个全新的班主任专业化研修团队，我们将这个团队命名为“8+1”。它源自爱因斯坦的名言：“人的差别产生在业余时间。” “8”指每天的8小时工作，也就是教师工作的常态。工作室成员与其他班主任不同的一点就在于那个“1”，那就是团队成员每天要比别人多做一点、多读一点、多思一点、多研一点、多写一点，努力成长为有理想、有才华、有专业追求的专家型班主任。
一开始，团队每星期研讨一次，研讨模式很简单：“上周做法+下周规划”，这种开放的研讨方式激活了每个人的生命热情。大家越来越认识到在现行教育体制下，“成绩”是一个无可回避也无须回避的话题，让每个学生都有进步，让更多的学生取得更好的成绩是班级管理的重要目标，也是评价班主任工作的重要指标。因此，建设一个成绩优秀的班集体，应该成为团队毫不动摇的基础目标。
我认为班级管理的研究和班主任的成长绝对离不开自己的班级，离不开对学生每天在校生活的深度参与，我们通过“四课”（日课、周课、月课、年课）来规划自己每天、每周、每月、每年的教育行为和教育研究，这就是“做功课”。我进一步梳理我们的带班模式，写出的《 “四课”成就幸福班主任》一文在网上广为流传。以此为基础，我整合成了一个讲座报告，在多地宣讲。
2007年，张万祥、万玮、陈晓华等专家、名师先后应邀来济源一中讲学，“8+1”团队受到国内众多专家的高度关注。2010年，杨兵出版了个人专著《魅力班会是怎样炼成的》。
2008年10月，《教育时报》“本土班主任专业发展论坛”在济源召开，“8+1”团队三人发言，引起了与会专家、记者的关注。2009年7月《教育时报・管理周刊》头版以《从“三人行”到“8+1”――解读一个班主任研修团队的成长轨迹》为标题对“8+1”团队进行整版报道。赵河编辑帮我们梳理出团队建设的关键词――“修炼”，并总结了团队修炼的四种武器：共同阅读+案例反思+集中研讨+专业写作。这种理论上的提炼，帮我们明晰了发展路径。
2008年，我被评为“河南省十佳班主任”。同年，我们参加在郑州市召开的全国第十七届中小学班集体建设理论研讨会，在会上唐云增老师总结了李镇西班级教育的八个操作要素，使我们懂得了什么是专业学习和研究。
王晓琳老师越来越认识到专业阅读对自己成长的重要性。她在2008年参与了新教育教师专业发展实验项目，2009年以一个“啃读者”的姿态开始了真正的阅读叙事和教育叙事研究。她由专业阅读进而走进了电影课程，并成为新教育电影课程资深讲师。
随着“8+1”的前身“教育在线三人行”成员成为济源市首批名教师培养对象，年轻班主任班级管理进入专业轨道。2010年高考，“8+1”团队多人同时获得“济源市优秀班主任”称号。
2010年10月1日《中国教育报》以《看校本团队这样前行》为题报道了“8+1”团队。
从“三人行”到“8+1”，六年回望，团队发展存在很多问题：一是表层化行走，二是松散化聚集，三是模糊化目标，四是复制化存在。
基于此，团队成员又开始新的探索，力图实现更加深入、各具特色的班主任专业化发展。
三、成熟期：济源一中“8+1”工作室（2010年8月至2013年3月）
班主任团队研修模式得到了济源一中班主任群体的广泛认可，更多的年轻班主任申请加入这个团队，“8+1”团队发展为“8+1”工作室，从本校不同年级、不同学科、不同年龄层次的班主任中吸纳新成员，工作室成员达33人。
经过近6年的探索和实践，这样一个扎根于本校、践行行动研究法的班主任专业化研修团队已经进入到规范化发展时期，有了固定的研修场所，制定了《行动契约》和《行动纲要》。
工作室成员开展教育实践，反思教育行为，研读教育著作，写作教育随笔，在班级管理的实践中探索班级建设的有效途径，在对自身教育行为的反思中改善教育实践，在对教育著作的研读中汲取教育思想，在对教育随笔的写作中沉淀教育智慧。
2010年8月，“全国班级自主化管理论坛”在济源一中召开。2011年，杨兵登上《班主任》杂志封面，并当选《教育时报》首届“最具智慧力班主任”，“8+1”被评为“最具智慧力团队”。《班主任之友》2010年第11期以《扎根本土，互相扶持》为标题报道了团队，团队成员集体荣登杂志封面。借此机会，我对团队的发展历程做了回顾和梳理。
总结我们的专业化成长之路，团队成员有一个共同的体悟：我们之所以能在普通的工作道路上走得如此矫健，源自我们共同的教育理念――热爱教育，相信自己一定能成为优秀的教育工作者；热爱学生，愿意教给他们一生有用的知识。
四、拓展期：“8+1”工作室建设成全国性团队（2013年3月至今）
