如何加强预算控制篇1
关键词：全面预算管理 物流公司 内部控制
全面预算管理和内部控制是对立统一的关系，全面预算管理能够加强物流公司的内部控制，因为预算是对公司经营活动进行一个总体上的安排，也就是说明确了公司的经营目标和任务，这样的话，公司的内部控制就更有计划了，因此，其内部控制就能得到相应的提高。而内部控制可以保证预算的有效执行，使预算资金得到合理的安排和利用，防止预算用于预算外支出。
一、全面预算管理在物流公司内部控制中的作用
全面预算管理是企业管理者对经营全过程进行计划、协调、控制和对经营成果进行业绩评价的管理工具，它作为物流公司内部控制的重要环节，在公司事业部内部管理中同样起着不可忽视的作用。
（一）全面预算有控制作用
全面预算是一种管理手段，它运用于物流公司内部管理之中。全面预算管理能够帮助物流公司正确处理责、权、利之间的关系。它一般通过物流公司内部各部门及相关职员的合理分工，运用一套管理规则和措施，科学合理的对年度收入与支出、成本与费用进行预测，并且还能预测出未来的发展的蓝图。
（二）全面预算可检测出内部控制的薄弱环节
全面预算管理涉及到物流公司的各个方面，也贯穿着公司管理的始终。因此，全面的预算管理对物流公司各方面资源的整合具有重要作用。例如可以整合资金和人力资源等经营要素。还能够建立和健全预算信息，这种信息的变化能够对公司的内部控制发出预警。而公司的内控是通过人来控制资金、人力和资源的过程。所以说，物流公司的内部控制中存在的问题可以通过全面预算检测出来。由此可见，全面预算管理是保证内控得以实施的有效手段。
（三）总体预算推动交流与合作
物流公司的相关管理者可以通过整体的管理，这样能够较为全面的考虑到公司的整体运作的每个环节之中的相互联系，让各个部门可以做到真正的各司其职，这样做的好处是可以防止因为责任划分得不清从而造成的相互推脱，此外还可以充分的调动每个部门的积极性，工作效率得到大大提高。
（四）全面预算管理能够促进单位计划工作的开展和完善
全面预算的实行能够使公司的各级部门提前制定出相关的计划，也就说是，各部门都提前做好了准备，这样为接下来的工作就打好了一个基础，有利于公司经营目标的实现。全面预算管理还能起到让公司所有职工的行为受到规范，最终做到有依据可以遵循，进而增强了企业的内部控制的有效性。
二、如何利用全面预算管理来加强物流公司的内控
在物流公司的运营活动中，需要通过公司内部各业务模块的具体指标来对其经营成果进行评价。这种评价是非常必要的，各物流公司都十分重视，因此，对这些标准需要特别的注意。考核的标准包括货物的运输和储备等等。从整体上管理的实施就能够为加强公司的内控提供一套有效的考核指标，它不仅考虑到了整体的指标，还注意了各细节的的处理。既体现除了系统性，又体现了具体性。
（一）增加预算的管理
预算的战略管理说的就是物流公司从整体上进行预算以及管理不但要关系到该公司内部的一些情况，此外还要全面的考虑到公司外部的市场情况，比如同行之间的竞争，还有一些客户的具体要求等。既然是全面预算管理，那么就一定要真正的做到“全面”二字，切不可片面的只关注到某一部分，只有做好了全面的准备，物流的公司才可以适应公司外市场的瞬息万变，在最短的时间内做出一些调整。
（二）组建合适的管理机制
制度是行动的先导。要想高速的运行全面预算管理，从而发挥其强大的作用，做到加强内部控制的目的，就必须要建立一套切实可行的管理体制。物流公司内部各部门，都要积极的参与到管理体制的建设中来，要积极的投入到预算的编制和执行工作。各部门要加强合作，相互协作，促进全面预算管理的顺利实施。
（三）单位成本核算
在物流公司的业务流程中，运输和仓储无疑是最重要的，也是最基本的。这也是物流公司得以盈利的业务流程，因此，加强单位成本核算就显得至关重要了。在物流公司推行全面预算管理中，一定要按相关要求把成本的核算做到细化以及具体化，这样可以保证核算的项目以及预算可以一样。
（四）按照业务流程来进行预算管理
优化作业物流公司的业务流程除了最基本的运输和仓储外，还包括搬运，配送，物流信息等等。全面预算的管理设计，一定要按照这些业务流程来进行，此外还应该要提供控制的标准以及评价，这样可以真正做到加强内部的控制。
（五）物流公司要强化过程管理
具体工作分为以下三点：
1、对相关工作进行定期追踪
物流的公司应该做到这一点，对各个控制点所做出的预算应该做到按时追踪，分析与控制。应该把每个月的相关经济数据做出对比，最后计算出结果，再对这些结果进行相关分析。在预算中出现的一些问题应该要及时的指出来，然后提出与之相适应的一些解决方案。
2、依照变化更正预算
每当物流公司内部的经营受到了外界因素的影响而致使不能进行全面预算的时候，各个控制点的模块的管理负责人员理应在规定的时间以内向领导报告状况，最后在全体人员共同商议之后得出相应的解决方案。
3、相关考核
依据企业里的各个控制点的各个管理人员对于预算的结果的完成状况来进行相应的考核。考核的过程一定要严格的进行，最后依据相应的结果，对做出优秀成绩的管理人员落实相应的奖励，提升职工工作的积极性。
三、相关问题
（一）全体员工要参与到公司管理全过程
全面预算管理不只涉及到某个人、某个部门，这是全体员工的责任，关系着公司的全体员工。全面预算管理不是一蹴而就的，当然它的效果也不是立竿见影的，这是一个过程，需要慢慢的来进行，我们要一步一个脚印，脚踏实地的做好每一个步骤。所以物流公司预算管理能够按步骤来进行，选择公司成熟部门或者业务来做示范点，由点至面的进行。这种手段可以为物流公司的全面推行预算管理积累经验，也能够及时的发现在推行时遇到的问题，从而进行改进。
（二）预算编制要按照相关顺序来进行
通常，物流公司全面的预算是依照经营预算到资本预算，再到筹资预算以及财务预算的顺序来实行的。在这中间，有些方面不仅仅是财务部门的工作，其他部门也需要共同参与，而有些方面又是财务人员不得参与的工作。所以，如果我们不按照顺序来编制，很容易造成错乱，为了保证预算的准确，一定要按照规则来编制。
（三）严格执行预算、依章办事
物流公司一旦推行了全面预算管理，就必须用坚决的态度来实行预算。公司里的所有人，都应该按照规定办事。对于那些依照预算完成工作的职工，要给予奖励，鼓励她们再接再厉，创造更好的成绩，为企业带来更高的利益。
全面预算管理与内部控制是相辅相成的。当前的经济环境日益复杂，物流公司之间的竞争日趋激烈。公司管理者必须坚持推行全面预算管理，加强内部控制，才能在不断变化的环境中得以发展，使公司获取更多的利益，在日益激烈的竞争环境下站稳脚跟。
