日常管理目标篇1
【关键词】油田 采油采气 质量目标 日常管理 质量管理
在全球资源每况日下、科技飞速发展的21世纪，人们都在不断的改变及创新以求得人类能有更大的生存空间，尤其是对中国――这个石油资源紧张的能耗大国来说，完善油田日常生产中的质量管理为油田增产创效就成了当下我们要思考的重要问题。油田的生产能否给油田带来可观效益完全取决于对日常生产过程的质量管理，而质量管理对采油采气的日常生产来说具有非常重大的意义。日常生产，看则细小平常，实则关系到一个油田的效益，犹如一条条小溪最终汇入浩瀚的大海，积少成多。“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”这句话告诉我们，做难事、做大事，须从小、易、细着手；面对小、易、细之事，绝不可掉以轻心。从简单的事情做起，从细微之处入手。因此，在日常生产过程中更应加强质量控制，通过加强日常生产的质量管理来给油田带来更好的效益，同时减少以至杜绝安全事故的发生。
要想使质量目标真正地符合工作的实际情况，以便更好的在工作中开展质量管理工作，使质量管理真正的起到作用，就需要对质量目标涉及到的问题进行综合考虑。那么，我们首先要明确采油采气日常质量管理中存在什么问题，针对目前存在的问题制定质量目标。
第一、找出日常管理中目前的弱项和存在问题。从而找出所要解决的包括不合格、缺陷、不足和与先进的差距等问题，以不断激励员工的积极性和创造性，实现其增值效果。
第二、对这些问题进行分析，确定问题的范围。从而，将那些对工作影响大的问题找出来制定质量目标。
第三、由所存在的问题引导出细节质量目标。依据日常管理中存在的问题制定的质量目标才具有针对性和挑战性，才能在实施过程中具有可操作性。
第四、为了使制定的质量目标便于实施并真正起到作用，我们制定的质量目标应当不低于法律法规规定的质量要求；质量目标应是可测量的，以便于对质量目标完成的好坏进行考核。其次，质量目标要有挑战性。这样才能使质量目标成为促进持续改进的动力，才能实现其“增值”作用。
第五、如果已经建立了质量管理体系，并进行了管理评审，那么，就需要在管理评审的过程中发现问题，经过对质量目标适宜性、充分性和有效性进行评审，提出纠正措施，以改进质量目标，使更有针对性，更好地发挥作用。
那么，我们来简要分析一下有关于采油采气日常生产质量管理的内容和方法。
1 针对设备方面的质量管理
油田在采油采气设备方面的投入往往都是比较大的，设备的质量监管更成为了重中之重。加强设备的质量管理可以延长设备的使用寿命，减少设备的维修率。在油田生产过程中，设备的故障会严重影响油气开采的时间及产量，若故障出现在重点井或者高产油产气井，那么损失是比较大的，而且设备的维修费用也是每年一笔不小的数目。在设备投产初期，严把质量这一关是至关重要的，而设备也如同人类一样，一定期限内会不可避免的老化损坏，所以，在日常生产与检查的过程中，从细小做起，早发现早整改，减少设备故障率和返修率，从而减少停井时间以及因停井造成的损失。另一方面，从安全角度来分析，及早的发现和整改老化损坏的设备，就会从根本上减少生产上的安全隐患，减少因设备老化而引起的人员伤亡事故。
2 针对计量方面的质量管理
计量是利用科学技术和监督管理手段实现测量统一和准确的重要手段，计量工作的好坏直接关系到油田的经济发展。如此重要的生产环节，更离不开严格的质量管理。油田所有计量的根本都来源于计量数据，而计量器具的质量直接关系到计量数据的准确性与可靠性。在油田生产过程中的计量数据和计量器具种类繁多，选择适用的计量器具的同时，加强计量器具的质量管理，不仅可以减少计量数据的缺失性、不准确性，而且还可以降低因计量器具故障而引起计量器具维修及校验的费用，对油田的正常生产起到了关键性的作用。
3 针对QC小组方面的质量管理
在这个石油资源紧张、科技飞速发展的时代，人们为了继续生存需要不断的去开拓创新来寻求生存空间，而QC小组则能为人们提供良好的氛围及环境，使人们不断孕育出新方法新思路。近年来，高学历高素质的青年员工不断的加入到油田这个大家庭当中来。而初到工作岗位的他们也许还不了解QC小组的真正意义，所以加强QC小组方面的质量管理，是油田未来发展重中之重。QC小组人员年龄的老龄化、活动的形式化，组员更新较慢，小组集中活动较少等等一系列问题，都在严重影响着QC小组的良好发展。在QC小组管理方面，首先要利用新颖的培训形式使新员工了解QC小组的深刻意义，提高广大青年员工的兴趣。另外，小组组合方面可以采取以老带新的组合形式，利用老前辈的经验和新员工扎实的理论基础不断开拓新思路新想法。给更多的青年员工搭建一个发现自己、突破自己以及展示自己真正实力的坚实平台，从而不断促进油田的前进与发展。
4 针对日常生产监督方面的质量管理
油田的日常生产多种多样，比如洗井质量监督、注汽质量监督、注水质量监督以及作业质量监督等等，每一项都有自身的一个质量监督标准，质量监督员要严格按照监督标准进行现场监督或指导。看似简单的一想工作，但也许就在疏忽之间，只是一个温度或者一个压力的不达标，就会造成油气井无法正常生产，甚至会对员工人身造成伤害，从而使油田经济效益受到损失。
在油田日常生产过程中，质量是影响产量的一个关键因素。它不仅保证油田持续稳产，而且还将加快油田的快速发展，节约生产成本。高质量的日常是提高油田经济效益的一个关键变量。在油田各个单位建立健全的质量管理体系，可充分发动企业人员的积极性和创造性，质量观和责任感，自觉地以工作质量确保项目质量，促使质量管理规范化、科学化、制度化，促使质量管理工作向纵深发展。
参考文献
[1] 陈卫军，何有世.试论面向产品创新的质量成本控制[J].商业研究， 2003， 264
[2] 许庆瑞，陈重.企业经营管理基本规律与模式[M].杭州：浙江大学出版社，2001
日常管理目标篇2
【关键词】 集团绩效管理; 体系构建; 考核指标; 实施效果
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）35-0017-04