2013年，“全国第二届班会研修现场会”在我校举行，丁如许、迟希新、黎志新老师前来传经送宝。从此，我们与三位专家结下了不解之缘。借此契机，团队出版了第一辑系列读本共五册，内容涉及班会理论与实践、教育叙事等。我对团队的研修模式进行提炼，提出了团队群体修炼“十大行动”和个体修炼“十项功课”。
“十大行动”――扎实开展阶梯阅读活动，坚持多种模式日常研修，建设德育课程资源库，编写工作室系列读本，实施师生三年共读计划，探索工作室亲子教育，实现师生共写班级历史，开发课程培养团队专家，扩大对外学术交流，搭建工作室网站平台。
“十项功课”――每星期做一次心理辅导，写一篇教育随笔；每月读一本班主任类杂志，上一节精品班会课；每学期读一本思想随笔，看一个教育影视片，听一次专家讲座，做一次主题演讲；每学年写一篇德育论文，做一次文化旅行。
2013年夏天，杨兵调离济源一中，去陕西师大附中任教。为减轻团队伙伴的负担，研修改为一个月举行一次，导致工作室成员状态一度低迷。2013年11月3日，王磊代表团队参加南京“全国名班主任工作室联盟成立大会”，“8+1”工作室获得“全国名班主任工作室”称号。2013年11月9日，“中原名校联盟首届德育论坛”在我校成功举办，“8+1”工作室得到越来越广泛的认可。2013年12月19日，佛山南海区和顺一中陈少梅一行前来考查工作室建设。2014年4月24日，湖北省第二届楚天中小学卓越班主任高级研修班聘请我和杨兵、王晓琳为课程导师。我们三人各带一个研修小组，这是我们教育人生经历中重要的一笔。
在这个过程中，我和杨兵在全国各地行走，很多班主任想加入“8+1”工作室。为了满足朋友们的要求，2015年1月15日工作室成立10周年之际，我们决定把校本班主任团队建设成全国性团队。
我们讨论了工作室的定位，提炼了核心理念，规划了工作室的未来前景。
我们的定位是构建一个以班级常规管理研究为基础，以班会研究为核心，以个性化发展为导向的全国性团队。团队开展两周一次的群研讨，以带领更多的班主任一起成长。
我们的核心理念：
核心使命是为改善教育而努力，核心价值观是做足功课、心怀梦想、阳光心态、合作分享、学术争鸣、成就学生。
未来前景：
我们的目标是成为卓越班主任的培训基地、班主任工作专家的摇篮、校本班主任团队主持人的训练场。我们要依托工作室平台，共同践行“十大行动” “十项功课”，使每一个成员能够熟练运用班级管理基本方法，使我们带的每一个班级都成为优秀班集体，成为师生幸福生活的家园。团队集体项目“班会研究”拟一年内出微班会专著一本；培养三位班会专家，成为国内最具影响力的班会研究团队之一；让我们的“班会网”成为国内最具影响力的班会类网站，我们的电子刊物《班会月刊》成为编辑的稿源基地；在主要班主任类报刊上每月能见到我们的作品，每周都有团队成员赴全国各地讲学；每位成员有自己的个性化研究项目，经过六年努力有专著出版，成为班主任工作某一领域的专家；团队中涌现出十位专家型的青年班主任。
回忆过去的10年，既有一些宏大的、激动人心的数据鼓舞着我，也有一些细碎的小片段让我感到持久的温暖。
团队建设与管理论文范文第6篇
华润集团的宁高宁先生在谈到团队建设时，提出一个问题：“华润的文化越来越成为向心力很强的文化，凝聚力强但流动性不强，企业要吐故纳新怎么办？”
向心力和凝聚力很强，表明企业文化已经形成并有自己鲜明的特色。因为企业文化的向心力和凝聚力，主要体现为文化的内涵，强调系统、统一，具有一定的排他性。随着企业资本和管理的输出（表现为并购和扩张），相应地需要文化的跟进，这就要求企业文化具有流动性，可复制、可移植、可再造，文化的流动性更多体现为文化的外延空间到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰显，而流动性则是文化的拓展和繁殖能力。
成熟的企业文化都必须具备这两方面的特性，并且达到二者的协调和融合。凝聚力和流动性的强与不强，其实都是相对的，关键看二者的适配程度，不同时间、地域的侧重，以及企业所处的不同的战略发展阶段。
2002年初，在探讨华润核心竞争力的问题时，宁高宁先生表现出一种清醒和深刻：“怎么找出核心竞争力？我们是个多元化的企业，多元化最容易产生这个问题，最容易产生大而不强，最容易产生越大越散，越大越容易出问题。”华润是个多元化企业，华润的目标是“做行业做行业领导者”，这就要求必须用文化的一致性，去引领产业的多样性。让华润所进入的每一个行业和企业，都有一种统一的、文化意义上的“视觉识别系统”。
