epc项目跟踪审计方案篇1
1.EPC项目前期阶段审计EPC项目前期阶段审计是主要审查设计、概预算及招投标过程，关注国家法律法规政策执行情况；国际项目则要更多地关注国际法及项目所在国法律法规的执行情况，避免国际纠纷造成不必要的经济损失，更重要的是避免国家形象遭受损害。同时要查看各种规章制度，关注规章制度执行力度，及早地发现问题，及时提出意见，保证工程前期工作顺利开展，充分发挥审计的预警功能、服务职能和监督职能。概预算编制和招投标过程涉及的利益方较多，是个易滋生腐败的时期，该阶段审计的监督职能显得尤为重要，促进工程项目廉洁工作的开展，事前审计对EPC项目各方权力形成有效监督。
2.EPC项目施工阶段审计EPC项目前期施工阶段审计重点监督工程质量及财务运行情况，督查各方的履约情况。国内EPC项目工程质量关系到国计民生，因为大多数的国内EPC项目都是国家重大项目，尤其是石油天然气工程项目，涉及到国家石油天然气行业的发展，工程质量关系到行业发展和国家发展，工程质量的监督也是审计的重点工作之一。国际EPC项目工程质量则关乎国家形象和国际声誉，作为施工阶段的审计，监督工程质量也是审计工作的关键和重要内容。财务运行情况，施工有关资金是否及时到位，该项目各种财务款项的支出是否符合国家法律法规和财务制度，也是审计工作的永恒主题。
3.EPC项目竣工阶段审计EPC竣工阶段审计主要内容是项目施工完成后，生产设施的运行和安全、环保等专项设施的投用和运行情况。石油天然气工程在项目施工完成后，经过单机试车，就进入到生产装置的全线试运阶段，该阶段需要重新审视项目前期阶段和施工阶段潜在的风险及制定的风险应对措施的可行性；国内EPC项目同时重新审视工程项目贯彻执行国家相关法律法规和强制性国家标准执行情况，及时结合项目运行过程中各种问题和各种手续的办理，保证项目合理合法的投产。国外EPC工程项目则要重新审视工程项目涉及有关国际法、国际标准及工程项目约定事项的执行情况，及时发现问题，避免国际纠纷和经济损失。
二、做好事后审计，提升审计监督效能
事后审计重点审查工程结算情况。虽然内部审计在EPC工程管理中职能正在向管理审计转变，但财务审计和造价审计仍然是内部审计重点工作内容。通过项目招投标、设计、采购、施工到竣工验收工程项目的各个环节资金运用情况，监督在整个项目运行过程中各种项目资金实施情况和最终执行情况。从而提升审计监督效能，合理合法前提下实现EPC工程项目利润最大化，社会效益最大化、国家利益最大化。
三、开展EPC工程项目内部审计采用的程序及方法
EPC工程项目内部审计程序主要包括六个步骤：制定审计项目计划、审计实施、审计报告、审计决定、后续审计和审计档案六个部分。
1.制订审计项目计划制定审计项目计划时开展审计工作的第一步，在整个项目实施中显得尤为重要，要对计划可起到事半功倍的作用。在审计项目计划时需要明确组织结构，合理分工，职责分明。确定人员组成和审计内容是计划的重要组成部分，因为EPC工程项目涉及到较多环节和工作内容，需要各种专业技术人员，所以人员配置显得尤为重要，应根据工作内容和专业特点分成若干专业小组，采用风险评估方法，分析EPC工程项目面临的各种风险。同时根据专业特点，从专业角度审查在项目实施各种政策和措施的可行性和可靠性。
2.审计实施按照审计计划对审计项目实施审计是内部审计的主要工作内容和关键工作。将审计计划中所列审计项目进行逐项审计，及时发现问题，提出建设性意见。各专业人员要充分发挥积极性，从法律法规执行到各项专业制度的实施，从每个环节的运作到项目设施的执行。
3.审计报告根据审计实施所审计情况对整个审计情况进行总结，编写审计报告。
4.审计决定将审计报告提交决策层，做出审计决定。
5.后续审计对审计报告提出的问题和决策层做出的审计决定继续跟踪，进行后续审计。
6.审计档案按照审计档案的要求要件进行归档。
目前EPC工程项目内部审计普遍采用的方法有顺查法、逆查法、抽查法、审阅法、分析法和效益评价审计法；结合目前内部审计职能向管理职能转变，还应采用专家意见法，头脑风暴法等风险评估的方法。
四、开展EPC工程项目内部审计对策
1.充分认识内部审计对EPC工程项目的作用。从EPC工程项目的源头充分评估项目可能遇到的风险，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入沿着法制轨道开展；面对复杂的国际环境，能够未雨绸缪，保证EPC工程项目利益最大化，效益最大化。
2.学习国外经验，大力培养满足EPC审计需要的复合型人才。积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。不断学习国内外同行关于EPC先进的审计经验。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、施工管理、质量控制、计划控制、投资控制、HSE控制等方面的人才，满足风险管理的需要。
3.创新企业内部审计方法，不断完善审计职能。EPC工程需要各种融资渠道，面临复杂国外投资环境；为保证资金安全和项目管理的顺利开展；企业内部审计要结合EPC项目的实际需要，不断创新审计方法，充分发挥审计职能。
epc项目跟踪审计方案篇2
关键词:EPC总承包;核电工程;风险分析;对策;风险管理
中图分类号:F275.3文献标识码:A文章编号:16723198(2009)23004102
1引言
核电工程具有技术含量高、项目周期长(建设周期一般在5年左右)、投资巨大(一般在1500-2000美元/KWh装机容量)等特点,在项目的实施过程中,面临着各种风险,如经济风险、技术风险、管理风险、人员风险、安全风险、自然环境风险、设备风险等等。在EPC(Engineering Procurement Construction) 总承包模式下,核电工程项目的大部分风险实际上是由总承包商承担的。由于我国采用EPC总承包模式组织实施核电工程建设尚处于起步阶段,没有成熟可借鉴的经验,需要作为总承包商的核电工程公司不断探索和调整适应,因此,分析EPC总承包模式下的核电工程所面临的风险并制定相应对策具有十分重要的意义。
2风险分析
2.1经济和政策风险
核电产业的发展受到国家宏观经济发展状况、电力供求情况、国家能源政策、核电政策、财政和货币政策等诸多经济和政策方面的因素影响。
2.2人力资源风险
人力资源风险主要包括核电工程项目所需的各专业、各层次人员的满足与供应状况、人员技能水平和发展状况、组织机构和人员编制是否合理、员工流动率的高低与流动人员的层次等方面的风险。
核电站的设计建造是一项系统而复杂的工程,除了核专业外,还包含土建、暖通、水工、电气和自动化仪控等多个专业,需要各个专业之间相互配合。因此核电工程需要多个专业的技术人才,以及各方面的管理人才和复合型人才。由于核电项目的批量上马,核电工程公司的人力资源风险已经成为核电任务能否顺利完成、工程公司能否长足发展的关键因素。因此核电人力资源的组织、调配、指导、培训及团队建设是核电产业发展的重要课题。
2.3组织和管理风险
在EPC总承包模式下,总承包商主要采取工程总承包、专业分包的方式,将主要的设计和采购活动由其内部的设计部门和采购部门完成,少量的设计和采购活动分包给其他的专业化设计院完成;施工则分包给施工承包商完成;总承包商对各个分包商实行监督管理和验收机制。
在这种模式下,涉及到的组织和管理风险主要有:总承包商对分包商的组织与管理、总承包商内部的机构设置和组织管理、信息与决策的传达和响应速度、以及同时进行的多个核电项目之间的影响和制约,这些都是EPC总承包模式下勉力的组织和管理风险。
2.4信息管理风险
由于核电工程涉及的信息量非常大,需要信息管理系统作为计算机辅助管理的工具,为核电工程提供强有力的支持。工程中的各个方面,包括投资控制、进度控制、质量管理、合同管理、文档数据管理等都需要一个强大的信息管理系统作为基础。信息系统能否满足工程需要,对于核电工程的效率、进度和质量有重要影响。
2.5技术和质量风险
我国目前在建和排期待建的核电机组以第二代压水堆“翻版加改进”的机型和技术路线为主,即在比较成熟的压水堆核电基础上实施必要的技术改进,从而进一步提高安全性和经济性。但是,改进既能带来效益也能带来风险,尤其是先进工艺引进的风险,一旦设计人员、施工人员无法全面掌握其中的精髓和细节,在实施过程中就可能成为败笔,导致质量问题。技术改进的风险如果无法识别并加以控制,即使改进再好、再省钱也只能以安全为首要而抛弃不用。
2.6进度风险