参考文献：
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如何加强预算控制篇2
关键词：事业单位 预算控制 绩效评价 监督
随着我国公共基础事业的投入不断加大，事业单位的财务收支也越来越大，事业单位的预算管理也就变得更加重要。预算管理在事业单位的诸多事项中都起着重要作用，它能够稳定事业单位的财政收支平衡，排除财政危机，从而使事业单位经济稳步发展，注重经济利益的同时增加相关的社会效益。目前，我国事业单位预算管理工作还存在着以下几个问题：
一、我国事业单位预算控制和支出绩效评价的现状
（一）预算编制不合理
目前，我国经济发展迅速，但是事业单位在发展中还存在着一些不足，预算编制工作还有很多不够完善的地方，预算控制也没有取得预期的效果。首先，预算编制指标不完善。预算编制指标是开展预算工作的衡量标准，有了这个指标预算工作人员才能顺利地完成预算控制工作，避免出现错误。由于事业单位的特殊性以及缺乏相应的竞争机制，预算编制指标存在着一些不科学、不合理的地方。甚至一些预算编制指标完全与实际情况相脱节。其次，不合理的预算编制人员结构。预算编制的顺利完成离不开预算编制人员，应该重视预算编制人员的规模和质量。我国事业单位在进行预算编制时使用的人员种类复杂，有比较专业的财务人员，也有一些非专业人员，这种用人形式势必造成预算编制工作的不严谨和不全面，不能高质量的完成预算编制工作。有的财务人员对预算编制工作也没有足够重视，认为预算就是估计，中途的追加追减很正常，所以就没有按照财政部门的要求认真编制。预算编制人员的结构，直接影响着预算编制的质量，所以其安排应该遵循科学合理的原则。最后，单位内部各部门之间缺乏有效的沟通。预算编制这项工作不是一个部门能够独立完成的，需要多个部门相互协调配合，还需要相关的业务科室积极参与编制和进行监督，但是现实中部分领导不重视预算编制工作，觉得事不关己，因此态度消极。相关业务科室将预算编制都推给财务部门，而不能认真履行自己的职责，他们比较准确的掌握着这些项目的具体情况，可是他们不积极参与进来，因此预算编制的准确性不能得到保证，与实际情况差异较大。
（二）支出程序不严谨
由于事业单位的特殊性，单位财政支出很容易存在程序不严谨的问题。支出程序不严谨主要表现在：一是资金支出随意。虽然单位支出必须经过申报和审核等程序，但是事业单位内部人员相互袒护现象严重，许多工作也就是几句话的事，导致资金支出随意。特别是在一些重要的项目中，预算工作和财务支出相脱离。甚至一些管理人员为了一己私利，使资金支出超出预算。二是缺乏相应的监督机制。近年来，我国事业单位预算支出常常超过预算收入，有的单位甚至出现了财务危机。预算支出程序不严谨正是因为缺乏相应的管理和监督机制，使得一些项目预算还未签字就已经被拨款了。长此以往，财政漏洞就会越来越大，最终造成财政危机。
（三）支出绩效评价不健全
我国事业单位还存在着支出绩效评价体系不健全，职责不明确等问题。支出绩效评价体系不健全主要是因为以下几个原因：一是缺乏法律保障。随着我国经济的较快发展，事业单位也进入了快速发展时期，要求预算管理工作也应不断提高水平，绩效评价体系更加合理科学。绩效评价体系的完善需要法律部门的规范和制约，同时也需要相关的法律援助。一些先进的绩效评价方法和评价系统已经得到了推广和应用，但是一个有效的、成熟的支出绩效评价体系还有待加强。二是相关专业管理部门的缺失。事业单位在实际工作中设置有多个部门并且每个部门都有自己的职责，但是预算支出绩效评价工作却常常没有专门的管理部门负责，支出绩效评价工作的权力和责任也就不能得到很好的落实。由于缺乏一个专门的管理部门，各部门之间的沟通协调也就不够顺畅，且容易推卸责任，导致支出绩效评价体系失去其作用。
二、加强全面预算控制和支出绩效评价的措施
（一）坚持科学的预算、支出绩效评价原则
预算和绩效评价体系应该坚持科学公开的原则，这个原则是加强全面预算控制和绩效评价工作的基础，也是我国事业单位避免财政危机的关键。在考核事业单位部门和人员的绩效时，要坚持公平合理和公开，保证绩效评价的科学性和有效性，努力做到员工满意，社会认可。
（二）建立全面的预算控制体系
绩效评价工作要想做到员工满意、社会认可，首先要在单位内部机构的设置上下工夫。从实际情况来看，可以向以下几个方面努力，首先，从事业单位的内部审计机构做起，内部审计机构关系到预算控制和绩效评价的合理性、科学性，是非常关键的绩效考核评价部门，该部门应直接隶属于事业单位的决策机构。通过内部审计机构，还能加强事业单位的内部资金调动和支出的动态管理。其次，要关注单位的预算管理职能部门和绩效管理办公系统。预算管理职能部门专门解决预算编制中出现的各种问题，负责预算的汇总编制，并协调、平衡各部门提供的预算草案。绩效管理办公系统是事业单位的绩效核算和责任落实的重要手段，它可以对预算控制和绩效评价进行常规管理及服务。再次，绩效评价的主要责任部门。该部门在事业单位中直接参与部门和员工的绩效考核，是绩效评价系统中的最为关键和重要的部门。最后，预算和绩效评价管理机构，这是整个预算管理和绩效评价的“总指挥”，其直接管理负责上述几个部门，是事业单位进行预算管理和绩效评价以及协调各个相关部门的重要机构。
（三）完善支出绩效评价标准体系
我国事业单位支出绩效评价标准还存在着很多有待改进的地方，所以必须要建立健全完善的支出绩效评价标准体系。从先进的绩效管理经验来看，一般有以下几个关键的评价标准：第一，以经济效益为基础的评价系统。事业单位是政府的公益性单位，要坚持把社会效益放在首位，但同时也要兼顾经济效益，花小钱办大事，实现社会效益和经济效益的协调统一。第二，以社会效益为基础的评价系统。这一评价系统涉及到具有公共社会效益和服务的事业单位，例如学校、医院等公益部门。鉴于我国的事业单位与政府的特殊关系，所以，在上述特定事业单位的绩效考核和评价上，一定要把社会效益纳入其绩效评价系统。第三，以事业单位职能为基础的评价系统。也被称为特殊绩效评价标准。该绩效评价标准是根据不同单位的行业特点及其职能的不同，做到“因地制宜”，使绩效评价更接近单位的社会责任和实际情况。
三、结束语
随着我国经济持续快速发展，事业单位的管理也正在日趋完善，单位的财务收支及绩效评价也受到了政府和社会越来越多的关注。所以，迫切需要建立并完善全面的预算控制和支出绩效评价系统，进而实现对事业单位预算及绩效评价的科学管理，使事业单位真正做到经济效益和社会效益的双赢。