陕西医药控股集团有限责任公司（简称“陕西医药集团”）成立于2006年12月28日，是以投资为主、集科工贸于一体的省属国有大型医药企业。现有企事业单位16家，涵盖了医药工业、医药商业、医药科研、中药材种植、医药包装等领域。集团成立后，在新的历史起点上积极推进战略转型，紧紧围绕以创建具有鲜明特色的西部强势医药集团为中心，以现代中药、医药物流、医药包装三大产业板块为支撑的“一个中心、三个支撑点”的发展新格局，顺利实现了“由管企业到管股权、由管生产经营到管资本运营”两个根本性转变，走出了一条具有鲜明特色的科学发展之路、改革创新之路。在全省医药经济发展中具有龙头地位和引领作用。
一、绩效考核体系的构建与实施背景
（一）适应市场竞争的需要
随着全球经济一体化趋势的加快，我国医药市场竞争日趋激烈，竞争格局正逐渐发生深刻的变化，从战术竞争转为战略竞争，整个行业的发展呈现出三大特点：一是低成本竞争常态化、长期化;二是“国际竞争国内化、国内竞争国际化”现象更加明显;三是产业并购重组浪潮此起彼伏，高潮不断。因此，陕西医药集团在新的历史时期，要面对跨国公司和国内各类企业的双重竞争压力，要抓住发展机遇，积极应对挑战，变压力为动力，通过发挥现有优势，采取改革创新、调整结构、整合资源，强力促进集团又好又快发展。
（二）实现企业战略的需要
集团的成立，迎来了新的发展契机，为此制定了集团“十二五”发展规划，确定了“一个中心、三个支撑点”的发展新格局。而在陕西医药发展新格局的构建过程中，企业经营的压力必须经过企业绩效考核体系有效地传递到企业的每一个员工身上，特别是中高层及关键职位的员工身上。只有员工绩效、部门绩效的实现才能保证企业最终经营目标的实现。因此，绩效考核体系的构建具有更重要的意义，一方面陕西医药集团还处在从行政管理型向经营型企业的转变过程中，管理思想及员工观念还带有行政企业的特点，迫切需要一套有效的绩效考核体系来转变观念，推动责任型工作文化的建立，另一方面为配合集团“十二五”发展战略目标，也必须通过绩效考核体系的建立来落实战略目标。
（三）完善激励机制的需要
陕西医药集团的绩效考核体系存在的主要问题：一是员工绩效意识有待强化;二是整体绩效考核体系尚未建立;三是员工绩效目标不明确;四是考核体系有待完善;五是考核结果不落实。在这种情况下，员工的工作努力与成绩难以得到客观公正评价;无法获得薪酬、晋升等方面的合理回报;较难发现不足，明确改进的方向，获得有针对性的培训;员工队伍普遍缺乏团队和协作精神，员工的个人能力无法发挥，个人价值无法实现。绩效考核作为重要的价值管理形式，它既是适应市场竞争的需要，同时也是实现企业战略与完善激励机制的需要。
二、绩效考核体系的构建与实施内涵和主要做法
陕西医药集团绩效考核体系的总体目标是建立健全以责任与激励为导向、以提高团队业绩为重点的绩效管理体系，提升集团目标管理水平和运营效率，确保集团整体经营目标的实现。主要解决四个问题：一是强化理念即注重培训与理念的导入，加强绩效管理观念;二是建立体系即建立分级分类的绩效管理体系;三是明确责任即突出高层与中层的绩效管理责任;四是注重应用即将考核结果与奖金、薪酬及职务晋升等挂钩。重点突出五个方面：建立目标管理型考核体系，重点考核目标任务完成程度;突出关键绩效，集中精力做好重点任务;强调团队合作意识，突出团队业绩占个人绩效的比重;力求客观公正，使用一致的标准，通过群体评价的方式弱化主观因素的影响;促进管理者技能提升，管理者通过计划制定、目标分解、监控实施来提高管理技能。主要做法是：
（一）建立健全考核机构，明确绩效考核体系构建与实施的目标
为加强绩效考核工作，陕西医药集团成立绩效考核机构，集团绩效考核机构由集团考评委员会、统评考核部与中层管理者构成。考评委员会作为集团绩效考核最高权力机构，要确保绩效考核的客观、公正、有效，具体构成包括：集团高层管理人员、省国资委相关主管部门人员、集团监事会人员、外部专家或中介机构。考核机构围绕医药控股集团绩效考核体系的构建与实施的总体目标，进一步确定了远期目标与近期目标。远期目标为：规范管理，明确权责，集权、分权有效结合，形成科学的激励约束机制，提高基础管理能力;着眼于未来，建立以组织绩效为导向的企业文化，倡导团队精神，激励员工开发自我，挑战自我，挖掘潜力;支持集团不断创新。近期目标为：保证年度经营目标实现;分解目标任务，强化员工责任意识;为价值评价和利益分配提供依据;为下一次绩效考核循环提供计划依据。
（二）构建绩效考核体系框架，明确各级各类人员的主要考核内容与指标
根据陕西医药集团实际，绩效考核体系分为：集团高层的绩效考核、机关部门的绩效考核、中层管理人员的绩效考核、员工的绩效考核、权属企业负责人的绩效考核、集团外派董事的绩效考核、集团外派监事的绩效考核。
1.集团高层的主要考核内容
集团高层管理人员的绩效考核，原则上依据省委组织部和省国资委文件的相关规定执行。考核事项一是企业经营业绩;二是综合素质，包括政治素养和道德品质、履职能力、工作业绩、勤勉敬业和廉洁自律五个方面。
2.机关部门的主要考核内容
集团目标任务逐层分解，落实到本部门的目标任务;根据集团的目标与部门职责，部门主动提报的目标任务;重点考核目标任务对集团公司目标的贡献度，任务难度及完成程度。
3.中层干部的主要考核内容
日常考核（部门日常业绩），个人扣分项（出勤率、会议及培训缺席、违纪等），个人综合考核（职业能力评价、职业态度评价），兼任董事/监事的绩效（履职考核、业绩考核）。
4.集团员工的主要考核内容
日常考核（部门日常业绩、个人日常业绩），个人扣分项（出勤率、会议及培训缺席、违纪等），个人综合考核（职业能力评价、职业态度评价），兼任董事/监事的绩效（履职考核、业绩考核）。
5.权属企业负责人的主要考核指标
年度经营业绩考核指标：基本指标为年度利润总额、净资产收益率，分类指标为集团公司与企业共同确定的重点目标任务。任期经营业绩考核指标：基本指标为国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率，分类指标为集团公司与企业共同确定的重点目标任务、任期内三年的年度经营业绩考核结果。
6.外派董事/监事的主要考核指标
业绩指标：外派董事/监事所任职的权属公司的目标业绩完成程度;履职情况：外派董事/监事代表集团依法行使董事/监事职权、发挥董事/监事作用、维护集团利益的情况。
（三）规范操作流程，落实考核措施，强化结果应用
进行绩效管理体系制度设计，制定了《陕西医药集团绩效管理制度》，规范了具体操作流程，确定了各项标准及权重。