进度风险主要包括设计进度风险、采购进度风险和施工进度风险,尤其是关键路径上的进度延迟风险。设计方面的进度风险主要来源于人力资源紧张、设计能力限制、上游输入条件是否具备等;采购进度风险主要在于目前国内核电设备供应商产能限制,尤其是重大设备能否按期供货存在一定程度的风险;施工进度风险主要在于核电建安单位的数量和人力以及施工水平的限制。
3风险应对策略
3.1利用当前的有利环境大力发展核电产业
我国已经确立了核电技术路线,对核电建设持大力支持发展态度。虽然从2008年下半年至今我国宏观经济增长趋缓,但随着拉动内需相关政策措施的实施,对电力的需求继续增长;随着《国家核电发展专题规划》的批准,国家对核电项目逐步加大投入力度,这些对核电产业的发展都起到了巨大的推动作用。我国目前正处于核电发展的大好阶段,应当充分利用当前的有利环境大力发展核电及核电相关产业。
3.2做好人力资源调配管理工作和标准化设计工作
为了适应核电迅猛发展的需要,核电工程公司应加强对各级管理与专业人才的吸引、培养与使用,一方面在行业内部加强人才培养和激励机制,同时还应从相关行业以及科研院校积极引进人才。核电工程公司应具备一支专业化、技术过硬、协调管理的人才队伍,在多个核电项目同时进行的情况下,采取细胞裂变的方式、以老带新的方法不断充实和扩大核电人才队伍,才能适应我国核电的快速发展。
除采取人员的引进、加强人员的培训、培养工作外,还应通过公司内部的调配机制,合理地进行人员配置,包括合理的搭配不同层次的设计和管理人员,以及根据不同项目进展阶段的不同有侧重地配备人力。
3.3加大对分包商以及对内部各部门的协调和管理力度
(1)对分包商的管理:一方面,对于设计和采购分包商,首先要编制各类设计、采购和质保管理程序,规范各分包商的工作;其次要在组织上和人力配备上加强控制和管理力度;更重要的是对分包商设计成果的质量和进度加强管理,主要包括重要的设计方案确定、进度计划和设计接换的跟踪检查、设计质量审查、任务完成工作统计等,充分利用进度和质量管理工具,对设计采购分包商进行的跟踪管理,及时发现问题及时沟通解决。通过总承包商有效地组织协调和管理各分包商的工作,充分发挥分包商在其负责范围内的技术优势,真正做到强强联合,确保工程目标的实现。
另一方面,对现场施工分包商,设置现场施工管理部门,加强对施工单位的管理力度,同时还要加强现场与设计部门间的沟通和协调,加快对现场问题的响应和处理速度;此外还应定期召开施工现场与设计部门之间的沟通会。
(2)对内部各部门间的协调和管理:主要是设计及采购之间配合。其逻辑关系是:设计部门提出设备采购要求和设备技术规格书,由采购部分负责招标采购,并督促设备厂家提供设备资料作为设计的输入条件。其中供货商的设备资料对于设计进展具有重要影响,如果不能及时固化和提交将直接导致设计文件缺少上游条件而无法完成。这是设计的关键环节,因此需要设计与采购之间密切合作、积极配合,这对于本项目的进展和质量至关重要。
3.4开发能够适应工程实际需要的高效信息管理平台
由于核电工程的复杂和特殊性,以及EPC总承包模式下多个分包商和设备制造商共同参与的实际情况,亟需一套流程高效、信息规范、能够多方应用的信息管理平台。这套平台既要考虑不同分包商之间的信息传递与交流,也要考虑总承包商等管理监督;这套平台要包括设计、文件、采购、现场施工、进度、质量等各方面工程管理要素模块,并方便各方查询和跟踪。总之要通过电子化的流程将项目各参建方连接起来,加快流程的流转速度,提高工作效率和管理效率,形成工程管理上通下达、纵横联系的有机系统。
3.5提高技术水平和经验、以可靠和安全为原则谨慎对待技术改进
设计人员和施工人员应在争取设计咨询的支持下,积极开展设计科研,掌握核心设计思路和技术,提高自身设计水平和经验。另外,对于设计改进尤其是重大改进,必须严格强调质保流程管理,从改进方案确定、实施、设计审查和技术把关等各阶段加强管理,保证改进的影响分析到位、改进的实施到位、改进的审查和把关到位,以确保技术改进的可靠性和安全性。在设计改进的管理中应以保守谨慎的原则为基础。
3.6加强进度计划跟踪管理、建立进度考核和奖惩机制
进度管理是工程项目管理的重点之一。核电工程的进度管理是分级管理、层层细化。对于设计、采购、施工进度,各相关部门一方面要做到工作逐层细化,将具体工作逐级落实以确保实施;另一方面还要捋顺各方面逻辑关系和接口关系,互相配合和协调。在进度计划明确后,各部门应加强跟踪管理,尤其要加强事前预警和控制,争取及时发现风险和问题并及时解决,减少其对进度的影响和压力。各部门还应建立进度考核和奖惩机制,将进度责任明确落实,通过奖惩措施促进进度计划的实施。
4结语
以上针对EPC总承包模式下的核电工程各个阶段和各个方面进行主要风险的分析,并提出了相应的风险对策建议。EPC总承包模式下的核电工程,从总承包商到各分包商,各个部门都应强化风险意识,尤其要加强风险识别和预警。应建立专门的风险管理领导小组,针对各公司、各部门实际情况建立风险管理体系和措施。此外,还应考虑加强与风险管理咨询机构和核电保险公司的合作,积极开展国内外核电风险管理和保险的技术性研讨会或交流,促进EPC总承包模式下的核电工程风险管理水平以及整个核电行业风险管理水平的整体提高,减少风险发生的可能,并促进我国核工业与风险管理和保险业的合作共赢、共同发展。
对核电工程实施完善的、多方位的风险管理,可以对核电项目面临的各种风险,实施有效的预防和控制,采取主动,扩大风险事件的有利方面,妥善地处理风险所造成的不利后果,将风险损失减到最小,从根本上提高核电项目抵抗风险的能力,以最小的成本获得最大的风险管理效益,从而有助于提高核电项目的经营效益,保障核电工程项目的经济目标的实现。另外,对核电工程项目实施风险管理,可以为核电工程项目营造安全稳定的建设、运营环境,并且通过对影响核电项目经济性的风险进行分析,提高同类核电项目抵抗经济风险的能力,增强核电的整体经济性。同时,对核电工程实施有效的项目风险管理,可以促进核电项目决策的科学化和合理化,降低决策的风险性和不确定性,从而提高核电工程项目的经济决策和技术决策的水平,从而为核电在中国的推广和发展营造良好的内部和外部环境。
参考文献
[1]李晓林,何文炯.风险管理[M].北京:中国财政经济出版社,2001.
epc项目跟踪审计方案篇3
关键词：国外电站工程 EPC总承包项目 风险 控制策略
引言
国外电力市场的蓬勃发展一方面为国内电力承包商带来了空前的发展机遇，另一方面，国外电力市场的巨大风险也使国外电站工程EPC承包商面临着更大的挑战和风险。本文将对国外电站工程EPC总承包项目的风险与控制措施展开具体讨论。
一、国外电站工程EPC总承包项目的风险评估
（一）国外电站工程EPC总承包项目的环境风险
现场地质条件与气候环境是影响国外电站项目的重要环境因素。在东南亚某国的EPC电站项目中，由于该国常年常炎热，雨季长，季节性暴雨多，导致实际可用于施工的时间缩短。在施工组织设计编制时如果没有制定全面的雨季排水预防措施，或者没有充分考虑气候因素而按照通常气候条件编制进度网络计划，则会导致工期延误，不能满足EPC合同工期的要求。
（二）国外电站工程EPC总承包项目的组织风险
国外电站工程EPC总承包项目的组织风险需要从所在国政府部门的监督广度与深度、业主电站建设的管理能力和经验、物资采购方式和工程分包架构设计、供应商和分包商各自的履约能力等方面来进行分析。某国的IPP电站项目为首次投资发电工程项目，对发电站的设计、采购以及施工等环节都缺乏全面的认识与相对丰富的经验，这就要求EPC总承包商必须具备很强的组织管理和协调能力，在工程项目的实施过程中承担更多的组织管理和协调工作。
（三）国外电站工程EPC总承包项目的经济风险
经济风险预防和管控是EPC承包商项目管理的重中之重。国外电力工程通常以美元与当地货币为收款货币，但由于电站工程施工工期通常都较长，物价变动、通货膨胀、汇率变动风险都比较大，评估失误极有可能造成巨额亏损。此外，一般为了满足项目所在国法律法规的要求，同时也为了方便项目的实施和组织，缩短采购发运周期，节约项目采购及运输成本，满足实际支付的需要，EPC承包商基本上都要在当地注册成立分公司或办事机构，开设当地银行账户，由此，EPC承包商又必须要接受项目所在国税费政策的约束。
（四）国外电站工程EPC总承包项目的技术风险
国外电站EPC项目与国内电力工程总承包相比技术风险更大，总体而言，技术风险主要包括设计施工标准不同带来的风险、当地物资、大型施工机械供应和能够满足施工要求的技术工人的获取情况等带来的风险。项目实施的过程中，难免存在技术风险，需要进行具体分析，针对性地采取管控措施。
二、国外电站工程EPC总承包项目风险的控制策略
（一）国外电站工程EPC总承包项目的环境风险控制策略