参考文献：
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如何加强预算控制篇3
关键词：内部控制制度；收入支出管理；授权；预算管理
中图分类号：G647.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）017-000-01
高校财务如何才能保持正常的长时间持续发展，如何配合审计在高校中的有效工作，主要离不开校内完善的财务管理内部控制，财务管理内部控制质量高低直接影响着高校的发展与规划，财务管理内部控制制度的建立健全与有效执行对高校的发展尤为重要，财务管理内部控制目标的制定也为高校制定长期战略发展目标提供可靠的合理保证。
一、加强高校财务管理内部控制制度的建立健全
高校财务管理的有序发展离不开适合自己的规章制度，财务内部控制的首要任务就是建立规章制度，高校财务规章制度的制定是内部控制的基础，而如何建立内部控制制度是一个关键问题。首先，必须要确保符合国家相关法律、法规和有关内部管理制度，并与之有机地结合起来，形成一个又科学又严谨的经营管理循环体系，例如要制定相关的《高校财务管理制度》、《高等学校财务制度》、《高校管理制度》等。其次，关注新的制度的出台，不断修正完善内部的控制机制，例如，2012年11月29日，财政部印发财会〔2012〕21号文件关于《行政事业单位内部控制规范（试行）》，于2014年1月1日实施。该《规范》共有6章65条，分为总则、风险评估和控制方法、单位层面内部控制、业务层面内部控制、评价与监督、附则。在我国行政事业单位和高校的制度还是有很多地方是一致的，新政策的出台高校必须考虑到旧的内部控制制度是否依然满足新的《规范》制度，及时进行调整与之相适应。最后，高校应根据师资力量，部门设置，专业特色等实际情况来制定内部控制制度。
二、加强高校财务工作内部控制的管理
根据财政部、教育部2012年12月19日，以财教〔2012〕488号印发《高等学校财务制度》规定，高校财务管理主要包括：预算管理、收入管理、支出管理、结转和结余管理、专用基金管理、资产管理、负债管理、成本费用管理、财务清算、财务报告和财务分析、财务监督。预算管理是高校内部控制的基础，主要根据预算法律制度的规定加以实施管理，预算法律制度是指国家经过法定的程序制定的，用以调整国家预算关系的法律、行政法规和相关规章制度。学校要根据预算法，预算法实施条例结合本单位本部门的实际情况制定出基础的预算。在高校内部控制中不可忽视的重要部分是收入支出管理，学校的收入主要来源于财政补助收入，事业收入，其他收入等，支出主要用于人员支出，商品服务支出，其他资本性支出等，而收入支出怎么控制呢？主要是通过五个步骤：即签发、授权、执行、核准、记录。学校应当建立健全账目管理，逐笔记载各项支付，账目应当日清月结，账款相符。按照规定程序办理资金的支付，支付申请，单位有关部门或个人应当提前向审批人提交资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合同或相关证明，支付审批，审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。高校财务管理的内部控制还要加强结转和结余管理控制、专用基金管理控制、资产管理控制、负债管理控制、成本费用管理控制、财务清算控制、财务报告和财务分析、财务监督控制等等。
三、加强高校预算管理的内部控制
预算管理是现代高校内部控制的核心内容之一。高校每年年末，都要对下一年的预算费用作出详细安排控制，而来年的工作，都会严格的按照预算的费用进行必要的收入与支出。加强预算控制制度，才能使内部控制在下一年发挥更好的作用。如何加强高校的预算管理？控制预算的编制，在预算编制时要严格按照财政部和教育部下达的预算标准编制，先分析近年预算编制和执行情况得出基础的数据，再结合学校下一年的工作计划，初步编制下年度部门和学校收支预算。下一年度的工作计划在内部控制中是如何规划的，必须要考虑与预算之间的关系，然后根据教育部的具体规范逐步落实。高校在进行内部控制时，主要要考虑计划收入与支出。控制高校预算编制依据，收入预算包括高校按照财政拨款、上级补助收入、事业收入、附属单位缴款和其他收入等项目编制。高校要加强收入和支出预算的内部控制，在预算的编制、审批、执行和调整中严格按照国家法律法规的规定。控制预算执行和决算情况。高校在预算执行过程中，按照教育部要求按时申报基本支出和项目支出计划，基本支出经费要控制在每年7月份基本拨付到位，项目支出经费根据财政部拨款计划控制到按月拨付给学校。学校在执行预算过程中控制基本支出预算按月、季度下达，项目支出预算按照教育部到款一次性下达。预算的编制是学校财务管理的重要部分，也是内部控制的主要依据，直接影响内部控制执行，做好预算工作，也是对内部控制的有效管理。
参考文献：
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如何加强预算控制篇4
1煤炭企业基于成本控制的全面预算管理的必要性
1.1基于成本控制的全面预算管理是提高煤炭企业管理水平的现实需要
煤炭企业随着矿井服务年限的增加，一些深层问题逐步凸现出来，如生产系统复杂、设备老化、不安全因素增多、基础管理较为薄弱等，节约挖潜的难度逐渐增大，节约意识需要增强，管理不够精细化，仍没有彻底摆脱粗放型管理模式。另外，由于面临压煤村庄搬迁、安全生产、矿区稳定等一系列新问题，给矿井的生产经营带来了一定的制约影响。煤炭企业意识到，企业的生产经营总会在这样一个经常变动的内外部环境中进行。因此，只有从企业内部和外部的环境分析入手，确定企业的战略目标，制订战略计划，实施战略管理，才能应对不确性对企业管理效果的影响。如何管理创新以提升管理水平，如何从战略的高度分析和解决存在的种种问题，以尽可能消除发展过程中的不确定性对企业可持续发展能力的影响是煤炭企业面临的现实问题。预算是决策的具体化，是一个能将企业的注意力和资源转向战略性启动计划的管理工具。预算管理作为企业未来的一种规划，它的主要内容就是对资源的组织、使用做出合理安排。通过全面预算管理，可以细化企业的战略目标，明确企业生产经营活动的具体目标，并能把这些具体目标进一步细化和落实。由于不同企业以及同一企业在不同时期的战略重点不尽相同，全面预算管理的重点也随之而异。基于成本控制的全面预算管理的战略重点是成本管理，这种模式是现代煤炭企业可持续发展的内在需要，也是现代煤炭企业的一种管理创新。基于成本控制的全面预算管理是以成本控制为中心，对企业经济活动所发生的成本进行事前、事中和事后有效的管控，通过各层级、各部门和各人员的有机整合，使企业的成本管理实现从粗放型向精益型转变，有利于进一步提高企业的经营管理水平和效率。