打个也许不恰当的比喻：行业、企业是“岛屿”，而文化则是“水”，是流动的“水”，正是这流动的“水”，把这些分散的“岛屿”连接在一起，形成一个协调的系统。
文化的自成系统和自我生长
任何一家高瞻远瞩的公司，他的文化都是“教派般的文化”，这是《基业长青》的两位作者研究后的发现。“教派般的文化”是不允许个人挑战、也是个人挑战不了的。这表明这种文化是自成系统的，是不会为个体所改变或者调整的。进入诺世全公司，对于他的文化，你只有两种选择，要么接受，要么离开；作为宝洁公司的一名员工，如果你被派往国外，公司会明确告诉你：“最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。”
这种“教派般的文化”具有封闭性、排他性，并且是远远强于个体、种族和国家的。而恰恰是这种特性，才成就了一家公司。公司就像一个人，文化就是他的品格和个性。一个人必须保持品格和个性的一致性和协调性，才会赢得尊重，才会在社会上立足。公司也不例外。
但是这种封闭性和排他性的文化，并不必然导致文化的僵化，自成系统的文化，往往都有自我生长、自我修复和完善的机制和功能。郭士纳废除IBM的不解雇员工的做法，不是对IBM文化的颠覆，反而是对IBM文化的完善；沃尔玛中国店不要求店员对顾客“三米微笑”，并不损害沃尔玛文化的内核。企业文化是一个活的生命体，每时每刻都处在自我调试的过程之中，如果文化沦为一种纯形式的刻板，恰恰是对文化生机和活力的扼杀。
企业文化的自成系统和自我生长，是产生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基础。而只有具备以上特性的企业文化，才有复制、移植、再造的可能、空间和价值。
文化复制是制度与人的双重博弈
从某种意义上说，有效的文化复制并不直接从“文化”切入。文化复制最容易从口号宣导开始，也最容易仅仅停留于口号宣导。宁高宁先生指出：“企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。”实际情况确实如此。
文化复制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的载体，只有把文化的内核植于制度之中，并使制度得到强力推行，为人们所接受，文化的复制和移植才能成功。任何一个组织，都存在制度和人的双重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而这正是博弈的关键所在，制度的制定者，必须制定出一个能够为大多数遵守这个制度的人所接受的制度，同时又要在制度中体现企业文化的一致性。这是一个挑战。
这个挑战是必须要应对的。《基业长青》写道：“高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用一系列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识。”只有在“有形的机制”之下，灌输理念、强化意识才会有效。
经由制度复制文化，既有制度的刚性，又有文化的弹性。“实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人”（《从优秀到卓越》）。新制度的建立并不是原有制度的全部移植，看似截然相反的制度，有时却是一枚硬币互补的正反两面。比如海尔在国内批评员工，在美国则变为表扬员工，其实只是海尔文化和价值观的不同表现方式。
当华润啤酒并购和扩张时，有分析人士提出，华润啤酒面临的文化融合问题，是其重要的危机之一。而当时宁高宁先生想要告诉人们的是，在资本的光辉之外，华润具有着一个强势企业的战略设计和管理技术。
团队建设与管理论文范文第7篇
向心力和凝聚力很强，表明企业文化已经形成并有自己鲜明的特色。因为企业文化的向心力和凝聚力，主要体现为文化的内涵，强调系统、统一，具有一定的排他性。随着企业资本和管理的输出（表现为并购和扩张），相应地需要文化的跟进，这就要求企业文化具有流动性，可复制、可移植、可再造，文化的流动性更多体现为文化的外延空间到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰显，而流动性则是文化的拓展和繁殖能力。