为了减少项目现场地质条件的不确定性给项目实施带来的风险，在EPC合同签订之前尽可能要求业主提供能够满足施工图设计需要的地质水文资料或者条件允许的情况下，在项目跟踪阶段通过各种方法获取与项目选址地点相同或相似的地质水文资料，最好业主能够完成全厂零米以下桩基础的施工及现场的“五通一平”工作，这样可以大大减少EPC总承包商由于地质条件的不确定性带来的环境风险。上述做法无法实现时，在与业主进行EPC承包合同谈判阶段，对于勘察设计咨询工作尽可能让业主选择当地的资深地质勘测企业，与当地施工队伍一起完成详勘工作，勘测所发生的实际费用在合同生效后由业主从支付款项中扣除。虽然进行现场详勘所需的费用十分有限，但意义非凡。国外电站项目的EPC总承包商若能提前获取较为详实、可靠的地质勘测资料，不仅能够大大节约项目成本，还能极大地提高施工效率，确保项目的质量和工期，大大降低EPC总承包合同中规定的工期违约风险。
东南亚某电站总承包项目，由于处于近赤道的热带，全年都是夏季气候，具有长达五个月的雨季。在项目施工组织设计阶段编制进度计划时，EPC承包商针对其气温高、雨季长的特征，将土建施工时间与雨季错开，雨季前可以先设计地下排水管道，设计时应充分考虑排水设施的富裕度。在项目施工中，灵活调整施工作息时间，根据气候特征，早晚气候相对舒适，施工效率较高，可以延长早晚工作时长，延长中午最炎热时间段的休息时间，保证施工队伍的体力，这样不仅能够保证施工效率、确保建设工程的质量，而且还可以保证项目财产和施工人员的生命安全，降低安全事故的发生率。
（二）国外电站工程EPC总承包项目的组织风险控制策略
组织风险通常又分为外部组织风险与内部组织风险。
外部组织风险的大小主要取决于项目所在国政府、监察部门与业主方的项目管理能力。越南某电站项目考虑到该国政府部门对施工图纸审查、压力容器审批、施工环境保护检测、消防取证等的规定，EPC承包商对之前有中资机构参建的相似越南电厂进行了充分的调研，聘用参建过越南电厂的资深咨询单位为拟建电厂提供咨询服务。项目开工前，EPC承包商应当综合各咨询机构的存档资料和执行经验，与设计人员、材料设备供应商、施工方等进行有效的沟通，大大降低项目政府审批对执行带来的风险。
内部组织风险的控制与国内项目总承包的风险控制方法类似。首先要选择设计经验丰富、业绩显著、实力雄厚的优秀设计单位，不仅能够确保设计质量，满足合同规定的性能参数要求，而且还可以通过优化设计，节约项目成本，方便现场的施工组织。在设备采购阶段，应当严格按照总承包合同技术要求，采用招投标方式，选择综合能力较强的国内设备供应商。此时，设备通常在国内交货，然后海运至目的港，最后采用内陆运输，送达目的现场。相应地，设备运输可分为海运与内陆运输两个标段，EPC承包商应当选择海外网点较多、具有丰富物流经验的中国运输公司作为联合体或分包商承担海运工作；在充分实地考察之后，选用当地综合实力较强的大型物流公司作为主要的内陆运输承担者，保证设备能够顺利清关，按时抵达现场。
总而言之，不管是为了减少外部组织风险还是内部组织风险，作为有经验的EPC总承包商，都需要针对具体项目的特点，选取较为合理的组织结构模式，充分运用各种组织工具，科学地划分工作分工和管理职能分工，设计合理的工作流程组织，发现偏差及时进行更新、修正，最大限度地减少组织风险。
（三）国外电站工程EPC总承包项目的经济风险控制策略
在市场经济条件下，项目的成功与否很大程度上取决于项目是否能够获得预期利润，而想要获得预期利润，汇率风险、通胀风险以及收款风险等经济风险的管控尤为重要。
EPC承包商必须根据全球经济的发展趋势，可借助第三方金融中介机构的力量，在项目报价阶段就必须充分预计整个项目执行期间可能需要承担的汇率损失，在报价时考虑相应的汇率损失风险费用；另外，在项目前期跟踪阶段，必须做好充分全面的实地考察和调研，研究项目所在国家的宏观经济形势，预判通货膨胀的风险，设计科学合理、有针对性的调值公式，预防通胀可能给项目实施带来的风险。
众所周知，电站项目设备费用占整个合同价格的比重很大，如果能够控制设备发货的收款风险，整个项目的收款的风险就基本可控。所以在合同谈判的过程中，EPC总承包商一定要熟悉国际贸易规则、熟练掌握国际贸易的交易习惯和技巧，力争设备及材料货款能够采取信用证收款。
另外，一个成功的EPC承包商还应该对项目所在国的相关法律法规与税费政策十分了解。实际操作过程中，通常可以与国际知名会计师事务所进行合作或者选择项目所在国权威的税务咨询机构对项目税费进行了准确的分析与科学的规划，保证满足合同及该国税法的规定，从而避免不必要的罚款和经济损失。例如伊拉克某大型燃油电站，由于该项目是二次海湾战争后伊拉克国内最大的基础设施项目，主要是为了能够尽快解决伊国内缺电的紧急情况，EPC总承包商充分利用该有利条件，在合同谈判阶段成功说服业主减免总承包商的各种税费。把税费方面的风险降至最低，从而为公司争取到更多经济利益。
（四）国外电站工程EPC总承包项目的技术风险控制策略
国外电站工程EPC承包商的技术风险来自于各方面，近年来的工程实践表明，EPC承包商技术风险的控制重点在于提高标准的适用性、当地物资与施工机械等资源的可获得性。
中东某国IPP电站工程项目的合同规定应当采取美标或英标作为设计标准，然而我们国内相似规模的电厂技术已经十分成熟，积累了大量的成功设计经验，EPC承包商充分利用这一优势，在项目前期与业主进行沟通，将等同或高于国外标准的中国国标推荐给业主，得到了业主的认可最终成功中标。由于国内EPC承包商对中国国标的设计标准和规范、施工质量验收规范以及采用中国国家标准编制的施工方案较为熟悉。采用中国标准的设计为EPC承包商提供了相对便利施工的条件，不仅确保了设计的质量与进度，而且使设计方案的优化和调整变得十分简便，总体施工成本得到了有效控制。
三、结语
当然，国外电站项目的风险还有很多，分类标准不尽相同。通常只要EPC承包商能够不断总结以往国外电站项目风险管控的成功经验，从环境、组织、经济、技术等几方面对国外电站项目的风险进行识别，然后对各类风险进行客观、准确的评估和量化，制定全面而又有针对性的风险响应和控制措施，大多都可以有效防范和成功化解项目实施风险，从而降低EPC总承包商的损失，提高国外电站项目的整体收益。
参考文献：
[1]高飞.沙特延布火电站EPC工程项目风险管理研究[J].哈尔滨工程大学；2012-03-01
epc项目跟踪审计方案篇4
关键词：EPC 采办 进度 成本 供应商
中图分类号:F282 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）01-089-02
伴随着建设市场的不断开放，EPC总承包模式已经逐渐成为市场的主流模式之一。在EPC项目的合同模式下，总承包商或者承包联营体按照合同要求，承揽整个工程项目的设计、采购、施工安装、试运行等工作，并对项目的质量、安全、工期、造价进行全面负责。对于大部分EPC项目来说，物资设备采办费用约占EPC项目总合同额的50%以上。因此，采办管理作为EPC项目管理的重要组成部分，其采购进度控制、物资质量、采购成本控制等工作将对实现工程的顺利交付及整个项目的盈利具有着重要的意义。
一、EPC项目采办管理的特点及流程
EPC项目采办工作管理的各个环节贯穿整个项目始终，是一项全面的综合性管理工作。采办工作管理得好坏与否将直接关系到整个项目的工程质量及盈利：所采购设备材料的质量是项目工程质量的基础；设备材料的交货期和运输进度同工程进度紧密联系；设备材料的采购成本将直接影响项目盈利目标的实现。同时，EPC项目的采办工作，具有着采购程序复杂，所采购设备涉及面广、种类繁多、技术含量高、专业性强，采购物资的供应进度必须严格控制等特点，包含确定采购计划、采买、催交、检验、运输、设备现场安装调试的协调等各项具体工作环节。现将常规的EPC项目采办的主要流程及关键环节概述如下：
1.采办计划的制定。承包商结合项目总体计划，同时在做好同设计计划、施工计划的紧密衔接的基础上，制定项目采办计划，明确采购设备材料采购方式，制定各设备材料的询价、采买、监造、验收、运输的完成时间，同时对各项设备材料的采购费用制定控制目标等，并在之后的采办工作中按此计划执行。当项目总体计划或其他项目客观因素发生变更时，对采办计划进行适时的调整。
2.采买。采买工作是指从设备材料的询价到下订单之间发生的工作流程。首先，采办部按照设计所提供的设备材料清单、相关技术文件及该项目业主确定的“供应商名单”（VENDOR LIST）进行采买的预询工作。对于可自行选择供应商的设备材料，则在充分考虑项目成本的同时，积极寻找在产品质量、供货周期、技术水平等各方面状况良好的厂家进行询价。其次，确保同设计的通力合作，对技术标书的批复、技术澄清的答疑等进度严格控制。在确认了设计对厂家提交的技术标的最终批复之后，采办部对所询供应商的报价单、供货周期、相关资质等方面进行综合评审，并做好详细的询价、比价记录。最后，以公平公正高效的原则组织并进行设备材料的招投标工作，组织相关专家进行技术和商务方面的综合评审，并最终确定中标供应商及签署采购合同。