1.2基于成本控制的全面预算管理是煤炭企业加强成本控制的迫切需要
由于资源和技术条件限制，煤炭企业的煤炭生产增量的空间已经缩小。为提高经济效益，就必须挖掘新的利润源泉。在营业收入无法迅速扩张的前提下，提高经济效益的有效途径只能是从企业的内部挖掘潜力。因此，如何实现“产量不增效益增”的目标，成为管理层迫切需要解决的问题。在煤炭价格市场化的过程中，实现“产量不增效益增”的主要途径就是降低成本。如何充分挖掘成本降低的空间，来促进企业效益的提高，全面预算管理作为一种基于战略和企业目标的控制工具和保证手段，能指导和控制企业对资源的安排和运用，能通过计划对企业资源的使用做出合理的安排，无疑是煤炭企业当前降低成本、增加效益的重要途径。只有实施基于成本控制的全面预算管理，对企业业务活动和资源运用的过程进行全面计划和控制，从战略的角度来实施成本管理，才能充分挖掘成本降低的空间，实现成本的节约。因此，实施基于成本控制的全面预算管理是现代煤炭企业加强成本管理，控制成本开支的迫切需要。
2煤炭企业基于成本控制的全面预算管理面临的主要问题
煤炭企业推行全面预算管理以来，各预算主体围绕自身经济目标，自觉搞好安全生产及经营，在班组自主管理的基础上实现了高度的自我经营、自我约束、自我管理，作业链、资金流、价值流、信息流等管理流程再造成效显著，取得了可观的经济效益。然而，全面预算管理是一个循序渐进的系统工程，在推行过程中要逐步完善和深化各项制度的建设，并促进管理体系的进一步完善，以使全面预算管理在经营管理过程中能发挥出更大的作用。目前煤炭企业基于成本控制的全面预算管理已初具雏形，但仍不能实现精细化、科学化和规范化运作，仍需要关注以下问题的改进，以促使基于成本控制的全面预算管理尽快走向成熟。
2.1四级预算层次不够精细
煤炭企业全面预算主体分为四级，一级预算主体是全面预算管理委员会；二级预算主体是财务科；三级预算主体是市场办、选煤厂、工资科、机电中心、综机中心；四级预算主体是各机关科室、生产区队。目前煤矿预算编制与管理都是针对区队及以上层次的相关生产单位和职能部门进行的，没有深入到区队以下的各班组进行预算编制与管理，预算编制的精度不够深入。由于预算层次不够精细，会降低最基层班组控制成本费用的积极性，不利于预算的有效执行与控制。
2.2以静态预算为主，缺少动态控制
由于生产环境的变化，影响生产进度和产量，同时影响生产过程的物料消耗及其他资源的耗费。在生产环境不断变化的情况下，静态预算不利于反映实际情况。目前煤炭企业的预算编制，主要还是以静态预算为主。一旦在年初确定全年成本费用预算及月度成本费用预算，全年是保持不变的。如果遇到生产环境较大的变化，依此预算进行成本费用的控制与考核，不仅不符合实际情况，还会打击员工控制成本费用的积极性。由于煤炭企业的采煤、掘进等受地质条件等因素的影响特别大，同时不同地质条件下生产的资金耗费，特别是物料耗费是不同的。为了成本费用预算与实际相符，使成本费用的控制与考核更具科学性和合理性，煤炭企业应该对月度生产计划及适用的定额进行动态管理，适时做出相应调整，以重新编制成本费用预算。
2.3物料消耗定额的确定方法不够科学
煤炭企业基于成本控制的全面预算管理的内容较为全面和细致，能按照成本项目进行指标分解和控制；还分别就成本项目确定了相应的归口管理部门；对于材料费用还区分出不同大类的材料，并分别确定定额消耗量进行控制。但是，在材料消耗定额的制定中，没有充分考虑地质条件及采煤方式、掘进方式等对物料消耗的影响，影响成本费用控制指标的精度和合理性，影响成本控制的效果。因此，应充分利用数理统计模型，科学制定定额，尤其是材料消耗定额。
2.4缺少事前的预算预警机制
煤炭企业的预算控制目前还是主要停留在事后控制水平。若通过预算管理，实现成本费用的强有力控制，必须加强基于成本控制的全面预算的事前控制。目前煤炭企业对所有的成本费用预算都没有进行预警机制控制，因此，为拓展成本降低的空间，应建立相应的事前预算预警机制。
2.5事中预算控制的精度不够
煤炭企业目前事中控制不能涵盖所有的成本费用，对于职工薪酬费用、电力费用、综机租赁费等基本没有事中控制措施，事中控制的精度不够。应对各级预算主体或基层单位，在成本费用发生和形成过程中，根据已制定的成本费用预算和相关制度进行严格控制，对超出预算的任何支出都拒绝发生，防止可能发生的成本费用偏差。
2.6全面预算考核内容不全面
预算考核是一种事后管理，目前煤炭企业基于成本控制的全面预算考核主要注重各责任主体的成本费用预算的完成情况，根据各责任主体成本费用预算完成情况的好坏实施奖惩措施，没有对各级预算主体的基于成本控制的全面预算管理做出整体评价，并进行相应的考核。另外，对成本费用预算完成情况的具体原因分析不够，使得有些考核不能符合实际，影响基层单位深入挖掘成本费用节约途径的积极性。
3煤炭企业基于成本控制的全面预算管理对策
3.1实现精细化全面预算管理
实现精细化全面预算管理，首先要求预算层次深化，将原来的区队层次预算深入到班组预算；其次要求预算指标细化，要求预算的编制不仅要按费用项目确定科学定额标准，对于物料消耗需要按材料的类别分别制定科学定额标准；还要求将全面预算控制层次深入到班组层次，成本费用控制实行二级监控、成本分级与归口管理，形成矿、分管部门、区队、班组的多级成本费用预算精细化控制模式。
3.2实行动态预算编制
煤炭企业基于成本控制的全面预算不应只是静态预算，而应是一种动态预算。因此，煤炭企业基于成本控制的全面预算应该根据变化的生产环境，如地质条件的突变等因素的变化，确定影响物料及其他成本费用消耗的各种因素，选择适当模型确定新的定额，并依据调整的生产计划，制定新的预算，实现动态预算的编制。
3.3采用科学方法确定物料消耗定额
不同物料消耗环节对物料消耗的影响因素不同，不同种类物料消耗的影响因素各不相同，以及不同影响因素对不同物料的消耗的影响程度也各不相同。因此要采用BP神经网络模型、层次分析法与模糊评判法、灰色预测模型等数理统计方法科学合理地确定物料消耗定额，以加强物料管理。