成熟的企业文化都必须具备这两方面的特性，并且达到二者的协调和融合。凝聚力和流动性的强与不强，其实都是相对的，关键看二者的适配程度，不同时间、地域的侧重，以及企业所处的不同的战略发展阶段。
2002年初，在探讨华润核心竞争力的问题时，宁高宁先生表现出一种清醒和深刻：“怎么找出核心竞争力？我们是个多元化的企业，多元化最容易产生这个问题，最容易产生大而不强，最容易产生越大越散，越大越容易出问题。”华润是个多元化企业，华润的目标是“做行业做行业领导者”，这就要求必须用文化的一致性，去引领产业的多样性。让华润所进入的每一个行业和企业，都有一种统一的、文化意义上的“视觉识别系统”。
打个也许不恰当的比喻：行业、企业是“岛屿”，而文化则是“水”，是流动的“水”，正是这流动的“水”，把这些分散的“岛屿”连接在一起，形成一个协调的系统。
文化的自成系统和自我生长
任何一家高瞻远瞩的公司，他的文化都是“教派般的文化”，这是《基业长青》的两位作者研究后的发现。“教派般的文化”是不允许个人挑战、也是个人挑战不了的。这表明这种文化是自成系统的，是不会为个体所改变或者调整的。进入诺世全公司，对于他的文化，你只有两种选择，要么接受，要么离开；作为宝洁公司的一名员工，如果你被派往国外，公司会明确告诉你：“最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。”
这种“教派般的文化”具有封闭性、排他性，并且是远远强于个体、种族和国家的。而恰恰是这种特性，才成就了一家公司。公司就像一个人，文化就是他的品格和个性。一个人必须保持品格和个性的一致性和协调性，才会赢得尊重，才会在社会上立足。公司也不例外。
但是这种封闭性和排他性的文化，并不必然导致文化的僵化，自成系统的文化，往往都有自我生长、自我修复和完善的机制和功能。郭士纳废除IBM的不解雇员工的做法，不是对IBM文化的颠覆，反而是对IBM文化的完善；沃尔玛中国店不要求店员对顾客“三米微笑”，并不损害沃尔玛文化的内核。企业文化是一个活的生命体，每时每刻都处在自我调试的过程之中，如果文化沦为一种纯形式的刻板，恰恰是对文化生机和活力的扼杀。
企业文化的自成系统和自我生长，是产生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基础。而只有具备以上特性的企业文化，才有复制、移植、再造的可能、空间和价值。
文化复制是制度与人的双重博弈
从某种意义上说，有效的文化复制并不直接从“文化”切入。文化复制最容易从口号宣导开始，也最容易仅仅停留于口号宣导。宁高宁先生指出：“企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。”实际情况确实如此。
文化复制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的载体，只有把文化的内核植于制度之中，并使制度得到强力推行，为人们所接受，文化的复制和移植才能成功。任何一个组织，都存在制度和人的双重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而这正是博弈的关键所在，制度的制定者，必须制定出一个能够为大多数遵守这个制度的人所接受的制度，同时又要在制度中体现企业文化的一致性。这是一个挑战。
这个挑战是必须要应对的。《基业长青》写道：“高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用一系列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识。”只有在“有形的机制”之下，灌输理念、强化意识才会有效。
经由制度复制文化，既有制度的刚性，又有文化的弹性。“实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人”（《从优秀到卓越》）。新制度的建立并不是原有制度的全部移植，看似截然相反的制度，有时却是一枚硬币互补的正反两面。比如海尔在国内批评员工，在美国则变为表扬员工，其实只是海尔文化和价值观的不同表现方式。
当华润啤酒并购和扩张时，有分析人士提出，华润啤酒面临的文化融合问题，是其重要的危机之一。而当时宁高宁先生想要告诉人们的是，在资本的光辉之外，华润具有着一个强势企业的战略设计和管理技术。
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