3.催交。设备材料的催交工作即为下发中标通知书或者签署采购合同后一直到设备材料生产完毕交货为止。主要关键环节如下：（1）采购合同签署后，严格把握各项生产环节，及时跟踪供货商的生产制造情况，对厂家的材料制造计划、交付计划等进行落实。必要时派相关人员进行不定期现场检查督促及驻厂监造等工作，对设备材料的关键性工厂测试进行目击或直接参与。（2）要求供货商严格按照合同及其他相关文件的要求及时提交阶段性文件（包括图纸、质量计划、质量控制程序等），同时严格控制设计对相关技术文件的批复进度。
4.检验。检验工作是采办工作的核心之一，以确保产品的质量符合合同及项目的要求。在EPC项目中，业主通常会指定关键的设备材料在出厂前必须经过权威检验机构的检测（即第三方检验），并出具相应的第三方检测报告。除此之外，承包商应配备专业的检验工程师，根据设备材料的情况，执行相应的检验工作，包括工序节点检验、最终检验、技术资料检验、性能检验等，并做好相应的检验记录，此类检验并不解除供应商对产品的质量所应付的责任。对于不符合合同要求的产品，承包商应按照合同规定要求供应商采取相应措施。
5.运输。在EPC项目下，业主对运输的要求各不相同，设备材料从生产完毕到运送至现场要经过多项运输关节，且设备材料的运输是属于最容易受客观环节及不可抗力等因素影响的环节，直接关系到项目的进度及成本控制。如果业主未指定专门的运输公司，承包商一般都应建立专门的物流部门，严格按照项目合同要求执行设备材料的运输工作，制定专门的运输计划（包括运输成本计划、运输进度计划等），做好设备材料的发运、确定船期、商检、报关、清关、提货、运输的各项事宜。例如：将货物的包装方式及相关要求作为承包商同供应商签署的采购合同中的合同条款，并在合同中选择合理的贸易术语；在发货前派人对设备材料的包装进行严密审查，包括包装方式、唛头粘贴方式、唛头内容正确与否等；协调并做好进出口口岸接货、进出口报关等工作，做好提单等发运文件的管理工作。及时了解货物的订舱、装船、船期、到港、清关等信息的交流工作。
二、对加强EPC采办管理提出的几点建议
EPC项目采办工作的程序复杂，每个环节都对项目起着关键性的决定作用。如何提供EPC项目的采办管理水平，以确保EPC项目工程的高质量，以及经济效益的最大化，笔者提出以下建议：
1.建立齐全的项目采办管理办法，制定完善的采办计划，为EPC项目的采办工作指引方向。EPC项目的采办工作程序复杂，因此，必须建立整套齐全有效的采办管理办法，对采买、催交、检验、运输、设备现场安装调试的协调等各项具体工作环节的操作流程、规章制度进行制定，让采办工作有章可循，从而高效有序地开展EPC项目的采办管理工作。
2.建立一支勇于拼搏、责任感强、业务精通的采办专业化人才队伍。要做好EPC项目的采办管理，必须要对采办部门的组织职位进行细化，应分别设置文件控制人员、采办工程师、催交工程师、验收工程师、物流工程师等。同时，要注意加强采办工作人员的文化素质和专业技能。
3.建立采购管理全流程概念，用最佳的评标策略选择最适合项目的优秀供应商。在EPC项目的采办工作中，优秀的供应商是采办工作顺利开展的保障。承包商有时为了控制项目成本，一味地坚持“低价”中标的原则，单一性地降低采购成本，将很有可能会对项目的整体管理和顺利完工埋下隐患。承包商必须要建立采购管理的全流程的概念，在降低成本的同时，应考虑其他相关方面的利益。尤其对于一些关键性的设备，除了考虑采购的成本，还应考虑产品后续的安装、维护等费用。因此，必须根据所采购设备材料的情况，制定相应的评标办法。
4.加强供应商管理理念和监控力度，完善供应商的评选体系及数据库，与优秀的供应商构建战略伙伴关系。同时，对于采购过的材料建立价格档案，为以后的项目采购工作建立良好的询价依据。
5.强化合同及文件控制工作，为项目采办管理提供支持。合同管理主要是指对合同的草拟、执行、关闭等过程进行的管理。对于合同的草拟，尤其是设备材料采购合同的草拟，必须保证其完整及严谨性，避免因对部分条款定义不清造成后期合同执行的麻烦。合同签署完成并生效后，承包商应严格按照合同条款执行相应权利和义务。尤其是对于支付条件，承包商务必按照合同规定的要求提前做好资金计划，避免因为付款工作不到位，导致发生供应商延迟交货等问题。同时对于合同中规定的各项供应商需要履行的义务，承包商应严格按照合同的规定对各环节进行控制，当发生与合同规定不符的情况时，应做好相应的文件记录，并及时通过正式函件告知供应商，为日后的索赔工作做好铺垫。
文件控制工作，则是对在承包商与业主、供应商及其他相关机构的联络工作中的文件往来进行有效的记录和管理工作。确保来往文件的完整性、有效性、追溯性，可以提高采办工作效率，有效跟踪关键节点，并对采办的不同工作阶段起到推进作用，以及日后的索赔等谈判工作提供强有力的依据，是采办高效工作的基础保障。
6.高度重视采办与设计、采办与施工的交流和协调工作。做好与设计、施工方面的信息交流和协调工作应是EPC项目采办工作的重中之重。设计是EPC项目的龙头，为了确保采办的工作质量和工作进度，首先要做好同设计方的协作和信息交流工作，确保同设计人员的密切配合，加强就技术问题，如技术澄清、设计变更等供应商和设计人员的协调和信息交流工作，并设置专门的文控岗位同设计配合，对设计的相关进展情况进行实时掌握，同时派专门的人员协调设计的技术资料的审批、澄清等相关进度；同时为了保证施工建设的正常建设，承包商应加强采办同施工部门的交流工作，建立临时采购、紧急采购流程，对现场施工临时追加急用料采取积极的应对措施，对采办的进度计划进行实时更新并做好同施工部的信息交流，以避免因信息不畅导致出现工期延误的情况。
三、结语
每一个EPC项目的执行情况各有不同，承包商应充分认识到采办工作对项目管理的价值，在实践的基础上加深对EPC项目管理、采办管理的研究，严格把握采办工作的各项环节，建立健全高效的EPC项目采办管理模式，从而进一步提高项目的管理水平，为承包商带来更大的盈利。
参考文献：
1.刘长胤,高峰,张浩.论EPC管理工程建设中的物资采办.石油规划设计，2010（5）
2.田政等.项目采办管理与定标策略解析.中国海上油气，2008（5）
3.杨洁等.从印度东气西输工程探析国际工程项目采办计划的编制和执行管理.项目管理技术，2008（2）
（作者单位:中国石化集团公司中原石油勘探局工程建设总公司 河南濮阳 457001）
epc项目跟踪审计方案篇5
关键词：EPC工程 资金管理 风险控制
EPC（Engineer、Procure、Construct）是指工程单位与业主签订合同，按合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工等过程的承包，并对此全面负责。
一、EPC工程的概述
总承包人是EPC总承包项目的第一责任人，负责对建设工程的设计、采购和施工这三大过程。而业主并不参与其中，也不会过多限制总承包人的工作自由，例如业主不会大量审核施工图纸、不会检查施工工程中的每一道工序。
业主只需要在工程结束后，对建设结果是否能够满足合同规定的建设指标给出明确答复即可。当然，业主对总承包人的建设进度也不是完全不过问，而是采用过程控制模式和事后监督模式。
其中过程控制模式是业主另聘监理工程师监督总承包人的所有工作，即是对总承包人在设计、采购和施工这三个方面进行有效监督，而监理工程师只须对业主负责。
事后监督模式，即是业主不介入项目工程的实施过程，只在工程验收阶段进行事后监督。
以上是我国EPC工程的通用特点，个别地区可能另有特性，不作多述。
二、现阶段我国EPC工程项目资金管理存在的问题
通过对EPC工程的定义，可以从中了解到EPC总承包人必须承担工程项目从开始到结束的所有风险，包括资金筹集风险、资金管理风险、合同履约风险等。
同时，由于EPC工程项目大多具有施工周期长的特点，这就决定了项目金额相对较大，使项目金额在施工期间的管理容易出现问题。
在另一方面，资金筹集的来源往往是多种渠道，比如企业债券、银行贷款、线上线下的信贷等，由此而来的风险便是多种多样，难以评估。