1.集团高层的绩效考核
每年年初，集团负责人与省国资委签订任期及年度的经营业绩责任书，明确集团总体考核目标;省国资委与集团确认年度经营业绩目标后，由总经理将集团考核目标责任分解落实到集团其他负责人;集团其他负责人确认《目标任务分解表》，明确自身的目标任务与权责;年底，根据省委组织部及省国资委的相关文件规定，组织进行集团其他负责人的考核工作;任期结束时，根据省委组织部及省国资委的相关文件，对集团其他负责人进行任期考核。（详见图1）
2.机关部门的绩效考核
机关部门绩效考核分为日常绩效考核与年度绩效考核。日常考核一年两次，分上、下半年进行。考核的内容主要是部门当期的目标任务计划完成情况。考核主体是考评委员会，统评考核部负责部门考核工作的组织、考核资料的搜集、考核数据的计算与统计。部门日常绩效考核的程序分为三个阶段：部门目标任务提报阶段、部门目标任务执行阶段、目标任务考核阶段。（详见图2）
3.中层干部的绩效考核
中层管理人员的绩效考核分为日常考核与年度考核。日常考核一年两次，分上、下半年进行。日常绩效考核的内容包括部门日常业绩、个人日常扣分项。年度绩效考核的内容包括个人年度业绩、个人综合考核（职业能力、职业态度）。如中层管理人员同时兼任集团外派董事/监事，还要加入其兼任董事/监事的绩效。个人综合考核的主体是总经理（权重30%）、主管领导（权重50%）、其他中层及下属（权重20%）。个人日常扣分项由相关部门负责统计。
4.集团员工的绩效考核
员工的绩效考核分为日常考核与年度考核。员工日常绩效考核内容包括部门日常业绩、个人日常业绩和扣分项。员工个人日常业绩的考核主体是部门负责人和主管副总（主管副总负责个人日常业绩考核结果的复核）。员工个人综合考核的主体是主管领导（权重30%）、部门负责人（权重50%）与群众（权重20%）。员工个人日常扣分项由相关部门负责统计。员工个人日常业绩考核程序分为三个阶段：目标任务提报阶段、目标任务执行阶段、目标任务考核阶段。（详见图3）
5.权属公司负责人的绩效考核
考核形式实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。根据企业分类考核的原则，全资、控股公司及事业单位负责人的绩效考核分为年薪制考核、模拟考核及任务考核。（1）年薪制考核：对正常生产经营且有条件实施年薪制的企业负责人，签订经营业绩责任书，实施年薪制考核。（2）模拟考核：对正常生产经营但暂时没有条件实施年薪制的企业负责人，按照年薪制考核办法实施模拟考核。（3）总体任务考核：对停产、半停产的企业及事业单位负责人，根据集团安排部署任务的完成情况，实施总体任务考核。
经营业绩考核程序如下：（1）预报年度经营业绩考核目标建议值;（2）核定年度经营业绩考核目标值;（3）签订经营业绩责任书;（4）经营业绩责任书的执行与监控;（5）年度经营业绩考核。
6.外派董事、监事的绩效考核
外派董事、监事是指代表集团在被投资企业出任董事或监事的人员。对集团外派的董事、监事的考核分为年度考核和任期考核两种形式。考核内容包括所任职权属公司的目标业绩达成情况和履职评价两项。业绩考核，指考核外派董事、监事所任职的权属公司的目标业绩完成程度。履职考核，指考核外派董事、监事代表集团本部依法行使董事、监事职权、发挥董事、监事作用、维护集团利益的情况。（详见图4）
三、绩效考核体系的构建与实施的效果
（一）全员绩效意识增强，激励机制更加完善
通过绩效考核工作的主要环节（提报目标任务、年初签订责任书或建议书、年终进行考核及最终结果运用），促进权属公司、部门及员工科学合理确定目标任务，积极主动采取工作措施，努力完成集团布置的各项工作任务。明确的奖惩措施，鼓励了先进，鞭策了后进，有效地改变干和不干一个样的现象，进一步激发了全体员工的工作热情。把奖励落到实处，让各层级人员切身感受到集团对大家辛苦工作的认同，树立起集团讲实话、办实事的良好作风形象。
（二）管理水平显著提高，企业文化基本形成
结合陕西医药集团实际，全方位建立了涉及各个方面的61项管控制度和工作决策流程，使企业走上了科学管理的轨道;确立了集团的投资、决策中心地位，强化了权属企业的利润中心地位，建立了目标责任考核机制，全面实现了由工厂制到公司制的历史性跨越。加快推进企业文化建设，树立了“和于心、兴于谋、精于勤、赢于搏”的企业核心价值观和“凝聚产业智慧、服务人类健康”的共同使命。坚持以人为本，积极构建和谐企业，在确保国有资产保值增值的同时，真正做到了改革发展成果由全体员工共享。
（三）集团整体的转型创新步伐加快
通过开展以战略为导向的内控体系建设，集团出现了重大项目带动趋势加快，企业转型升级进度加快，科技资源整合步伐加快。截至2013年申报政府项目24项，其中省市研发项目5项，重点研发项目19项，申报国家发明专利5项，陕西省专项1项，科技投入占主营收入比率为1.51%，较2012年的1.14%增长了0.37个百分点。集团权属企业新药中心跃居省国资委监管企业十大研发平台，西安正大被认定为西安市企业技术中心，中研所的陕产中药倒卵叶五加道地特性及其应用项目获得了“陕西省科学技术二等奖”，新药中心的中药研究与新药创制创新团队获得了“2013年西安市科学技术进步奖”。
（四）集团整体的发展实力显著增强
在近年来药品不断降价、原辅材料和劳动力成本持续上涨等因素的扰动下，加大市场培育开发力度，深挖企业自身增长潜力，全面加强企业经济运行指导协调，经济整体运行质量良好，2012年营业收入历史性突破100亿元大关，提前一年实现百亿目标。2012年集团公司在陕西省百强企业中排名第25位，2013年上升到第22位，经济效益逐年向好，发展实力显著增强，集团在陕西省医药经济发展中的龙头引领作用进一步显现。集团成立后已连续七年在省国资委监管企业年度绩效考核中获得A级，集团公司先后被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”单位，被省委授予“创先争优先进基层党组织”，被省政府评为“十一五”改革发展优秀国有企业和“陕西省先进集体”。
【参考文献】
[1] 马小丽.薪酬绩效体系构建方法与操作[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2011：175-181.