3.4建立事前的预算预警机制
为加强成本控制，应建立基于成本控制的全面预算控制的预警机制，包括黄牌预警、橙牌预警和红牌预警制度的建立。根据煤炭企业基于成本控制的全面预算编制的具体情况，可以将预警分为两种情况：一是固定预算的预警；二是动态预算的预警。基于成本控制的固定预算预警，具体可以分为月度固定预算预警和年度固定预算预警两种情况；基于成本控制的动态预算预警具体也可以分为月度动态预算预警和年度动态预算预警两种情况。通过建立固定预算的预警和动态预算的预警，可提高基于成本控制的全面预算管理的水平，有利于成本控制目标的实现。
3.5实现事中控制的精细化管理
煤炭企业目前事中控制的精度不够，应精细化成本费用预算控制。一方面应对成本费用的归口职能部门和原煤单位精细化管理；另一方面应对成本费用的用途精细化管理，能区别作业的不同生产环境及作业方式进行定额管理与控制。基于成本控制的全面预算管理要求事中实时控制，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差；不仅要执行成本控制预算标准，而且还要根据实际情况修改和完善预算标准。
3.6设计科学的预算考核体系，并对全面预算管理水平进行考核
如何加强预算控制篇5
以过程控制有效为核心的全面预算管理，探讨企业在生产运营过程中深层次的管控模式，重点是对预算目标进行前瞻性的分析评估，以及预算实施过程中如何进行有效管控。即对制订的预算目标进行深入分析，为保障预算目标的实现，对生产经营各环节进行全面的分析评估，充分考虑各类影响预算目标完成的不利因素，针对重点问题制订切实可行的应对措施；对于预算的执行进行全过程监控，各项重点管控措施按照预算执行到位，对于生产经营各环节强化日常监督检查，各项目标任务按照时间节点完成；对于不能按照节点目标完成的项目，及时进行因素分析并制订有效措施，加以付诸实施；对预算重视执行过程中的控制管理，预算管理的各环节执行过程管控达到实效，提高预算目标的达成率。
二、目前预算管理工作中普通存在的问题
一是编制了预算目标，但对于实现目标的影响因素缺乏分析。大多数企业有预算报表管理系统，编制了安全、产量、质量、生产成本、费用、采购、销售、资金等各方面的预算目标，但对于完成各类预算目标是否存在风险，在预算执行的过程中会遇到哪些困难，对各类风险采取何种有效的应对措施；例如如何应对市场风险、原料供应风险、生产管理风险、资金运营风险等各方面的风险分析，并针对各类风险制订防范措施等，缺乏深入的前瞻性分析研究。
二是忽略了预算执行过程之中的管理。传统的预算管理，主要是生产经营计划的编排，重编制，轻执行，形式话现象较为普遍。在生产经营预算的实施过程中，为了保障预算目标的实现，采取哪些日常管控措施，相关职能部门作用是否得到有效发挥，监督过程是否到位等，还需要深入探讨；对于生产经营中遇到影响预算目标完成的不利因素，如何采取保障措施加以解决，减轻或避免对预算目标的影响，缺乏行之有效的管理控制模式。
三、过程控制有效为核心的全面预算管理模式，实现预算目标的保障。
经过在企业生产经营中的探索与实践，研究应用了以“过程控制有效”为核心的全面预算管理创新模式。强调对预算的事前分析评估，强化对预算执行过程中的控制管理，提高?A算目标的达成率。
一是建立预算分析报告制度。企业生产经营管理中的各车间、职能部门按照职责分工，编写月度预算分析报告，各单位在全面分析的基础上，制订预算目标，对于影响预算目标完成的因素进行深入细致的分析，并制订切实可行的应对措施。例如销售部门的预算分析应包括完备的市场营销计划、全面的市场分析、应收账款风险评估、物流费用分析、库存产品评估等；生产单位预算分析应包括销售计划的组织分析、生产成本分析、工艺技术分析、产品质量分析、设备系统分析、人力资源分析评估等；物资采购部门应对供应市场、采购计划、库存平衡、原料质量等进行分析评估；安全环保部门对于安全环保监督检查分析；财务费用等其他各类费用及资金支出的分析评估。
二是过程控制全覆盖的管理模式。对生产经营活动中生产、供应、销售、管理等各环节进行全方位管理，为了完成各项预算目标，研究应用了过程控制全覆盖的日常管理模式。即“生产成本+销售+效益”三个日报制度和“现场监督”的过程控制全覆盖模式。一是强化日常的现场监督检查。由预算管理部门牵头组织财务、审计、人力资源、安全管理等部门，分工负责对原料质量控制、车间各项成本指标管控指标、销售计划的执行、生产订单执行、库存物资管理、安全管理、查找浪费等日常预算执行情况进行监督检查。对每天的预算执行情况进行过程监督控制，对未完成预算目标的事项进行反馈，跟踪预算执行部门的解决措施及效果，直至完成。建立企业管理交流群，对于检查的问题及时上传，督促相关单位立即整改。理顺产、供、销部门之间的业务关系，为车间成本的有效管控理清脉络。二是建立生产成本日报制度。实现生产成本的日清日结，对于超预算指标的成本项目，及时进行影响因素分析，查找问题与不足，制订切实有效的改进措施，确保成本预算目标。三是建立销售日报制度。销售部门每天对销量、收入、售价、回款等完成情况进行统计分析，跟踪销售预算的执行情况，对于达不成预算目标的销售区域，及时分析原因并制订措施，确保月度预算目标的完成。四是建立效益日报制度。预算管理部门根据生产日报和销售日报，每日汇总测算利润指标的完成情况，对于完不成预算进度的项目及时督促跟踪落实，提高月度利润目标达成率。
三是建立预算完成情况分析制度。各预算部门次月对预算的完成情况进行分析，对差异超过5%的进行具体原因分析，查找不足，制订改进措施，逐步提高预算执行的过程管控能力。
四、结语
如何加强预算控制篇6
关键词：医院 财务管理 分析讨论
一、前言
目前，医疗体制在不断的改革与完善，医疗事业的竞争也是在不断变得激烈，然而财务管理的好与不好会影响着医院的未来发展，所以务必做好财务管理的工作，只有这样才可以有效的运用资金，控制资金的运转，进而提高资金的利用率，增强医院的经济效益。
二、如何加强与完善医院财务管理
（一）加强医院融资管理
当前，融资的管理影响着医院的财务管理的质量。通常某些医院就是由于这样或那样的问题，造成融资难的现象。但是融资难可以督促我们能警惕的对待与利用融资，防止乱融资的出现，进行融资的时候，一定按照科学行进行研究和验证，查看时否能够融资，融资时需要多大的规模，需要多久时间可以偿还，能够获取多少效益等，针对于医院的融资，必须将规模控制好，有些医院就是因为没有认真考虑到这些方面，一味的加深融资的深度，从而造成融资浪费的情况，让医院在资金上出现困难，妨碍了医院的发展。所以需要管理好医院的融资是十分重要的，融资的目标就是为了让医院很好的发展，需要一定的资金做支撑。因此，在对待医院的融资，需要实事求是的去看待，保证融资可以发挥有效的作用，保证可以有一定的效益产生，从而促进医院快速发展。