这些都是现阶段我国EPC工程项目在资金管理方面容易出现的问题。当然，在合同履约方面，我国的EPC工程项目资金管理同样存在不合理的现象。比如在合同规定工程项目的建设意图，并按照事先勘测的基本数据进行工程建设。在字面上的逻辑是没有任何问题，但当EPC工程项目真正运行起来的时候，总承包人是无法规避因特价上涨或汇率变动带来的问题，尤其在工程造价这方面，往往需要在相当长的时间内，不断采购各种工程建设所需的用材，这也就意味着总承包人的风险又添加了一层。
三、如何进行有针对性地控制风险
既然EPC工程项目资金风险如此之多，那么作为总承包人，应该如何控制资金风险。笔者通过分析大量的数据，认为从以下四个方面考虑即可。
（一）在工程之前，整体把握资金使用情况，制定合理的工程资金预算
首先，在项目全周期资金管控方面，可以通过系统的、透明的、合规的管理，使总承包人和业主合理分配EPC工程项目的资金知情权，和资金使用情况的话语权，切实处理好实际需求，避免夸大资金的需求情况，形成资金使用情况的最佳配置。只有按照流程，合理安排资金的使用，统筹内外部的资金需求，才能提高资金的整体使用效益。在另一方面，项目资金预算包括现金流预算、融资预算、需求预算等，这些工程资金预算应通过各部门的层层审批，严格审查，杜绝内部腐败。最终在决策层通过后，必须严格执行，不得随意更改，从源头上保证工程项目资金的使用安全。
（二）在多元化筹集工程项目资金的同时，也要严格审查资金来源，评估资金风险
众所周知，我国EPC工程项目大多技术难度较高，而且周期相对较长，这就需要保证工程项目资金的安全。但在另一方面，由于工程所需资金过于庞大，业主可能无法一次性付清工程款项，这对总承包人来说是有一定的风险。那如何避免这种情况呢，我的建议是可以利用承兑汇票、商业保理等创新支付方式，由银行、商业保理机构为业主做信用支持。
（三）认真评估业主的账务能力，多与业主沟通，制定合理合法的工程合同
EPC工程项目属于经济活动，经济活动最重要是“钱”的问题，这也是总承包人最关心的。而业主的付款能力取决于业主能否取得融资，如果业主的信用状况较差，那么将极大地影响工程项目资金筹集状况。所以，总承包人在工程开始之前，必须深入了解业主的当前财产、信用状况等。
另外，合同是总承包人和业主之间的唯一约束。所以，在制定合同之前，还要和业主多多沟通，认真分析项目的具体情况，制定一系列的预案，预防特殊情况的产生。只有这样，才能有效地加强项目的施工控制，减少不必要的施工成本。
当然，总承包人和业主制定的合同必须合法，具有法定约束力。
（四）制定资金使用计划，对资金进行集中管理，降低风险
风险控制是项目能否顺利完成的核心，尤其在资金风险方面，如何管控，成为EPC项目工程管理的重中之中。就目前的形势而论，我的建议以月度、季度和年度的划分，严格审核资金的使用计划，紧密跟踪资金的使用情况，并认真制作月度、季度和年度的项目资金使用情况的报告，做到有根有据，集中管理，避免出现资金被挪用的情况。在另一方面，这样的资金管理方式，即便资金出现问题，也能及时发现并解决。
四、结束语
资金是EPC工程项目最核心的部分，只有加强对工程项目资金的管理，合理控制资金流，在加快资金流动性的同时，减少资金占用量，防范资金风险，让工程项目能够正常运行，并顺利完工。
参考文献：
[1]周艳.EPC工程项目资金管理与风险控制[J].财经界（学术版），2012
epc项目跟踪审计方案篇6
【关键词】国际EPC项目财务管理
【中图分类号】F285/F426
近年来，在国家“走出去”战略的指引下，我院扎实推进国际优先发展战略落地，不断加大对一带一路沿线国家的EPC工程市场开拓。当前，我院已从业务单一的水电勘测设计企业初步转型升级成为以技术和管理为核心能力的国际型工程公司。国际工程市场具有广阔的发展前景，但准入门槛低，市场竞争异常激烈，工程项目易受所在国政治、经济、法律、风俗习惯等各方面因素影响，风险较大，这些给勘测设计企业传统财务管理带来了显著挑战。
一、勘测设计企业财务管理国际化面临的挑战
相比较投身国际市场较早的施工类工程企业，勘测设计企业转型较晚，财务管理工作转型随之较慢。从上世纪80年代起，海外工程行业对劳务的渴求带动了我国施工类企业的国际化发展。近年来，随着我国经济的迅猛发展，对资本和技术的输出更为迫切，在此背景下，勘测设计企业顺应时代的发展潮流，积极探索转型升级，财务管理模式也在不断推陈出新。
国际工程地处境外，业主为外国政府、私人公司或上市公司，资信或支付能力各异，加之工程本身不确定因素较多、周期长、风险大，致使国际工程财务管理工作较为复杂。当前，勘测设计企业传统财务管理需要应对以下挑战：
（一）境外工程财务管理模式的构建
国际工程面宽点散，广阔的市场空间让勘测设计企业有机会在世界各地获得项目。但出于对项目所在国经济政策或税收法规等制度的片面认识，商务团队往往忽视了合同投标、谈判及签订过程中对境外工程财务管理模式的构建和对业主决策的互动反馈，未选择合适的商业模式为项目后期执行带来较大的财务管理工作不确定性。
（二）外汇及境外资金管理难度大
境外工程结算一般涉及外汇（如美元或欧元等）和当地币，外汇的获取往往与信用证关联，专业性强。外汇汇率风险防范是境外工程财务管理工作的重点和难点，各种外汇避险工具由于勘测设计企业缺乏外汇理财专业人才而未轻易尝试，外汇敞口风险仍较大。在经济稍好的国家或地区，境外资金管理一般与发票管理紧密相连，资金流与货物流（劳务流）匹配，需票款两清，导致境外工程往往需要垫资，但所在国融资难度大。此外，资金跨境调配还需获得中外两国外汇管理部门的许可，导致境外资金管理难度。
（三）境外财务核算风险及税收风险大
境外工程为满足国内和境外规定需设置两套账，即内账和外账。境外项目员工能严格按照勘测设计企业国内财务规定收集整理票据报销或结算，但对于所在国有关核算规定或要求则不能很好地适应，不能及时索取合规票据，甚至可能会出现违规购票以填补所在国账套资金缺口的现象。各种不规范操作增加了当地财务报表不能顺利通过境外审计的风险或对真实成本大打折扣，增加税收成本。此外，境外税务局可能就不合规事项进行罚款等，加大了税收风险。
二、勘测设计企业国际EPC项目财务管理内容
国际EPC项目是目前国际市场上流行的项目管理模式，即“设计-采购-施工”一体化，强调项目的全过程管理，一般采用里程牌式进度结算。在从项目的投标、合同谈判、合同签订、项目实施到项目竣工决算整个项目生命周期中，财务管理工作贯穿始终，并随项目周期变动而变化。在项目不同阶段，财务管理侧重点各有不同。国际EPC项目财务管理的目标为以项目为载体，树立“现金为王”理念，紧密围绕项目，灵活运用财务管理各种手段，合理配置资源，防范项目财务风险，实现项目利润最大化。财务管理内容主要包括项目筹资管理、项目营运资金管理和项目利润分配管理等。
（一）在国际EPC项目前期阶段，精细测算项目现金流，优先实施项目筹资管理，构建适合项目的财务管理模式
在国际EPC项目四大类64个风险因素研究中，除政局不稳和政府信用风险两项风险外，业主资金能力风险排名第三。因此，资金的持续供应保障资金流不断裂是国际EPC项目成功实施的关键点。在项目前期策划阶段中，需充分做足所在国人、机、物的询价工作和国内分包的询价工作，根据工程的进度计划，精细测算项目实施期间的现金流，提早发现资金供应紧张期，预先准备项目筹资。积极运用境内境外两个市场融资，寻找低利率资金，合理运用信用证、商业信用等手段延期付款降低资金短缺压力，不断降低资金成本。融资EPC项目则对市场资金的利率更为敏感，事关项目成败。在项目前期理清各项成本后，可积极与业主协商，将境内外的外汇政策及税费政策融入项目商业策划中，实施税收策划、转移定价等财务管理手段，构建符合项目特点的财务管理模式。
（二）在国际EPC项目实施阶段，执行资金预算管理，分类管理境内外资金，强化境内外现金流策划，防范外汇风险，合理控制所在国货币支出
国际EPC项目资金预算管理是项目财务管理的重心，是财务管理过程控制的重要手段。在项目实施过程中，执行资金预算管理，需要项目落实收入预算与支出预算，结合项目实际执行情况，需滚动调整项目各期的现金注入和流出情况，准确预计资金缺口和资金富余金额，为项目融资或资金调配提供有力支持。国际项目境内资金主要来源于外汇和出口退税收入，对外汇收入可适时运用金融产品防范汇率波动风险，可使用远期结售汇匹配未来支出，确保境内现金流良性循环、满足生产需要；对出口退税收入，需认真研究采购策划、货运报关出口策划与出口退税策划三者协调统一，争取尽早退税实现效益最大化。国际项目境外资金主要来源于业主预付款和结算款，所在国货币的收付需紧密融合所在国税收法规和操作惯例，将所在国的现金流管理与税收筹划相结合，合理控制所在国货币支出或经营当期以支定收，力争在不影响项目正常实施情况下，实现项目所在国税费负担最小化。