日常管理目标篇3
摘要：当前高职院校学生日常管理考核体系，由于受培养人才要求的特殊性决定，不能照搬照抄本科院校的经验。本文根据现行学生管理考核体系的不足，提出建立加减分管理体系来优化考核机制，从而加强对学生的日常管理。
关键词：日常管理考核体系；优化；探索
1 学生日常管理考核体系的指导意义
对学生进行有效的组织和管理，引导他们按照学校确定的教学培养目标和计划，积极完成教学环节的各项任务，使学生素质得到全面提高，这是学校培养学生的一致目标，而建立一套科学合理的学生日常管理考核体系是实现这一目标的重要条件。构建学生日常管理考核体系的重要性不言而喻，它不仅有利于整合管理资源，提高教学效率，而且也是高校规范化管理的必然要求，在实际操作层面具有积极的意义。
1.1 通过日常管理考核体系发现教学中存在的不足，及时调整教学计划，改进教学方法。
1.2 学生日常管理考核体系可以让大学生正确检测自己，全面评估和认识自己，树立信心。
1.3 学生日常管理考核体系可以在学生毕业就业时提供一个标准化评价体系，让用人单位因才施用，把人才安置在最合适的岗位，发挥其最大的作用。
2 现行日常管理考核体系存在的不足
国内高职院校学生日常管理考核体系还是采沿用老的那一套，与时代脱节，一些问题和不足日益凸显，主要体现在以下几个方面：
2.1 测评方法大多是采用静态的模式，导致信息传输滞后，降低了考核的有效性，弱化了测评对学生管理工作的指导作用。
2.2 强调和突出了评定功能，而反馈和教育功能被弱化。这就直接导致教学和学生管理工作产生一定程度的脱节，弱化了教育功能，达不到原定的教育目标。
2.3 注重教学计划内的学业完成情况，忽视对学生日常行为表现的考核测评。结果是只注重考核学习的结果，忽视了学生日常行为表现的跟踪测评，难以完整客观地评价一个学生。
2.4 忽视考评体系中一些凭证的传递流程及最终记载的载体设计，影响了测评体系的最终落实，使得考核结果容易产生误差。
3 学生日常管理考核体系优化的探索
3.1 加减分管理体系的建立。创建日常加减分管理体系，对现行学生管理体系进行优化。该体系主要对两部分进行有效管理，一部分是就学生日常学习、生活；另一部分是就班风、班纪和班貌。
从个人日常学习、生活管理来看，主要项目有：①公寓管理；②旷课、旷操；③迟到和早退；④请假；⑤其他；⑥加分栏。各部门根据学生管理手册对学生违反扣分项目进行相应的扣分。
从班风、班纪、班貌管理来看，主要扣分项目有八个，班级学习、班级纪检、班级体育、文明行为、班级劳卫、班级公寓、生活部、团支部工作。由各相应部门对班级进行考核，以反映班级的整体情况。
为了使加减分管理体系起到应有的效果，学院专门成立统计部，以对个人和班级进行有效的统计。统计人员根据评分公式分别计算个人得分和班级印象得分，最后按照相应的比例算出班级最终得分。
3.2 加减分管理体系的操作流程。为了更加直观的了解本体系，特将体系流程图表示如下：
现以学生因违纪扣分而受处分的情况对流程图做一个详细说明。
学生由于旷课、旷操、迟到、早退、请假和其他原因违纪，学院学生会各个硬件检查部门将根据学生管理手册对违纪项目进行相应的扣分，填写扣分通知单，该扣分单一式三联，一份给对应的硬件检查部门留底，以备日后核对。另外两份分别传递给统计部和扣分者所在的班级记分员。记分员将在本班级记分册上对该同学的扣分情况进行记录，每周编制周报表两份，一份交给统计部门，由统计部根据各班扣分情况编制每周班级排名，公布在学院宣传窗（每月的25日，统计部又将根据周报表编制学院每月各班级文明竞赛排名）；另一份交给班主任，让班主任及时掌握本班级同学一周以来的表现情况。同时每月25日，班级记分员将对本班各位同学的加减分情况进行统计，对扣分超过30分的同学，学院学工部将根据学生手册进行相应处理。在学期末，班主任将对每位同学进行综合素质测评（综合素质成绩=文化素质成绩*70%+思想道德素质成绩*30%+体能素质成绩*10%）,对这三块内容有不及格的同学，按照学生手册进行处理，寄发预警通`[PIUYTREWQECXZ 知书，同时在学生的奖惩档案卡上如实登记。
到此一个完整的扣分处理流程介绍完毕，从中读者可以发现对违纪学生的处理分为平时预警和期末预警两块，这样即能实时有效的对违纪学生进行管理，又不会遗漏对大错不犯小错不断学生的监管，实现对分院每位学生的跟踪管理，有助于提高学生日常管理水平。
参考文献
[1] 孔杰.大学生评价模式创新的原则探析[J]．徐州师范大学学报（哲学社会科学版），2008，34（3）：118
[2] 杜良行.高职院校学生评价体系探讨[J]．南京工业职业技术学院学报，2007，7（3）：88
日常管理目标篇4
1、基本硬件：店面、样柜、品牌经营权、广告投放
2、基础团队：销售、设计、安装、文员、（老板）
3、基本制度：工资制度、各种规范性文件
第二：日常管理的规范化和流程优化
（一）店面工作表格化管理
熟悉店面日常的工作，整理收集现有公司规范制度和表格，分析总结现有表格的优缺点，重点整理以下日常工作：、
1、日常客户来访登记
2、日常客户合同登记
3、日常客户回访等记
4、日常客户投诉与信息反馈登记
5、日常店面人员工作交接登记
6、日常店面设计师派单登记
7、日常店面财务登记
8、日常店面人员考勤
（二）形成例会制
1.通过日、周、月例会总结前一阶段的销售结果，下发和明确今天的目标作任务。
2.及时传达公司和商场相关文件和通知。
3.激发员工责任感，完善激励机制，调动店面人员的积极性。
4.优秀销售案例的分享与总结
（三）加强卖场巡视的督导的作用
1.主要对商品陈列，卫生清洁，员工形象，人员的服务态度，促销情况检。
2.调动销售人员的积极性，活跃气氛。
3.维护卖场环境整洁，及时主动协助导购人员解决消费过程中的问题。
4.收集顾客建议和意见及时反馈公司。
第三：销售任务管理
（一）：销售目标管理与细化
1、数据分析：历史数据、竞品、同级市场、政策、环境
2、前景预测，全员认可销售目标
3、任务分解：时间分解、店面分解（人员分解）
4、目标激励：通过现有制度进行各类有效激励。
5、方案支持：促销方案、小区团购、广告支持、促销支持
（二）优化自身资源，开拓多渠道，提高门店业绩：
1、开拓顾客购买橱柜渠道市场。（力求对每个渠道可以定制一个目标和推广的方案）
2、提升现有团队的服务和技巧提高店面的成交率，具体工作计划如下：
A、提升店面销售的服务意识
操作方向：制定统一的服务标准，引入考核机制。
B、训练店面销售人员的沟通技巧
操作方向：定期开展模拟演练和沟通技巧的培训
C、针对自己对产品卖点进行重新梳理，找寻产品的优点及给客户带来的利益点。
