完善企业内部管理制度篇1
内部控制是现代企业管理的重要组成部分，也是企业经营活动得以顺利进行的基础。随着经济全球化战略的加快，市场竞争将日趋激烈，企业要增强其核心竞争力，提高经济效益，势必要强化内部控制。就石油企业而言，各级经营者必须认识到做好内部控制工作的重要意义，明确内部控制工作建立的基本要求和重点，进而结合企业实际情况，建立完善企业内部控制制度，规范企业管理行为，促进企业持续有效发展。
一、我国石油企业内部控制的现状
我国石油企业大部分结合本单位实际，分别建立起不同层面的内部控制制度。但也有部分单位领导对内控工作的意义认识不清、重视程度不够，这是内控工作顺利开展的瓶颈；还有个别单位存在走过场、形式化的倾向，采取敷衍应付的态度等。这些现象和问题说明，目前我国石油企业内部控制的工作尚需巩固和完善。
（一）存在对内部控制的认识误区
在实际运作中，一方面有些企业的负责人根本不重视内部控制制度的建设和管理，有的甚至根本没有建立有效的内部控制制度，已经建立内部控制制度的也不能有效实施；另一方面部分领导和企业员工对内部控制的认识陷入误区，他们有的认为内部控制就是内部监督，把内部控制看作是一堆堆的手册、各种文件和制度；有的企业把内部成本控制、内部资产安全控制等视为控制；有的企业甚至对内部控制的认识还未理性化，由此导致企业资产流失等现象的频繁产生。
（二）缺乏规范、有效的内部控制制度
从目前一些石油企业制定和执行的内部控制制度情况来看，有的内部控制制度只是本本框框，真正扎扎实实落实到实处的并不多，内部控制制度并没有真正起到预警作用；有的规章制度中明确规定了内部控制制度，但是具体执行时走了样，有章不循。比如，在实际业务操作中，一些企业没有编制银行存款余额调节表，有的即使编了也是由银行出纳来完成的，这完全违背了职责分工、岗位分离的内部控制原则，为挪用公款、携卷公款事件的发生创造了条件。
（三）缺乏全面的预算管理机制
大多数石油企业的预算编制，由于信息不对称使管理层不可能对预算提出实质性意见，导致管理职权弱化，从而滋生了预算管理中的内部人控制现象，削弱了预算管理的计划、协调和控制作用，为内部控制留下了隐患。
（四）会计基础工作不规范
目前，有些石油企业的会计基础工作不规范，导致会计信息严重失真。有的企业虽然进行了治理，但实际情况并未根本改变，企业内部控制风险和财务会计的反映、监督职能先天不足导致信息失真的现象依然存在。出于各自的利益，有些企业的管理部门不愿及时提供相关信息，而是人为制造信息孤岛，使企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，以致搞不清楚下面的情况。
二、石油企业加强内部控制的重要性
内部控制的作用表现在实际工作中，就是对企业生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果，因而内部控制制度的健全与否，直接关系到企业的生存和发展。石油企业大多是跨区域、跨行业、多工种集团型的大企业和特大企业，还有各油田众多的多种经营股份制公司，点多、线长、面广是其基本特点。因此，加强和完善其内部控制制度，对目前石油股份制企业加强内部管理和提高经济效益具有重大作用。
（一）健全完善的内部控制制度，可以对企业内部的任何部门、任何经营环节进行有效的监督和控制，对所发生的各类问题都能及时反映和纠正，从而有利于保证企业方针政策和法规得到有效的贯彻与落实。
（二）健全完善的内部控制制度，可以保障企业会计信息的采集、归类、记录和汇总过程到位，从而真实地反映企业的生产经营活动状况，并及时发现和纠正各种错弊，保证会计信息的真实性和准确性。
（三）在生产经营活动中，企业要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制。内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。它可以通过对企业风险特别是财务风险的识别进行有效评估，不断加强对企业经营风险的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，它是企业风险防范的一种最佳方法。
三、我国石油企业加强内部控制的措施
内控制度建设并非是一朝一夕的事，也不是一蹴而就的工作，更不是为了应付检查的“官样文章”，而是适应竞争、长远发展的客观需要。加强石油企业的内部控制制度建设应从以下几个方面着手。