（三）在国际EPC项目竣工移交阶段，加快回收项目各类保函及临时进出口押金，积极催收应收账款，清理各类债务，实现利润的货币转化
国际EPC项目合同在生效前，一般需向业主开具预付款保函和履约保函，保函期限需覆盖项目验收移交日，保函效期则随工程工期的延长需要更新。一般业主要求的保函条款苛刻且金额巨大，项目往往容易忽视保函的日常维护和保函的违约赔付责任。在出现保函索赔情况下，将对企业造成难以弥补的经济与信誉损失。因此，在项目竣工移交阶段，需严格履行商务合同条款，加快回收项目各类保函，充分释放保函的潜在财务风险。加快退回临时进出口押金，促使现金及时回笼。积极催收应收账款，降低坏账风险，加快应收账款现金转化，进而实现利润的货币转化，提高收益质量。另外，认真清理各类债务，做好后续资金安排，持续跟踪项目质量保函并及时收回注销。
三、勘测设计企业EPC项目财务管理持续改进
国际EPC项目财务风险因所在国环境复杂多变而各有所异，勘测设计企业实施国际EPC项目面临的困境更大。作为知识密集型企业，勘测设计企业优势更多集中在知识创新与经验的系统集成，在国际EPC项目上则体现为较强的资源整合能力，在资金方面更显优势，在项目管理上更具特色。为在国际EPC市场培育较强的盈利能力，实现国际业务的可持续发展，仍需在以下方面持续改进：
（一）重视国际EPC项目前期财务筹划工作，评估项目投标报价风险，以项目利润管理为出发点规划项目商业模式，构建满足项目需求的财务管理模式
国内项目在合同未签之前可先行进场实施或合同签订后仍可与业主协商调整或变更合同模式，国际EPC项目与之不同，合同签订后具有前期工作不可逆特性，需严格按照合同条款履约。这要求勘测设计企业在承接国际EPC项目前需充分掌握所在国政策法规、市场要素价格水平等，研究标书条款，全面预估工程各项内容，避免出现投标漏项。因此，勘测设计企业需高度重视项目的投标报价评审工作，通过评估既可加深对项目技术与商务招标规定和要求的理解，查漏补缺，也可检验投标报价的可行性与全面性，实现投标报价经济适用。通过评审获得国际EPC项目的成本概算，统筹考虑所在国经济法、税法、海关规定等商业要素，以项目利润管理为出发点再评估建筑工程、设备工程与技术服务的产值分配，结合外汇政策、转移定价和不平衡报价等方式谋划项目商务条款，嵌入满足项目需求的财务管理模式。
（二）以执行《建造合同准则》为契机，提升项目成本预算管理，根据工程实际情况，适时调整预计总成本，加强国际EPC项目财务管理的过程控制
勘测设计企业实施国际EPC项目需执行《建造合同准则》，以此对国际EPC工程进行会计确认、计量与披露。建造合同预计总成本是基于工程技术方案、项目经营策划方案、资源配置方案、分包方案等情况的价值计量，是提升项目成本预算准确性的重要抓手，也是衡量成本合理性的重要依据。对预计总成本的适时调整是基于工程实际情况的成本预算调整的动态管理，是加强国际EPC项目财务管理过程控制的重要内容，是对工程价值量化的准确把握和适时纠偏。执行《建造合同准则》有助于及时发现国际EPC项目执行过程中出现的问题或困难，通过制定改进或管控措施，加强项目成本管理，可防范项目财务风险，提升项目财务管理水平。
（三）聘请项目所在国经济适用的会计中介机构，严格执行所在国的财经税收法规，结合税收筹划合理设置国际EPC项目内账与外账，降低税务风险
根据国际EPC工程规模及遵循经济合理原则，可在所在国聘请经济适用的会计中介机构或资深会计师开展项目的外账工作，以其审核后的票据为依据进行项目内账与外账核算，除进行税收筹划安排的经济事项外，均应以外账为基础，通过定期移交、索引编号等方式确保外账与内帐一致或可调整一致，降低外文票据的合规风险。加强项目票据经办人与会计中介机构或会计师的沟通与交流，使其掌握所在国票据的相关规定，严格执行当地的财税法规，从源头上索要合规票据，为执行税收筹划夯实基础。聘请当地有资质的审计机构对会计中介机构的成果进行检查和复核，防范会计中介机构的核算风险。积极开展项目税务风险评估工作，不断深化对所在国税收的认识，培养并提升项目税费节约的意识，适时调整经营方式或方法开展税收筹划工作，节约税收成本，降低国际EPC项目的税务风险。
主要参考文献：
[1]杨帆，朱毅，蒋超，张娟，史瑞凤，李小冬.国际项目风险因素研究――以刚果布国家一号公路为例[J].建筑经济， 2013，（1）.
[2]高维科.对外承包工程财务管理存在的问题及对策[J].国际商务财会，2013，（3）.
[3]崔俊庆.国际石油工程承包项目的财务会计运作[J].会计之友，2013，（2）.
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[5]胡伶勇.浅谈国际工程项目的财务管理[J].财经界， 2011，（10）.
epc项目跟踪审计方案篇7
关键词：管道工程；项目管理；资源；计划；施工；HSE
我国自1970年8月31日宣布建设第一条长距离输油气管道——大庆至抚顺输油管道至今，建成了横跨东西、纵贯南北、连通海外、长达10万多千米的石油天然气管道干线运输网，管道运输已成为我国继铁路、公路、水路、航空运输之后的第五大运输行业。管道工程项目管理模式也经历了大致3个主要阶段，即会战模式、平行发包模式和EPC总承包模式，工程建设和管理水平得到了大幅提高。
1管道工程项目管理模式[1]
1.1会战模式
20世纪90年代以前，我国的工程建设管理一直沿用集中会战、突击施工的管理模式，这是由于当时的计划经济体制和国际环境形成的。这种模式下，常常是组建临时建设指挥部，以行政管理的手段调集施工队伍，集中会战，工程建成之后建设指挥部随之解散。当有新项目时，再重新组建指挥部，开始新的一轮会战。这种方式最大弊病就是，每一个工程项目建设都是一次新的方式方法探索和管理磨合，以往的项目建设经验往往得不到有效和系统地继承。
1.2平行发包模式
20世纪90年代以后，随着我国改革开放的深入，工程建设市场也逐步引入了国际通行先进的项目管理理念和技术。经过近20年的发展，工程项目建设管理体制发生了巨大变化，最为明显的特征就是引入了市场竞争机制，实行平行发包和独立的第三方工程监理，工程项目咨询也开始逐步渗透到项目建设管理之中。例如，由中国石油天然气集团公司（简称中国石油）投资建设的涩兰宁天然气管道、兰成渝成品油管道、忠武输气管道、西气东输天然气管道等大型管线建设项目，均使用了包含先进理念和管理技术的平行发包模式，以每一个标段为一个合同包，由业主统一进行招标和管理，虽然其采用的项目管理方法与手段和国际通行的管理模式还有很大差距，但已是巨大的进步。比如西气东输管道工程引入了平行发包方式和第三方监理制，使项目管理理念上有了很大改变。一是强化了“以人为本，环境保护”的意识，使国内工程项目HSE管理有了质的变化，推动了国内管道工程建设HSE规范化管理，缩小了与国外的差距；二是增强了工程甲乙双方的索赔与反索赔意识，使参建各方注重了合同管理和现场基础资料的搜集、签证等工作。
1.3EPC总承包模式
2004年开工的西部原油、成品油管道建设项目是中国石油系统内管道工程实施EPC总承包的试点项目，在国内首次采用了比较完整的EPC总承包项目管理模式。2006年实施的兰银输气管道工程，则正式实施了“PMT+PMC+EPC”管理模式，标志着石油管道建设领域的项目管理进入了一个崭新的阶段。其特点是小“PMT”，大“EPC”。EPC管理模式将是今后一段时期国内管道工程项目建设的主流管理模式。
2独乌原油管道工程项目管理的探索
独山子—乌鲁木齐原油管道（简称独乌原油管道）途经新疆8个市（县），经过的主要县市有独山子区、奎屯市、沙湾县、石河子市、玛纳斯县、呼图壁县、昌吉市、乌鲁木齐市，最终到乌鲁木齐末站。设计线路长度231km，管道设计压力8～12MPa，设计管径D610mm，材质L485(X70)螺旋缝、直缝埋弧焊钢管，设计输量为1000×104t/a，全线共设置站场2座，分别为独山子首站、乌鲁木齐末站，设线路截断阀室7座，其中RTU阀室1座，设线路阴极保护站3座。工程穿越大中型河流7条，顶管穿越公路22条，夯管穿越公路6条，夯管穿越铁路1条，穿越在役管线106处，穿越各类冲沟46处。独乌管道项目建设工程中，项目部通过科学的管理手段、过硬的技术能力，对工程项目进行严格的资源管理、计划管理、EPCR结合管理、施工组织管理、试运投产管理、HSE管理等，使得管道建设过程中各项工作高效运转。
2.1资源管理