操作方向：产品卖点，销售话术，攻心销售等培训
D、对竞品调研与分析。
操作方向：对竞品调研与分析，找准自身品牌真正的经争对象，找寻竞品优缺点，实行有效竞争。。
3、扩大关联产品销售力度
操作方向：实行提高衣柜，电器的配套率来增加销量
4、做好店内VIP客户的管理。
操作方向：实行店内VIP客户的登记管理，节假日定期回访。
第四：团队培训提升：
1、产品特点销售话术统一与训练
2、销售技巧与问话技巧的沟通与说服力训练。
3、竞品分析与标准话术
4、关联产品销售标准话术
5、电话接听服务标准话术
第五：店面销售过程监控与日常解决问题
（1）负责对店面销售人员，设计人员，业务人员的工作管理、分配与协调。
（2）实行任务细化管理，协助各销售人员达成公司下达的各项销售指标．（4)负责建立店面完善的客户信息档案，督促与监督销售人员跟进、服务好每一个顾客。
（5）负责协助店内人员处理日常顾客的疑问、投诉和店面紧急事务，并视情况及时向上级征求处理意见和汇报处理结果。
日常管理目标篇5
关键词：目标管理；高校办公室管理；高校办公室工作
中图分类号：G640 文献标识码：A
一、目标管理的提出、内涵及意义
1954年，彼得・德鲁克在《管理的实践》一书中，提出了一个划时代意义的概念――目标管理。目标管理强调组织、群体共同参与指定的、具体的和可行的能够客观衡量的目标，其基本内容就是动员全体员工共同制订目标并保证目标的实现。具体地说，就是由本单位或部门负责人根据上级或上司要求，结合本单位的实际情况，在听取广大员工意见的基础上制订出整个组织的总体目标。根据目标的设置，展开层层落实工作。目标管理要求下属及各部门负责人以至每个员工需按照上级的目标，分别制订出个人目标和保证措施，形成一个整体的、全过程的和多层次的目标管理体系。
目标管理要求管理者了解或明确行业及公司的目标以及需要_到什么样的成效。行业或公司的决策者应该明白企业能创造出什么样的成果、作出什么样的贡献。如果没有达到这样的要求，管理者就走错了方向。
彼得・德鲁克的研究领域涵盖了管理学、社会学和政治学的诸多范畴，并使其理念更具宽广的视野和持久的穿透力。彼得・德鲁克论述了管理的新范式，阐明了如何改变和如何继续改变我们在管理实践及管理理论的基本认识。他在管理方面的远见卓识、超前思维丰富的知识、广泛的实践经验、精辟的分析和拨云见雾般的常识，成为管理专业的里程碑。
二、目标管理在高校办公室工作中的作用
1.设置目标，完善机制
高校的管理工作是一个全方位、复合性的系统工程，其管理模式与结构较为复杂，既有政府模式的层级行政管理，又有学术模式的宽松自由管理。但无论采用什么样的管理方法和手段，均离不开目标与规则管理，有了目标，可定规则，执行规则，又便于实现目标。高校经过近40年来的改革开放的建设与发展，完成了许多重要任务，实现了许多重大突破，也取得了许多突出成果，为国民经济建设、科学研究与技术创新发明及提升综合国力作出了卓越贡献。
高校在日常事务管理中，必须设定工作目标，制订工作计划，执行规章制度，坚持用制度管理人员、管理事务，建立健全一系列规范的管理机制、体系和系统。在学校各级事务管理工作中，均要设立明确的工作目标和完善的计划，并根据本部门的实际情况，及时调整与修改目标计划，认真加以落实。尤其是在高校办公室日常工作管理中，面对各类错综繁杂事务时，需要设置一个目标，明确一个方向，朝着这个方向去努力奋斗，最终才能达到目的。高校办公室是学校各项工作的窗口，也是各部门联系的网点，只有抓好办公室工作这个主线目标，其他目标才能因势利导、顺理成章。
高校在办公室工作管理中，有效做好目标管理设置可以完善与弥补机制、体制建设中的不足之处，运用管理学的基本理论指导日常工作，更好地促进高校办公室工作常态化的创新与完善。高校各级管理人员要充分认识到目标管理在日常工作中的重要性，强化自主学习意识，增添现代化办公理念，把理论学习与工作经验有效结合起来，运用对比及总结的方式，找出理论运用于实际的切入点，从而在提高理论水平的基础上提升自己的实际管理能力，更加有效地服务于高校的教育事业。
2.设置目标，增添责任
目标管理的设置在高校日常管理工作中具有重要的指导作用，除了增添工作目标任务，还增添了工作责任。用设置目标来推动承担或完成工作的责任性，对强化高校办公室人员的工作责任感和提升工作激情，均能起到积极的作用。
在高校的办公室工作管理中，我们一般沿袭传统的做法，这主要是因为我们的管理人员大多数没有受过正规的管理学培训与学习，他们的管理理念基本上是受到本部门的传统固定模式影响，也就是单一化的服务式管理。因此，高校办公室的管理能力与水平难以到达高效、规范及科学化的管理程度。
近年来，随着高等教育事业的不断完善与发展，高校办公室的管理能力与水平也发生了深刻的变化。有的高校办公室工作有特色、有亮点，在人员配置上，已全部录用具有硕士学位以上的年轻人员担任办公室管理人员，彻底改变了过去办公室人员学历低、技能差的不利因素。在工作方法上，积极创新理念与思路，强化学习与思考，逐步引用一些国内外一流高校的成功管理经验和模式，并尝试去实行，不断发现问题，及时完善与改进，取得了理想的效果。在日常工作中，办公室管理要设置目标，明确方向，并要求每一位办公室管理人员对自己的岗位工作设置目标，增强工作责任意识，用责任感精神去渲染办公环境，并影响周边的每一位工作人员，促使目标责任意识落到实处。
新常态下，高校的发展与完善又面临着新的挑战，如何更好地适应国内外形势的发展与需求，是高校所面临的新课题。高校应顺应时代的潮流，在教育部提出的统筹推进加快一流大学、一流学科建设的新背景下，积极把握机遇，努力落实工作，力争使学校在综合管理、人才培养、学科建设等领域取得突破性的进展与提高。
3.设置目标，强化落实
设定目标只是理论上的计划，实施或完成计划还要有个过程，这就需要高校各级领导强化落实步骤和环节。在以往的各项工作中，我们的计划制订得完整、周全，但到了执行落实阶段就会大打折扣，甚至还会远离目标、脱离计划，使原定的工作任务难以按时完成，最终造成工作失误或经济损失。因此，抓好落实工作已成为实现目标的首要任务，只有完成这一任务，才能充分保证各项制度、规则和计划落实到位。
高校办公室在强化落实的过程中，可以采用部门强化落实与个人自主强化落实相结合的方式来进行。部门强化落实工作需要各级领导自身做好表率，以高度的责任感和敬业精神切实负起责任，认真对待，积极投入，发现问题，并逐步解决问题。各级领导干部要有大局观念，不断提升自身的综合能力，努力克服个人缺陷，用心为单位的事业多做奉献，为群众树立榜样。而在个人强化落实方面，则需要寻找一些优秀的管理人员做示范推广，尤其是本部门管理工作做得比较出色的人员。只有来自身边的真实的事例才能真正打动或感染人心，从而起到良好的榜样效果。