（一）强化对内部控制的认识
内控制度是现代企业管理的重要组成部分，也是企业经营活动得以顺利进行的基础。内部控制制度建设，不仅仅是一堆堆的手册、各种文件、制度或者内部成本控制、内部资产安全控制。就石油企业而言，各级经营者必须认识到做好内部控制工作的重要意义，明确内部控制工作的基本要求和重点，进而结合企业实际情况，建立完善企业内部控制制度，规范企业管理行为，促进企业持续有效发展。现阶段，要彻底改变石油企业内部控制现状，必须站在完善公司治理、改善企业财务状况的角度，对内部控制进行重新定位，而不是仅仅在某些方面的简单修补。同时，对任何一项规范的制度既要考虑现行条件的限制，也要有一定的发展眼光，以避免由于日后频繁修订而影响规范的可操作性及稳定性。
（二）树立全过程控制的内部控制理念
当前石油企业的内部控制措施主要包括：不相容职务分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部
报告控制及电子信息技术控制等。这些内控制度的方法似乎都侧重于事前和事中控制，而对问题出现后的处置很少涉及。因此，石油企业要树立全过程有效内部控制制度的理念，即事前控制的目的在于作出正确的决策，制定切实可行的目标；事中控制则是让企业活动按照一定的决策方向、目标运行；而事后控制则应侧重于分析结果形成的原因，考核并作出评价、落实奖惩、找出存在的弱点及隐患，进而达到对企业内控制度有效性的评估，并对欠妥部分作出相应的调整，从而为管理者提供制定未来计划标准的依据。因此，必须加强事后控制，使企业及时、顺利克服各种困难，解决问题、渡过难关，以实现企业的最终目标。
（三）建立全面预算管理机制
目前，内部控制已不再仅仅满足于传统意义上的查错纠弊和保护资产安全，其目标已延伸到提高效率和效益、保证管理政策和目标的实现。因此，企业必须把预算控制作为内部控制的重要方式，通过预算管理来达到计划、协调、控制企业活动的作用，提高内部控制结构的运行质量。
（四）加强企业的风险控制
风险控制，是对公司管理和资金运作中的风险进行识别、评估、测量管理和持续监控的过程，其目的是保护投资者的利益，提高对风险的控制能力和经营管理水平，以取信于市场、取信于社会。强调风险控制的重要性，一方面是因为监管层为规范市场秩序加强了监管力度；另一方面则是因为公司从许多案例中认识到：风险控制对提高竞争力有着重要的作用，是巩固和重塑诚信市场形象的必然途径。石油企业应该在获取收益和控制风险之间找到平衡点，如果没有严格有效的内部控制体系和风险管理措施，最终将不能保住已获得的市场份额和企业无形价值的积累，即企业信誉。因此，石油企业应将风险控制当作一项战略决策来对待，通过全面、严密、科学的制度设计和体系构造，确保在控制风险的基础上为投资者创造收益，实现公司的经营战略目标。
（五）建立规范有效的激励机制
完善企业内部管理制度篇2
关键词：固定资产 内控制度 奖惩机制
一、前言
固定资产是企业赖以生存的物质基础，企业科学管理和正确核算固定资产，有利于提高资产使用效率，实现资产的保值增值，增强企业的综合竞争实力。固定资产管理的特点：第一，由于固定资产的价值较大，在购置时一定不得掉以轻心，把好质量关，慎重选择。在管理时对技术员的要求较高，一定要选择较为专业、具有较强责任心的人员进行管理，并且明确其管理人员的责任，并对于违规操作的人员一定要追究其责任，并适当进行处罚。第二，固定资产管理需要各部门的全力支持，通力协作。企业生产经营的各个环节都离不开固定资产，对固定资产的管理也必须涵盖企业生产运营的始终，同时要明确这样一种观念，固定资产管理并非单纯一个部门的事情，需要各个部门参与进来，只有这样才能有助于管理质量的提高。第三，由于固定资产的用途不同，导致固定资产会计核算比较具体而又负责，方法较多，针对性强，如固定资产增加可以计入融资租入，也可记为更新改造。由于工作量大，对会计人员的职业技能要求也较高。
二、加强固定资产管理工作的必要性
1、加强固定资产管理是做好财务工作的前提。由于受到全球金融危机的影响，各行各业间的竞争显得愈加激烈。外界环境的变化，财务工作的任务也愈显繁重，面临着新的挑战。对于企业来说，固定资产管理工作的重要性是有目共睹的，它是财务资金管理的一个重要组成部分。企业需要采取必要的手段、措施做好固定资产管理工作，不断地总结经验、加强内部控制制度的建立、提高人员的素质，从而提高固定资管理工作的效率，促进企业发展。