（二）实行全面预算
有效的加强和完善医院的财务管理工作，也是需要实行全面的预算。全面的预算不但是决策的详细化，也是较好控制医院运营发展的依据。充分发挥预算的管理作用，就是需要全面的进行加强预算管理工作，提高预算对医院的约束力。比如：管理层必须将全面应用预算管理对医院给予目标管理的意识加强，明确医院的发展目标，这是执行成功预算管理的前提目标。巧妙应用各种不同的预算编制办法，通过计划、分析并经过量化数字编制预算，促使预算拥有超强的可控性和操作性。必须维护预算的严肃性，在具体的进行预算实行的过程中，不可以随意的、人为的背离预算安排，一定追加的预算需要通过相关的领导组进行研究之后，再根据规定的程序进行追加。同时，维护预算的严肃性时也要求具有一定程度的巧妙性。在预算制度的依据的过程中，若遇到重大改变时，预算也需要做好对应的调整。
（三）完善成本核算
随着医疗体制改革之后，医院的管理模式便从 “政策依赖型”转向“市场导向型”。只有把成本管理的重要内容进行加强，比如：成核算、成本控制、成本预测及绩效评估等，合理利用物力、财力等资源，降低成本、提高效益，才能增强医院的竞争力。由于现行会计制度未有专门对于医药方面的成本核算方法与制度，所以医院在进行完善成本核算时，需要按照自身管理的需求，借鉴有关有成本管理和成本核算方面的成功经验与方法，从医院医疗的实际成本业务出发，拟好可行有效的成本核算方法。医院成本核算的基本原则是归集费用，坚持“权责发生制”的原则；全部的资产坚持保全原则；坚持会计核算稳健和谁受益谁分配的原则；坚持会计核算配比及经营者风险原则。医院应该需要执行全成本核算，同时确保准确分摊各种不同的间接成本。建立健全成本责任考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系，将费用项目、核算收入进行规范化，进而各项成本规范化管理的实现。
（四）健全内控体系
在医院经营管理体系中，不可或缺的主要组成部分就是医院财务内控制度。将医院内部控制体系进行建立健全是其财务方案能够顺利实习的有效途径的保障。塑造优质的内控环境是首要完成的任务。对于医院财务内部控制，有关的领导层需要加大重视，进行建立合理有效的医院内控制度需要的职能机构与对应的规章制度、程序，此外不断加强内控机构的监管和行政主管部门的监管，将全院职工的内控意识进行提高。对于医院医院内部财务控制体系的健全。提高流动资产控制、预算控制、医疗设备管理控制、支出控制、收入控制等。专业队伍建设进行加强。落实好职业道德教育以及财务人员的思想教育等工作，并增强业务培训，促使财务工作人员拥有优秀的职业道德、较强的专业技能和扎实的工作作风。
（五）建设财务信息网络化
对于财务管理创新的重要措施就是进行建设财务信息的网络化。经过采用网络技术进行处理各种不同的信息，实现资源共享，此外也是为了给予财务管理提供了先进的信息技术，增强了财务信息的利用价值和准确性。所以，医院需要加大推广发展财务电算话，将财务管理的现代化、系统化、科学化的方法给予实现，从而全面提高财务管理的水平。此外需要关注计算机网络化体系的发展是建立在规则制度的完善、合理的管理体制、严密的内部控制制度等基础上实行，所以，医院要努力将财务管理的工作进行程序化、数据资料完整化、管理业务标准化等，促使计算机能够在医院财务管理中充分发挥有效作用。
三、结束语
总而言之，财务室医院最易流动的资产，所以需要不断加强医院财务管理的工作，提高医院未来的发展效率。建立健全财务管理的各项规范、制度和方法，进而增强医院的管理水平。
参考文献：
[1]张维泉，张翠萍.浅议如何加强医疗机构的财务管理[J].中国市场. 2010，2（19）：145-150
[2]赵源.如何加强医院财务管理[J].中国商界（下半月）.2010，4（12）：67-78
如何加强预算控制篇7
关键词：建筑施工 企业会计 工作关口
一、建筑施工企业会计工作中的关键点
建筑行业是我国的重要产业之一，施工环节是建筑业的重要组成部分，因此，本文针对建筑企业会计工作中的瓶颈问题进行分析，并且提出了几点对策，希望对改善建筑企业会计管理工作有所帮助。笔者认为目前建筑施工企业主要以下几个方面的问题。其一是企业的预算管理体系不够健全。笔者认为企业预算是企业生存和发展的重中之重，它是对企业未来的资源和整体经营做出的预先安排，通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门，各岗位以致个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够保证企业经营目标的实现；如果缺乏完整的预算体系会导致企业的会计工作陷于"只见树木，不见森林"境地，严重的甚至会损害企业的经营管理控制能力。其二是企业资产管理控制力度不够，有可能存在以下问题1，存货积压或短缺，导致流动资金占用过量，或存货贬值；2，固定资产更新改造不够，使用效能低下；3，无形资产权属不清，技术落后，缺乏可持续发展能力。这主要由于施工企业本身行业特点是工程地域分布广、工程项目繁多，现场工程项目进度、物资使用情况与财务工作上衔接不够紧密，从而导致了企业内部的信息管理时效性差、监督难度大等问题。其三是企业资金的内部控制存在薄弱环节。如何防范资金风险，维护资金安全，提高资金效益是重中之重。这主要是由于影响施工企业资金的活动因素较多，涉及的经营范围广泛，不确定性很强，从而导致了资金的管理工作难度很大，所以我们需要加强和健全的资金控制体系。最后就是会计人才的岗位责任制度及不相容职务相分离等人力资源管理工作存在诸多的不足之处。总之，建筑施工企业会计工作的管理水平有待进一步提高。
二、会计工作中的问题和对策
企业经营的一切活动都与企业的会计工作有着密切的关系，可以说会计管理工作是一切管理工作的基础，会计信息是一个企业资产经营的一扇窗户。因此，针对建筑施工企业中会计工作遇到的瓶颈，笔者觉得，应该从以下几个方面作出相应对策，以便改进会计工作中存在的问题。
1、 如何加强企业的的全面预算管理