强化落实过程，必须抓好环节与细节工作，坚持持之以恒的决心，用心做好每一件事情。在遇到困难、阻力r，要及时调整方案，仔细分析问题，根据当时实际情况做出适当的调整，绝不可敷衍了事。只有扎扎实实做好落实工作，兢兢业业完成工作内容，目标管理的总任务才能最终得到实现。
4.设置目标，提升层次
目标管理的任务实现可以完善体制机制，增强人员的工作责任感和事业心。当更多的目标实现以后，便可以提升整个单位或部门的综合能力及层次。高校办公室工作确实已到了需要提升整个层次的阶段，无论从办公理念、工作效率，还是人员素质方面来看，目前高校办公室的层次、格调还是显得偏低，大学校园的整体氛围及大学文化精神还有待于全面提升。首先，理念提升。高校办公室必须树立现代化办公意识，创新工作思维，强化理论学习，狠抓落实到位，以崭新的姿态促使日常工作发生根本性的转变。其次，技能提升。高校办公室要使用现代化信息技能，促使传统办公室工作模式向信息化、智能化模式全面转化，实现高效、便捷一体化服务。最后，人员提升。高校办公室可通过多途径、多渠道方式积极培训工作人员，提高技能，提升水平，以确保日常工作的高质量完成和整体人员层次的提升。
高校办公室管理工作的全面提升，离不开办公环境的建设与完善，办公环境的建设又依托校园文化的创新与发展。因此，提升高校办公室的层次，必须建设好校园文化与环境，让优美的自然环境与活跃的学术氛围有效结合起来，营造高雅、博学和朴实的大学学习氛围与风气。
高校各部门办公室可根据自身的特征，建设好本部门教学楼、办公楼、实验楼及学生宿舍楼的环境与文化，渲染社会主义核心价值观，让教师、职工和学生走进校园便感受到大学文化与精神的气息，从而促使全校教职工及学生努力工作与学习，在实现个人目标的过程中，有效提升各自的层次。
提升个人层次与技能，需要各级部门领导认真重视、统筹安排、积极组织、落实到位，同时，更需要从业人员努力奋斗，从自身做起。高校的办公室工作人员要对自己工作有一定的要求，制订基本的工作目标和计划，力争实现和完成目标，并在此基础上逐步提高个人工作标准和要求。在日常工作和事务中，办公室工作人员要自主培养学习理论和技能的良好习惯，树立追求高标准、高质量的境界；遇到困难问题，不能急于求成，但要逐步改进；要创新理念、积极思考、勇于探索、大胆尝试，用新方法解决新问题。高校办公室只有坚持不懈地努力，才能起到良好的目标管理效果，最终达到理想的目标。
三、结束语
目标管理理论的实现，在高校办公室工作中发挥着积极的作用，对完善与改进高校办公室工作产生了深刻的影响。新常态下，如何全面提升高校办公室工作层次，是学校面临的新课题。高校各级领导要深入贯彻落实党的“十”，十八届三中、四中和五中全会精神，按照《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》的指示和要求，深入学习和研讨同志关于“四个全面”战略布局的一系列重要论述，坚持“五位一体”的发展思路，全面推进和落实创新、协调、绿色、开放和共享五大发展理念，同心同德，齐心协力，真抓实干，狠抓落实，促使高校的办公室管理工作提升到新的层次。
参考文献：
[1]孙科炎.德鲁克：工作五要求[M].北京：中国电力出版社，2012.
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[4]曹步峰.高校管理人员要带头学好理论[J].中国高等教育理论，2000（24）.
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日常管理目标篇6
关键词：标准化；绩效考核系统；专业管理；执行力
中图分类号：F272.92 文献标识码：A文章编号：1007-9599(2012)05-0000-02
绩效管理作为加快企业进步、加强科学管理的重要手段，是企业获得最佳经济效益的有效方法。近年来，绩效管理工作在促进企业管理方面起到了举足轻重的作用。然而，在日常管理中普遍存在着标准表面完备，内里流于形式，标准制定和执行“两张皮”问题。为了适应企业发展需要，打造职业化专业管理队伍，必须强化标准贯彻执行和专业管理人员执行力。
一、绩效管理的概念与作用
绩效管理是通过管理者与员工持续不断的双向沟通，以共同的绩效目标为导向，相互改进工作质量，实现企业与员工共同发展的一种管理方法。将绩效考核理念率先引入到企业管理工作中，经过不断探索和实践，形成了一套较为完善的管理体系，具有较强的可行性和操作性，在企业管理中发挥着日益重要的作用。目前，绩效管理在部门中得到了全面推广应用，实现了全员参与、全面覆盖。通过部门任务绩效考核，部门员工的工作主动性、积极性得到极大提升，部门执行力、战斗力显著增强，有力地推动了企业的发展。
二、问题提出
在对部室专业管理人员日常工作检查和工作质量评价中，以下三方面问题困惑我们多时：
（一）专业管理人员对上级或领导交办的各项临时性工作反应迅速、完成较好，而在标准明文规定的或常规性、周期性日常管理工作上却经常出现丢三落四现象。
（二）各项临时性工作大多通过口头或电话布置，缺乏有效的平台进行管理和记录，专业管理人员各项工作指标的细化分解和完成情况证实记录也没有统一的平台进行管理，不利于检查和闭环控制。
（三）专业管理人员因承担的专业管理分工不同、工作量不同，无法简单快捷的对其工作成效进行评估，个人绩效考核也无从下手。
如何有效的解决上述问题，是摆在我们面前的一道难题。上述问题解决不好，标准的贯彻执行和专业管理人员执行力必将大打折扣。
三、解决措施
为有效解决上述问题，我们集思广益，积极拓展标准化建设领域，运用标准化建设理念进行管理创新，在部室内部细化分解专业管理人员工作项目，开发部室员工绩效考核系统，实行部室专业管理人员工作全过程指标化量化管理和绩效考核，取得了显著的成效。
（一）构建专业管理工作项目库
在对专业管理人员专业管理网络和专业管理范围、任务、目标进行全面明确的基础上，根据专业管理人员岗位管理标准、部室内部民主分工、上级领导要求等，以专业为类别，以管理项目为模块，以工作项目为单位进行系统梳理，形成日常工作项目库。工作项目库明确了工作项目具体内容、管理依据或出处、完成时间、完成情况及证实记录材料的名称和存放位置、工作项目检查周期等。部室负责人可以根据此表很方便的对每一位部室员工的任何一项常规性工作进行检查，有利于进行过程控制。专业管理人员可以根据此表制订每月、每周工作，避免遗漏。