独乌原油管道工程EPC项目部共设置设计部、采办部、工程控制部、经营计划部、技术质量部、HSE部、财务部、综合部、外协部9个部门。为降低项目成本，做到资源利用最大化，减少项目部与专业承包商之间的沟通流程，独乌原油管道工程采用EPC项目部与施工承包商项目部“相结合”的一体化项目管理模式，即EPC项目部与线路承包商项目部共建生活营地、集中办公管理，EPC项目部部分岗位由线路施工承包商项目部相关人员兼职。另外，项目施工资源投入是决定项目能否按计划节点完成的主要因素之一，是项目资源管理的主要对象。EPC项目部主抓各专业承包商资源管理工作，按照综合计划中各专业、各分部、分项工程的计划时间和主要节点，要求各专业承包商上报施工资源投入计划，并加强考核与监督。项目进展中根据现场实际情况以及各工序或分部工程的轻重缓急，协调各专业承包商对施工资源进行现场调配[1～2]；对由于施工资源不足导致施工进度滞后的单位，项目工程控制部以OA系统正式文件的形式下文警示，并对之后仍未整改的单位进行经济处罚。
2.2计划管理
独乌EPC项目由工程控制部负责项目的计划管理与控制，其根据业主新疆项目部下发的项目整体三级计划，结合设计、采办、施工三方主要因素，以“确保设计满足采办需求，采办保证施工需要”为宗旨，编制项目整体四级执行计划。计划编制完成后，由工程控制部组织召开专题会议，经过讨论审核后以正式文件的形式下发至EPC各部门和各专业承包商。之后EPC项目工程控制部以周、月为单位，对各部门及专业承包商的项目计划执行情况进行对比分析，针对主要计划节点加大跟踪力度。项目领导和工程控制部定期深入现场检查，考核资源配置和施工部署，督促指导现场管理。项目进展过程中，由于征地补偿款、甲供物资等未按业主的综合计划及时到位，线路征地阻工严重，阀室选址初步设计不合理，专业公司取消末站已设计好并完成土建基础施工的计量标定间等各种客观因素，制约了项目计划的执行，通过与业主新疆项目部沟通，重新调整更新项目四级综合计划以及施工部署和资源配置，确保计划切实可行。在项目中间验收和投产前验收之后，EPC项目工程控制部将验收过程中提出的未完工程及整改项统一编排消项计划，进行整改消项控制，为独乌原油管道工程零问题投产奠定了基础。
2.3EPCR结合管理
在EPC项目管理中，E是龙头，P是纽带，C是成果的体现，R作为运行是最终目标的实现，做好EPCR的完美结合，团结协作是决定项目成败的关键因素[3]。独乌EPC项目部以事件或问题为解决对象，明确彼此之间的工作界面和责任划分，加大管理力度。独乌原油管道工程建设前期的可研、初设等工作开展较早，初设成果粗糙，大量的客观制约因素未能在初设中体现。EPC项目部工程控制部负责组织，设计部带头，对现场未明确的因素进行确定，制定解决方案，并依据方案，采办部及时补订物资，外协部对影响施工的各种问题进行协调解决，施工单位调整资源和施工部署，保证施工顺利进行。为确保“R”最终目标的实现，项目部定期对“E、P、C”进行梳理，根据存在的问题提出解决方案并责成落实。通过多次的现场检查和内部销项，独乌EPC项目将单项工程验收过程中的整改问题数量降到最低，实现了项目EPCR结合管理的目标。
2.4施工组织管理
2011年9月8日，管道局CPP217机组在奎屯地区打火开焊，标志着独乌原油管道工程正式开工。在施工建设过程中，面对冬季严寒、春季雪融和夏季酷暑等自然因素带来的困难，独乌EPC项目部根据以往新疆地区的施工经验，以降低项目成本、减少施工风险和利润最大化为中心，对各部门和专业承包商施工组织做出了统一部署。一是环境因素方面，由于独乌原油管道工程线路多经农田和戈壁滩，考虑到冬季农田内无农作物生长、河流水位低、征地协调便利等有利因素，冬季线路施工以农田段和河流穿越施工为主；管道线路部分经过100多处大小冲沟，春季新疆地区天山上大量的雪融水给冲沟穿越施工带来很大困难，施工组织部署中，将冲沟穿越部分划分到冬季或雪融水季节过后，将雪融水带来的影响降到最低；夏季炎热酷暑，容易造成现场施工人员中暑，通过采取施工单位提前早上上班时间、延续晚上下班时间、增加中午休息时间的方式，解决了夏季高温施工效率低下的难题。二是施工方面，站场前期以土建施工为主，EPC项目部要求施工单位加大资源投入，完善施工部署，严格控制施工进度，同时加强设计图纸缜密度管理和物资采购的周期控制，为站场后续工艺、电气、通信、仪表、消防等专业的进场施工创造有利条件。线路施工中期，EPC项目部结合施工项目部对线路剩余工程量统筹分析，将标准化机组拆分为小机组，多点同时进行，同时要求外协专职人员加强攻关力度，全力配合焊接机组，以最短的时间实现各试压段的形成，为线路试压和阀室施工打下坚实基础[4～5]。在首、末站施工过程中，由于独乌项目站场与西部管道已运行的独山子首站和乌鲁木齐末站合建，为使站场工程建设按计划进行，又不影响已投产部分场站正常运行，EPC项目部要求施工承包商加强与运营单位的沟通协调，严格按照运营单位的规章制度办事，建立默契的配合关系。场站建设后期，工艺、土建等主专业与电气、通信、消防、仪表等小专业之间存在大量的施工交叉作业，为使各专业施工进度均不受到其他专业的影响与限制，EPC项目部安排专人负责首、末站的施工协调工作，充分掌控各专业施工进度、施工质量、安全风险等信息[6]。
2.5试运投产管理
根据独乌原油管道工程的界面划分，试运投产由西部管道公司负责，EPC项目部配合做好试运投产的保驾工作。为此项目部多次参加业主新疆项目部牵头组织的试运投产方案审查专题会议，明确试运投产的相关责任、界面划分和投产目标，编制相关方案。为使管道工程试运投产的目标一次实现，EPC项目部分组对线路部分和站场、阀室部分进行投产检查前的自查，结合设计原理、设备与材料性能、安装验收规范，找出线路、站场和阀室部分存在的问题，并分类和明确责任单位，给出限定的整改时间[7]。
2.6HSE管理
EPC项目部编制并完善了HSE管理体系，充分发挥“体系管理”、“程序控制”的管理作用，EPC项目部、施工承包商、施工机组三级HSE管理总体受控。
2.6.1制定HSE规章制度，完善应急预案
结合项目实际进行风险辨识，对施工中存在的风险隐患制定相关消减措施。EPC项目部制定了《独乌原油管道工程EPC项目部HSE工作重点》、《独乌原油管道EPC项目部HSE管理办法》与《独乌原油管道工程现场违章处罚实施细则》，使现场HSE管理“有法可依”。针对独乌管道和西三线二标段多次交叉并行、穿越的现场实际情况，与西三线新疆EPC项目部签订了《穿越独乌管道安全协议》，规范施工程序，明确安全、质量责任。EPC项目部修订完善了《独乌原油管道工程应急预案》，编制了《独乌原油管道工程防雪融性洪水应急预案》、《独乌原油管道工程铁路穿越应急预案》、《独乌原油管道工程防恐应急预案》，根据工程进展对现场安全风险进行实时更新，制定风险消减措施。据现场风险的安全问题，EPC项目部同时制定了各种HSE措施，涉及预防雪融性洪水、在役管道、沟下作业、场站施工、交通运输、夏季施工、冬季施工、管道试压作业、临时用电、动火作业等[8]。
2.6.2强化现场管理，安全关口前移
独乌EPC项目部到独山子首站和乌鲁木齐末站均为120km左右，项目部每周到现场进行安全检查两次，对发现的违章现象现场监督整改，有重大安全隐患立即责令停工整顿，下发不符合项通知单，并对严重违章行为进行经济处罚。场站施工单位多，交叉作业多，用工形式复杂，管理难度比较大。按照安全文明施工的贯标要求，加强对工人的安全培训。对现场存在的安全隐患，采用取证、教育、罚款相结合的手段进行整改，进一步加强现场的管理力度，让人人懂安全、人人抓安全，做到全员参与[9～10]。监督施工承包商建立健全安全消防领导小组，重点部位设专人监控，真正做到安全消防工作齐抓共管。
2.6.3强化现场环境管理，做好生态保护工作
项目部成立环境管理领导小组，制定环境管理办法，做好水土保持工作。开展相关培训，提高项目管理人员环保意识、生态意识。加强现场检查，对不符合环境保护规定的行为严加制止，并提出整改意见。同时要求施工单位收集整理水土保持相关资料，做好水土保持验收工作。2012年12月1日，来自哈萨克斯坦的原油顺利输送到乌鲁木齐王家沟末站，独乌原油管道一次投产成功。独乌线EPC项目部实施扁平化项目管理模式，强化工程控制管理，减少了工作流程，降低了资源投入，提高了管理效率。该管道工程优化了西北原油输送管网，对完善我国西北能源走廊、保障能源安全具有重要意义，其项目管理模式与实践值得参考及借鉴。
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epc项目跟踪审计方案篇8