可以从以下三个方面来实施预算管理：其一是从预算编制环节入手，使预算成为企业的一项基本管理制度。企业应分别编制收入预算，成本预算，并进行反复平衡直到实现目标利润为止。该指标体系以利润为主导指标，销售收入和成本为辅助指标，有利于提高企业利润，改善企业管理，降低营运成本。预算编制程序是自上而下，再自下而上，最后上下结合的方式。其二是提高企业员工在实施预算管理中对自身行为的规范，建立预算执行责任制度。企业预算一经批准下达，各执行单位应当认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门，各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。同时企业应当建立预算执行责任制度，对照已定目标对相关部门人员责任指标完成情况进行检查实施考评。第三企业应制定严格的预算执行考核制度。企业应定期对各预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩，奖惩分明，必要时实行预算执行情况内部审计制度。预算管理涉及企业经营管理的各方面，为了发挥预算管理的作用，就必须坚持实施预算控制与预算考核相结合，如果没有考核，预算就会流于形式失去控制力。
2、如何加强企业资产管理控制制度
其一是使用先进的内部资产管理技术和方法，特别是加强培养企业网络化的信息技术能力，比如说完整的OA系统，加强施工现场人员与公司采购部门、财务部门、管理层沟通联系，实现信息传递即时化与审批流程一体化。其二是调整企业内部会计管理组织结构，这是保障信息系统规范透明、高度畅通的基本手段，可以通过建立健全的权责分配体系来保证会计工作的顺利进行，如建立不相容岗位相互分离、健全制约和监督机制、完善各个环节审批流程制度等。最后是重视企业风险控制的体系建设。企业可以借助信息技术和内部资源建立完善的风险控制体系，加强对财务风险和经营风险的防范意识，从而有效保证企业资产安全完整。
3、 如何加强资金管控力度
首先企业应当加强资金的过程管理，统筹协调内部各机构的资金需求，保持各环节资金供求的动态平衡，全面提升资金营运效率；其次企业应当严格按照预算要求组织协调资金调度，确保资金及时收付，实现资金的合理占用和营运的良性循环，严禁资金体外循环；第三企业应定期召开资金调度会或资金安全检查，并对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况及时采取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂；第四企业应加强资金的会计系统控制，严格规范资金收支并建立岗位分工，确保不相容岗位相分离。
4、如何规范会计人员的管理制度
企业发展的核心因素就是人才，人才的管理和培养是决定企业管理水平和发展前途的重要因素。因此，企业要加强财会人员各方面的培养，比如说专业技能知识、相关法律法规知识、计算机操作能力、以及综合素质能力，充分发挥员工才能，保证会计管理工作的高效进行。企业应当配备专门的会计人员办理工程项目会计核算业务，相关人员应当熟悉国家法律法规及工程项目管理方面的专业知识，对于重大项目，企业应考虑聘请具备规定资质和胜任能力的专业人士协助企业进行工程项目业务的实施管理，最后企业要注重对会计工作管理人员的选择和使用，从专业水平和品行进行考核，防范会计舞弊现象
三 结束语
如何加强预算控制篇8
关键词：电网企业 战略 项目 预算管控
近年来，国家电网公司实施“三集五大”战略体系建设，逐步加快推进步伐，通过整合企业资源，实行高效管理，推动国网企业资源配置及经济运行效率全面提升。电网财务管理作为企业的核心环节，强化预算统筹调控，推进项目与资金一体化管控是实现企业资源配置的重要手段与方式。省级公司作为国网公司的全资子公司，通过预算制度推进和综合计划进度管控等多重建设规划，为所属分公司构建了项目预算统一管控平台、充实制约项目预算推进因素库，引导分公司开展项目全过程跟踪管理，推动项目预算管控管理工作再上新台阶。
一、形成的背景
（一）国网企业集团内部现代化与精益化提升要求
随着国家电网公司（以下称国网公司）建设“三集五大”战略体系步伐的加快，日趋严峻的内、外部监管形势，对集团内部现代化管理及精益化水平提出了更高要求。企业的财务管理主要体现在财力集约化目标与财务信息化应用两大方面。
（二）财力集约化目标与财务信息化深化应用要求
省级公司（以下称省级公司）的年度财力集约化目标要求：深化全面预算与业务预算计划协同衔接，加强项目预算执行过程管控，提升项目预算执行均衡度，促进价值链和业务链的有机融合。在财务信息化深化应用方面，牵头开展 “构体系、建平台，强基础、提职能”项目预算管控部署，落实对基层单位项目预算执行偏差率的分析考核，缩短项目在不同业务职能部门中反映出的进度差异，要求各类项目预算实际执行进度不低于现场形象进度的20%。因此，如何实现项目预算全过程管控，提高项目预算执行进度，是摆在各分公司管理层面前的现实需要。
二、内涵和特征
强化项目预算全过程管控，一是要理顺预算与计划、能力与需求之间的关系，推动统一的项目管理平台和项目储备库建设。二是要加强预算对业务计划的统筹平衡和服务保障，做好各专业项目计划信息与财务预算模块的集成，实现系统开放、信息共享；三是要促进业务计划对项目预算的支撑与协同作用，组织各业务部门协同参与项目预算编制、执行控制与分析考评等工作，共同履行预算管控职责。
W供电公司（以下称W公司）按照统一部署，立足分公司管理角度，以提升项目预算执行进度为出发点，探索建立“管项目储备源头、强过程持续监控、重考核执行效率”的项目预算闭环管理体系，对分公司层面的项目预算实现协同推进，使公司项目预算管控由“财务驱动型管理”转向“业务驱动型管理”，实现了财务与业务纵横一体的项目预算全过程管控机制。
三、主要做法
（一）管源头，优化管理方式，实现项目储备合规
1、厘清项目业务、财务职责界面
梳理各类项目预算与财务预算的职责界面，明确项目预算与财务预算的对应关系，推动项目预算与财务预算紧密衔接。构筑项目业务、财务对接机制，落实源头管控职责。
2、多渠道征求管理路径，优化管理方式
拓展多元化沟通渠道，积累沟通经验，优化管理思路。以往的项目管理，因各业务职能部门所处的不同专业管理角度，对同一项目存在管理沟通分歧，如：开展项目储备申报时，常常出现项目资本性、成本性支出界定模糊，项目分类储备不明晰、存在串项、重复的情况。为达到从项目申报时就能合规的储备管理要求，W公司积极谋划， 通过开展业务、财务融合座谈会等不同方式，寻找各项目管控部门的最佳管理方法和管理路径；用通畅的沟通渠道确保项目预算储备合规的管理目地有效传递。