（二）确定工作项目分值模型
围绕省公司和公司年度重点工作，结合专业管理人员管理标准、民主分工以及例行工作等，确定专业管理人员日常工作项目，日常工作项目基准分值设定为100分。然后按照工作项目性质、重要程度，逐项目进行分值量化，量化后的分值经过部室专题会议讨论通过后进行确定，同时明确每一工作项目完成时间和需提供的证实性材料，每月末定期进行评价。
另外，将上级和公司安排的临时性工作列为加分项纳入分值模型，按照临时性工作难度和重要程度，分别赋予3-10分的分值，由专业管理人员自愿接受任务或部室负责人按照工作相关度进行工作任务派发，每一项临时性工作都规定完成时间和证实性材料，时间节点到立即兑现奖惩承诺。
（三）建立部室员工绩效系统
确立了专业管理工作项目库和工作项目分值模型，专业管理人员工作指标量化管理就具备了前提条件，但仍需要一个统一的平台，对专业管理工作项目进行系统管理，才能实现高效运转。为此，我们充分运用现有信息技术手段，设计开发了部室员工绩效管理系统，将专业管理工作项目库和工作项目分值模型纳入其中进行管理，系统具有工作项目的审批、下发、评价和证实记录上传等功能，每月自动计算每名专业管理人员绩效得分，实现了专业管理人员工作的系统化和量化管理。系统将专业管理人员工作项目分为基础项和加分项二种。
基础项为专业管理人员岗位职责范围内需完成的常规性工作，从日常工作项目库中选取，以月和周为周期报送部室负责人审批，部室负责人审批后生效，每个工作项目完成时间节点到以前，系统自动提醒专业管理人员在系统内填写完成情况和上传相关证实性记录，部室负责人根据完成情况和相关的证实性记录，结合该工作项目固有分值进行评分，并注明加分或扣分理由。
加分项为上级或公司安排的各项临时性工作，加分项由部室负责人进行工作项目分数赋值后，在绩效管理系统发送给所有专业管理人员，由专业管理人员进行自愿接收，若多人同时接收，由部室负责人指派一名为该工作项目牵头负责任人，其余接收人员为配合人共同完成。如无人主动接收，可由部室负责人将该工作任务指派给某一特定人员。专业管理人员无论以何种方式接收工作任务，均需在时间节点到前在系统中填写工作完成情况并上传相关证实记录，由部室负责人进行工作评价并给予相应加分。
同时，系统具备按年、月、周统计计算专业管理人员得分情况，并能实现EXCEL表格导出，方便部室负责人和专业管理人员进行阶段性工作总结和评价。
另外，为体现人性化管理思路，部室还为每位员工统一制定“每日十项例行工作提醒”。每天早晨提醒协同办公文件是否处理完毕、电子邮箱是否及时查看、领导交办的工作任务是否完成、有无报表需要上报、有无会议需要参加等，每天傍晚提醒当日设备缺陷是否了解、是否接到参会通知、是否接到领导交办任务或紧急报表、当日生产任务是否按计划完成、明天生产任务是否安排妥当等。每天清晨上班后和傍晚下班前，对每日例行工作进行定期提醒，确保不会遗忘导致工作丢拉，体现细微管理。
四、工作成效
实施部室专业管理人员工作项目指标量化管理和绩效考核后，上级各项要求和管理标准、民主分工、日常工作等工作项目的有效执行得到了保证，且各项证实性材料和记录齐全，检索查询快捷，统计分析方便，部室负责人和专业管理人员、专业管理人员之间有了统一的沟通交流和反馈平台，提高了管理效率，切实提升了专业管理水平。
五、结束语
加强标准的执行力对挖掘企业内部潜力，提高企业整体素质具有十分重要的现实意义。在实施标准的过程中，通过个人任务绩效考核加强执行力，使生产管理全过程落到实处，产生实效，充分发挥标准化在企业中的引导和协调作用，从而有力地保证安全生产。
日常管理目标篇7
一、安全控制目标：
1、群伤、重伤、较大及重、特大安全事故（包括各种质量等其它重大以上安全事故）为零。
2、无重大治安、刑事案件。
3、预防发生人员轻伤和其它一般安全事故。
4、财务资金安全、货物运输、业务风险为零。
5、现场违纪现象做到人见人管，形成一个群防群治，人人维护的安全管理格局。
二、安全管理职责：
（一）、严格执行公司各种安全规章制度，并结合工厂实际，建立、健全本部门具有可操作性的各种安全管理制度（包括巡检制度、各岗位操作规程和物流管理程序）；全面落实部门安全管理职责；组织好日常安全生产，管理好辖区内的各种机械、电气设备和生产成品、物资；做好安全综合检查，彻底整改隐患事故、各种消防器材设施须保持完好状态；加强所属人员的思想、品质教育，注重作风和廉正建设；组织制定本部门重特大事故应急救援预案，并组织重大事故应急救援演练。
（二）、认真落实公司20XX年年度安全工作计划书，结合部门的安全生产特点，制订并落实部门年度安全工作计划，计划中有明确的安全工作目标和重点，同时落实公司日常的安全管理要求。
（三）、建立、健全部门安全管理责任制度，实行“一岗双责制”，公司、车间、班组、员工逐级签订安全目标管理责任书。采取有效措施，切实加强日常综合安全检查、教育、规范和隐患整改，确保各种生产成品的质量，把事故隐患消灭在萌芽状态。
（四）、加强重大危险源及重点区域的安全管理。车间周查、部门月检时，须对重大危险源和重点区域进行安全隐患排查，做到及时发现隐患和彻底整改，对其实行登记、建档，并按公司有关制度要求及时控制处理，并上报公司安全监督主管部门。
（五）、外出业务人员加强对人身及财产的安全；财务、贸易、储运部门加强公司资金、财产、货物等物资流通领域的安全防护。
（六）、按照公司有关安全规章制度的要求，及时、准确地报告安全事故，配合公司做好安全事故调查，并认真落实公司的处理意见和整改要求，形成教育和整改记录。三、安全奖惩
奖惩原则：依据谁主管谁负责的原则，层层落实。
（一）、人事行政部与安全主管人员实施日常安全监督管理，并做好各种日常安全管理台帐，公司年终对各部门进行安全考核。
（二）、发生“安全控制目标”第1、2条和第4条损失重大的安全事故，按照公司《员工奖惩管理规定》或依据政府安全主管部门的处理意见对直接责任人、主要责任人和领导责任人实施处理，取消评先资格，记入年终目标考核。
（三）、全面完成了“安全控制目标”，年终由公司进行通报表彰。
（四）、未发生“安全控制目标”第1、2条和第4条损失严重的安全事故，以部门发生一般安全事故最低率和日常消防器材设施完好率及安全隐患整改率的高低，作为部门评先的综合依据，被评为安全先进部门的，公司通报表彰，并进行奖励。
（五）、执行安全问题一票否决制。对于隐患整改多次不及时、弄虚作假、隐瞒事故的部门（包括车间或班组），年终取消评先资格，对其直接主管，根据公司有关规定，给予严肃处理。
主管责任人： 安全目标责任人：