1.1设计技术标准鉴于中国的技术标准和管理体系尚未在国际范围内得到广泛认可，如何应用中国的标准体系一直极大地困扰和制约着国内企业开展国际工程设计工作。目前，大部分国际工程项目业主要求采用世界公认的G7国家标准，或是在合同中要求不低于某国的标准。由于国内大部分设计企业对此没有充分认识，或对国际公认标准不熟悉，习惯性地套用中国标准进行设计，而经常导致设计成品被业主工程师拒收或退回修改，造成设计工期拖延。1.2设计内容深度在国际EPC工程项目中，对设计成果的精细化管理是确保项目经济效益的有效保证。国内设计企业在设计成品确认方面仍大量存在简单粗放、套用浪费等情况，在表达方式、内容深度、论证分析等方面也与国际工程公司之间有较大反差。此外，还存在设计手段与现场管理脱节，造成材料清册和工程量清单不够准确，信息不完整，设计深度难以满足国外队伍施工、采购设备和材料的要求等问题。1.3研读和理解合同要求国际EPC工程合同结构和条件复杂，对技术方案、设备、系统和建构筑物的性能和功能要求等一般都会作详细明确的规定。但是很多情况下，设计企业的具体设计人员由于没有参与合同谈判，对合同中一些条款的来龙去脉不了解，对合同条款也不够熟悉和重视，没有深入研读和理解合同具体要求，在设计过程中按中国标准和国内惯例出图纸文件的情况时有发生，因而偏离了合同规定，造成偏差或浪费等问题，如未能获得批准，甚至会成为索赔的依据。1.4设计文件审查在国际工程的业主及业主工程师看来，文件审批就是要求设计者将其设计思路完整呈现给审查方的过程，因此会要求确认设计方案是否合理、是否满足合同要求、是否满足指定规范、是否满足项目所在国法律法规等等，提出问题常常非常详细，大到方案、小到构件详图、文字说明等。而国内设计人员在国内项目中习惯仅用图纸说话，对设计说明、计算书都不够重视，对业主及业主工程师刨根问底式的审查方式不理解、不适应、不配合，甚至抵触，对业主工程师提出的审查意见进行简单应付式的解答，甚至想蒙混过关，使得企业无法获得业主和业主工程师的信任，导致设计文件不断升版而且出现拖延。1.5当地材料使用在国际工程项目的当地材料使用方面，一些国内设计企业对当地材料供应情况不熟悉或者调研不足，致使所开列的材料采购不到或成本极高，从而导致设计变更或延误。1.6当地施工力量水平和能力由于一些项目所在的国家和地区缺乏大型高水平施工机具，施工单位装备较差，技术水平低，致使一些设计方案很难实施；或者由于当地施工力量对国内习惯深度的设计图纸文件不理解或不熟悉，也会造成项目施工的拖延和项目管理费用上升。1.7内部校审与合同审批的关系按照国内的设计校审程序，工程项目的设计文件应在企业内完成三级校审后提交业主审批。由于国际项目设计审批制度的存在，很多情况下，校审人员存在对业主审批的期待，未严格执行校对制度，造成设计成品质量下降，此外，还存在按业主审查意见修改后遗漏企业内部校审流程，有时甚至出现按业主错误意见实施修改设计的情况。1.8传统设计范围和习惯的局限在以设计为龙头的EPC总承包项目中，设计人员最有条件在传统的设计工作范围之外，将设计和项目管理、采购、施工、调试等工作有效结合，从而在项目实施过程中优选既能满足工艺性能要求，又满足采购和施工合理性的最佳方案。但是，大部分的设计企业在向国际工程公司的转型过程中，由于受制于传统习惯，国内设计人员存在知识面窄和认识的局限，无法满足涉外工程项目管理要求。这些问题集中体现在对设备的备品备件、工厂试验、油漆、包装、培训、现场指导、交货状态、机组调试和性能试验等知识缺乏储备，在技术规范书中无法提出合理和具体要求，存在偏信厂家和分包单位的情况，同时，还缺乏对设计方案的可实现性的深入分析及将设计方案与施工方案整体优化的思路。
2国际EPC总承包项目设计管理难点的对策
2.1中国标准与国际标准并举针对国内设计企业与业主之间对设计技术标准的分歧，建议在合同谈判阶段就开始讨论技术标准的问题，向业主积极推荐中国标准，推动中国标准国际化，另外也需要加强与政府或行业协会联络，共同予以呼吁和推动；若业主坚持使用国际标准，则要积极争取为今后使用中国的标准留有退路，同时，在设计企业内应大力推行“中国标准企业化”和“企业标准国际化”，即按照国际惯例，将中国标准的相关规定当作企业内部标准或专有技术来执行，以规避对中国标准的简单使用；若项目只允许采用G7标准或ISO国际标准，则应早做准备，通过开展国际标准的学习、对标以及消化和吸收；在计算分析方面也应尽量使用国际通用软件，以便获得业主和业主工程师认可。2.2按国际惯例开展精细化设计国际工程项目设计文件的业主审批通过率低，究其主要原因是相对粗放的设计分工和管理模式。国内设计企业要改变粗放的设计管理模式，应参照国际惯例细化设计内容和管理界面，另外还应就具体项目进行针对性的策划和分解。主要措施有：第一，深入分析合同，熟悉国际工程的操作惯例，积极响应业主工程师对图纸的审查意见；第二，出台相关政策，增加涉外项目设计产值，解决涉外项目因开展精细化设计而引起产值不足的问题，提高设计人员细化和优化工作的积极性；第三，尽量实行设计成品过程管理的量化考核，对关键节点和环节，包括设计评审环节进行具体规定，确保项目顺利实施；第四，适当开展设计优化与创新，有技巧地说服业主接受创新成果，节约成本。2.3高度关注合同要求结构复杂又相互关联的EPC合同及技术要求是业主工程师评审设计成品的主要依据。在国际总承包项目设计管理中，设计企业要组织设计人员全面学习研究合同条件和技术要求，加强按合同方案设计原则的宣贯，鼓励在合同许可范围内的优化和创新；同时，也可安排参与过合同谈判的人员担任校审人，加强对设计的把关；初步设计完成后，建议推行限额设计，减少工程量，控制工程造价；如确需更改设计方案，应提前做好解释说明预案，并有技巧地说服业主接受；此外，设计人员还可建立设计方案合同差异登记台帐，便于为未来的合同索赔准备素材。2.4明确审批范围和流程对于国际工程项目设计文件的审查，国内设计企业应及早与业主和业主工程师沟通，明确设计图纸文件审查的范围、内容、流转方式、审查与答复时间、文件提交格式要求及文件出版质量等详细要求，以缩短审批时间。具体措施包括：尽量请求业主工程师缩短审批时间，缩小审查范围和内容；在审查地点附近联系出版商负责文件的出版和递送，减少递送环节等。2.5严抓设计审批通过率在国际工程中设计方和审查方往往身处不同国家，沟通不畅势必造成审查时间延长，影响工程进度。对此，设计企业应拓宽与业主的沟通渠道，掌握必要的说服技巧，如：利用月度设计联络会平台，做好沟通工作；在现场常设文档管理人员，紧密跟踪文件出版和提交过程，做好直接的沟通联络；设计经理常驻现场，按批次集中解决图纸审批问题；与业主和业主工程师建立广泛、多层次、多渠道的交流与沟通；通过培训，提高文字表达能力和外语水平，详细答复业主疑问，通过准确的专业语言表达正确的技术思路，以获得审批通过为最终目标；灵活组织召开设计审查会，在短时间内批量完成图纸审查；善于利用适当时机，要求业主加快图纸审批速度。2.6扩大设计服务的范围作为以设计为主业的总承包商，设计企业应充分发挥设计和技术创新的优势。为解决传统设计分工的局限造成的管理死角，应采取措施建立有效激励机制，营造良好氛围，引导设计人员参与更多的技术工作；同时应注意引导他们拓展知识面，以项目实现的目标为核心，参与项目采购、施工和质量管理等工作。具体而言，可以鼓励设计人员以向前端延伸和向后端延伸的方式参与项目技术管理。向前端延伸的工作包括对设备的备品备件、专用工具、工厂试验、油漆、包装、现场技术指导服务、交货状态等提出合理和具体要求，并严格把关，不偏信厂家；向后端延伸的工作包括对设计方案的可实现性作深入分析，将设计方案与施工方案一起进行整体优化，并负责协助解决设备检验、施工、调试、可靠性试运和性能试验过程中遇到的各类技术问题。2.7推动设计和技术支持属地化实施国际总承包项目本身就是一个资源整合的过程，要实现项目在所在国的顺利实施，寻找机会让企业实现所在国业务的滚动发展，势必要尽可能整合和发挥当地的资源优势。为充分发挥当地人才和专业队伍的能力，企业从项目执行初就应调研了解当地的技术人才和队伍情况，关注使用当地的技术力量的条件和可行性；在项目进行中应尽可能推动设计和技术支持的本土化，如：将部分力所能及的设计内容分包给当地设计公司，或增加当地设计人员的技术参与；充分利用他们对当地环境条件的熟悉，在与业主沟通的过程中大大提高沟通和交流的效果，缩短审批时间，降低项目成本，同时还能促进当地就业和地方经济发展。
3结语
在国际EPC总承包项目中，设计管理是整个工程项目管理的龙头，是项目能否取得圆满结果的重要保证。通过对设计企业承担国际EPC总承包项目的设计管理特点、难点的分析，笔者希望提出的几点策略和建议，能够帮助设计企业在打造国际型工程公司“走出去”的进程中，充分利用其技术优势，发挥出设计管理的作用，在国际EPC工程总承包的市场竞争中占得先机。
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