3、扎实推进项目储备库建设
W公司按照专业划分的原则构建电网分专业项目等储备机制，完善全口径项目储备库制度。参照“规划引导、突出重点、匹配合理、注重实效”原则进行安排；并结合省级公司规划和年度投资计划调整情况，与发展策划部门一起，从业务归口和管理归口的不同角度出发，合理归集储备项目。由于公司项目管理存在业务归口与管控归口不一致，容易引起业务与管理交叉。如：公司低压下火线路维护项目没有明确的统一归口管理部门，其运行业务属于配电运检，但管理职能又属于营销服务，形成业务发生后找不到预算的归口部门。针对该情况，W公司通过多次协调，明确该类业务预算类别申报应由管理职能部门提交，但具体项目业务量审核由运检部负责，从管理路径上理顺了项目的储备渠道，增强了项目储备合规性。公司结合经营能力，充分考虑年度绩效预控目标，在国网投资能力测算系统中开展次年投资评估工作，合理确定次年储备库的投资规模。
4、实现项目预算源头管控
W公司通过树立“有预算不一定要支出、无预算一定不能支出”的管控理念，坚持“谁主管、谁负责”的原则，实现项目预算管控目标。一是通过细化项目预算下达和执行的颗粒度，对项目预算分解均落实到每一类具体小项，不允许打包切块、包干使用。对电网基建等资本性项目不仅区分上年结转、本年续建、年度新建，还要求根据项目的计划进度，完善项目对应的预算执行支出；二是利用财务预算管控、套装软件SAP系统及PMS生产管理系统等相关专业系统的项目集成信息，通过专项预算执行跟踪分析，实现项目预算的、进度跟踪提醒、超预算预警。统一预算信息和流转路径，确保无预算不能创建项目和发生支出。
（二）强监控，全程持续跟踪项目执行情况
1、梳理并明确资本性、成本性项目预算执行的关键节点，确保公司项目预算有序执行
根据省级公司预算管控办法，落实公司资本、成本项目预算执行管控4大阶段、28个关键节点的管控流程、管理层次、职责分工、协同要求，促进公司各层级、各专业顺畅衔接。通过节点梳理，分析项目执行的关键环节、重点工作及注意事项，确保项目执行有据可依。
2、建立项目预算执行进度影响因素库，并根据制约进度成因及时更新完善
按照项目预算执行的各个环节，依据制约项目预算执行进度重要因素，建立本级项目预算执行进度影响因素库。充实项目管理10个阶段，共约70项制约因素。该因素库将随各项目预算执行中实际情况，不断更新和优化。
3、利用信息化平台，实现项目预算执行全程跟踪监控
利用套装软件SAP系统，对项目预算下达、需求提报、招标采购、合同签订、合同履约、物资领用、发票校验、财务入账、项目结决算等项目预算执行关键节点信息进行提取和整合，实现对各类项目预算多维度、纵细深、动态化的跟踪监控；并对项目预算执行中项目和资金如何单一匹配的难点进行攻坚。加强对关键节点的跟踪分析。建立健全项目跨年结转管理流程，及时清理关闭已完工项目。公司按月提取项目预算执行进度，反馈归口管控部门和公司管理层，及时协调解决和降低预算执行差异。
为解决项目闭环管理上单个项目执行进度与资金支付进度动态获取匹配的管理难点，W公司通过积极思考、征求管理意见，寻找项目资金链匹配获取方式和控制流程，探索管控流程突破点，目前在公司层面取得了资金闭环管理立项申请，目前已完成前期业务需求与初步流程论证，下一步在将开展在资金预算申请、提报和后续财务制证环节的流程植入、按月动态获取展示等的落实阶段，从资金申请到提报支付、会计制证等环节上体现项目资金一体化闭环管理，实现从每一笔业务上找到了项目与资金归集渠道，确保公司项目对应资金支付的准确归集与动态获取。
（三）重执行，深化专项预算执行分析
1、深入分析项目执行进度数据明细构成
公司强化对各类明细项目各环节的数据信息分析，并追溯数据的准确来源，通过业务预算执行数据追踪，穿透每个子项业务原始单据，直至项目底层颗粒，提高了该项目预算管理精细度水平。
2、构筑项目预算执行模型，深化专项预算执行分析
W公司通过构建“数据挖掘-多维分析”结合的专项预算执行分析模型，通过不同项目性质、建立进度图表，全方位多维度展示专业项目预算执行全过程。组织财务与项目主管部室定期进行不同层次、不同范围的多次沟通与探讨，结合制约因素库查找差异分析获取破解症结的方法渠道，推进项目预算的业财协同融合。
3、完善项目预算分析通报与反馈制度
建立“月通报、季分析、年总结”的项目预算分析通报反馈制度，查找问题，落实责任，探索建立预算执行奖惩模式；切实改变项目预算“重安排、轻跟踪、弱评价”现象。在公司项目管控部门的配合与支持下，财务部门以价值管理为主线，月中反馈实时进度，月底通报执行结果；专业管控部门以业务链为主线，对照“项目预算执行进度影响因素库”，针对具体项目、滞后环节等采取管控措施，层层落实责任。根据项目完成进度，及时开展阶段性工作总结，分析制约进度协同原因，落实措施改进程度，对仍存在的问题进一步点评，确保管控到位、管出实效。
四、实施成效
在安徽公司预算集约调控的总体部署下，W公司瞄准全面预算管理中项目预算管控这个硬骨头，以推动预算编制、执行、分析过程管控向业务前端延伸为目标，努力理顺预算工作体系，利用信息化管理平台，增强项目预算管控能力。通过二年多来项目预算管控实践与探索，发挥了预算管理对项目执行的促进作用；推动了公司财务管理职能向价值管理和决策支持的转变。
一是截至2015年末，W公司当年项目项目预算完成进度达85.6%；公司集约化预算集约调控考评连续两年处于全省前列。
二是2014、2015年W公司一批重要技改大修项目如期投产，电网的供电能力、供电可靠性有了显著提高，配网低电压、卡脖子现象得到有效消除，并顺利通过了二年来台风过境、夏季持续高温等考验，2016年春节期间实现了配变零烧损的项目管理目标。
三是通过理顺管理路径，优化管理方式，破解了专业管理角度相互推诿难题，拓宽了管理层的管理思路，实现公司项目预算执行闭环管控“人人有动力、个个有指标”的的双赢管理模式。W公司的专业管理模式入选了省级公司“三集五大体系建设财务管理最佳实践”。
五、下一步改进方向
本文链接：http://www.vanbs.com/v-141-3308.html如何加强预算控制范文8篇
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