签字： 签字：
日期：年月日
日常管理目标篇8
一、绩效管理对象
绩效管理对象分两个层面：一是局机关各处室、市地震监测站，二是科级以下在职在编工作人员（含科级）。
二、绩效管理的主要内容
绩效管理的目标内容主要包括四个方面：即职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标和工作满意度目标。
三、方法步骤
（一）处室绩效管理
1．设立指标体系
各处室（站）设立绩效管理指标体系时，要注意与局绩效管理指标体系相衔接。设立职能工作、管理工作、创新创优工作和工作满意度4个一级指标，下设若干二级指标和三级指标。（见附件1）其中：
职能工作目标：为个性指标，一般由重点工作目标、常规工作目标和其他工作目标3个二级指标构成。重点工作目标，主要考评处室承担本局年度重点工作、重点任务，以及党组确定的重点工作任务。常规工作目标，主要考评处室“三定”规定明确的主要职能(监测站为法人登记中明确的主要职责)以及应当承担的社会公共服务责任。其他工作目标，主要考评处室承担的本局领导临时交办的其他工作任务。
管理工作目标：为共性指标，一般由依法履职、高效履职、廉洁履职及其他工作等4个二级指标构成。其中依法履职、高效履职、廉洁履职目标，主要考评处室依法履行职责、作风建设、办事效率、遵纪守法等内容。
创新创优目标：为共性指标，由创新创优成果体现、工作适时改进2个二级指标构成。主要考评各处室创新创优成果及推广、未完成工作项目的整改落实等情况。
工作满意度目标：为共性指标，由内部评议和外部评议2个二级指标构成。其中内部评议，由领导班子评价和处室（站）相互评价两个层次；外部评议，由省地震局职能处室和市（区）地震局评价两个层次。
处室绩效管理各项指标的权重由各处室（站）确立。
2．确定目标计划
3月29日前，制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：职能工作目标计划，由各处室根据局2013年省政府与市政府签订的目标任务书和2013年全市防震减灾工作要点和各处室（站）确定的重点工作、处室职能、社会责任、工作任务，梳理本处室（站）承担的重点工作目标和常规工作目标，并按季进行细化分解，确定相应权重，报分管局长审定后确定。4月3日前经分管局长审定，4月10日前公布；管理工作目标计划，由局统一制定。创新创优目标计划，由处室自主申报。工作满意度评价由绩效管理工作办公室统一组织。
3．绩效评估
（1）职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标评估
职能工作目标实行每季度评估，管理工作目标和创新创优目标实行年底一次性评估。
（2）工作满意度测评
工作满意度测评可采取发放测评表的方式，征集省局职能处室、局机关人员以及市（区）地震局等对被评估处室效能建设的评价，测评由绩效管理工作办公室统一进行。
4．总分计算及等次确定
（1）总分计算
处室绩效总得分=职能工作总得分×相应权重＋管理工作得分×相应权重＋创新创优得分×相应权重＋工作满意度得分×相应权重
职能工作总得分＝一季度职能工作得分×25%＋二季度职能工作得分×25%＋三季度职能工作得分×25%＋四季度职能工作得分×25%
（2）等次确定
评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为优秀：90分以上；良好：80分以上；达标：70分以上；诫勉：70分以下。其中：优秀处室（站）设定为1-2个。凡发生处室人员违纪违法受到查处等情况的，当年度处室绩效评估结果降低一个等次。
（二）个人绩效管理
1．设立指标体系
个人绩效管理，设立工作考核目标、内部管理目标、工作满意度目标3个一级指标。其中：工作考核目标，为个性指标，主要考评个人工作任务完成情况；内部管理目标，为共性指标，主要考评个人遵守学习制度、工作纪律以及遵纪守法等情况；工作满意度目标为共性指标，主要为局内部对被评估人的评价。（见附件2）
2．确定目标计划
3月29日前，制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：工作考核目标计划，由个人根据处室分工，将任务按季分解后申报，4月4日前经分管局长审定，4月10日前公布；内部管理目标计划，由办公室结合内部管理制度制定。
3．绩效评估
工作考核目标按季评估。内部管理目标由办公室负责日常考核，做好相关记录，年底一次性考评打分。工作满意度目标，分为领导班子评价、中层干部评价和一般工作人员评价3个层面，年底组织测评。
4．总分计算及等次确定
个人绩效总分＝工作考核目标总得分×相应权重＋内部管理目标得分×相应权重＋工作满意度得分×相应权重
工作考核目标总得分＝一季度工作考核得分×25%＋二季度工作考核得分×25%＋三季度工作考核得分×25%＋四季度工作考核得分×25%
工作满意度得分＝领导班子评价平均分×40%＋中层干部评价平均分×30%＋一般工作人员评价平均分×30%
个人绩效评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为优秀：90分以上；良好：80分以上；达标：70分以上；诫勉：70分以下。其中：优秀个人设定为1-2个。凡个人因违纪违法受到查处或2次以上（含2次）不服从组织安排等情况的，当年度个人绩效评估结果降为诫勉等次。（附件3）
四、结果运用
局加强对处室和个人绩效评估结果的运用，把评估结果作为职务晋升、后备干部培养和事业人员绩效奖金发放的重要依据。对绩效评估确定为“优秀”的处室（站），年度考核优先考虑安排优秀等次名额。同时被确定为“诫勉”的处室和个人，应向党组提交书面情况报告，并对其进行诫勉谈话。
五、几点要求
1．加强领导。局加强对绩效管理工作的组织领导，成立由局长任组长、副局长任副组长、各处室（站）负责人为成员的领导小组。领导小组下设内部绩效管理办公室，由同志兼任组长。各处室(站)负责人负责本处室（站）绩效管理的日常工作。局办公室、支部配合做好内部绩效管理资料的收集整理、考核、测评、评选等相关工作。
2．认真组织。各处室（站）要按照工作方案要求，及早确定目标计划，尽早推动。绩效管理办公室要严格按照绩效管理工作步骤，开展绩效评估，加强过程管理，建立督查、通报、反馈等制度，积极推进各项工作。
本文链接：http://www.vanbs.com/v-141-3288.html日常管理目标范文8篇
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