2、加强固定资产管理工作是提高管理意识的需要。长久以来，在企业对固定资产管理过程中一直存在着“重购置、轻管理”这样的管理观念，这种观念的存在严重制约了企业的发展。所以说，加强固定资产管理要从改变人员的观念入手，树立良好的管理意识、对相关制度要不断的完善，以适应管理工作的需要。
3、加强固定资产管理工作是规范管理制度的需要。目前多数企业的固定资产管理制度存在着明显的不足之处，首先，社会的进步对制度的要求要不断的创新，由于近年来我国多数企业的固定资产管理制度没有得到更新，还在延用多年前制定的模式。企业不停的发展，制度却停滞不前，没有创新，难以跟上发展的步伐，则起不到应有的作用。其次，制度还需进一步规范化。固定资产在日常管理中要明确各管理人员的职责，建立健全的奖惩机制，做到奖惩分明，然而对于那些由于工作疏忽造成差错的，尚未设立相关处罚措施。所以，企业有必要对管理制度进行完善，使工作有制度的约束更加的规范化。
三、固定资产管理工作中存在的问题
1、固定资产核算不规范。多数企业财务部门在对固定资产登记入帐的时候出现了一些漏洞，原因是企业财务部门对固定资产的统计只登记固定资产总账，而对明细分类账上却不予反映，这种情况的出现将造成账账无法核对；另一种情况，由于对日常固定资产的盘点工作不够重视，常常忽略了盘点工作，更有甚者是固定资产已经购置很久了，在账面上还没有反映出来，出现入账不及时的情况，造成固定资产的账物不符的现象。
2、管理手段和方式落后。固定资产管理的特点要求把握全面性、全员性原则，但很多企业现行固定资产管理模式中，参与固定资产管理工作的主要是资产管理部门、财务部门和使用部门，其他利益相关人员并没有参与管理的责任与意识。另一方面，管理手段较落后，企业对企业固定资产的管理主要依赖财务软件中的固定资产模块，然而对于这种模块下出现的问题也是难以避免的，造成资产管理部门工作量较大，财务部门无法了解企业固定资产的动态变化情况，向管理决策层提供的固定资产信息有失偏差，不利于保证发展决策的科学性。
3、固定资产内部管理控制不到位。在我国，企业内部控制还不够完善，对于固定资产管理的内部管理控制也需要进一步加强，目前存在的问题主要有：第一，未落实固定资产管理责任制。对于固定资产管理过程中出现有些环节、有些岗位没有相应责任人负责的情况，造成一些资产无专人保管理的情形。第二，部门之间的沟通不够。固定资产管理部门、财务部门和使用部门各自为政，只局限于部门内的职责与权限，整体优化配置效率低，造成一些资产由于管理不善出现丢失的情形，或是由于无人管理闲置下来，造成企业资源的浪费。第三，部门间的监督体系还不够完善，由于部门之间攀比的现象严重，出现了一些部门的固定资产还没有到报废的期限，就提前将其报废了，无形间也成为了企业的损失。
四、加强固定资产管理工作的对策
1、提高领导对固定资产管理工作的意识。固定资产使用过程的管理是固定资产管理的重点，也是管理中比较困难的环节。这就需要对领导的管理意识进行提高，树立良好的工作态度，只有领导的意识提升了，员工们才能追随领导做好固定资产管理工作。
2、借鉴和采用先进的固定资产管理手段。在计算机广泛运用的今天，人们通过计算机网络将财务数据实现了共享，整个单位的财务人员都可以在一套账套中做账，会计电算化的优势得到很大的体现。企业应将计算机运用到固定资产管理中去，实现管理工作的电算化。应借鉴成功企业的管理模式，将固定资产各个环节统一纳入信息管理系统统一管理，单位的固定资产管理人员可以在统一的管理系统中进行管理操作，可以实现固定资产管理数据的共享，数据的统计汇总可以直接在计算机中自动生成。并辅助建立固定资产管理卡片，并定期和不定期组织管理人员对固定资产进行检测，以提高管理工作的时效性。
3、完善固定资产内控制度。制度化管理是搞好固定资产管理的重要手段，要管好用好固定资产必须做到有章可循、有章必循、违章必纠。各单位应根据自己的实际情况，制定适合本单位实际情况的资产采购制度以及采购前的审批论证、验收、核算和处置制度，完善购人、领用、报废手续及凭证传递制度，通过制度来规范资产采购、保管、使用，在各部门之间建立分工合作、相互制约的资产管理内控制度，从而确保固定资产管理制度的有效执行。
4、建立健全的奖惩机制。固定资产管理的最后一个环节，也就是报废设备物资的处置环节。由于固定资产到了报废的年限就已经到了较为破旧的程度了，价值一般都较低，往往由于这个原因，企业就忽视了这个环节的管理，但是日积月累固定资产报废的数量越来越多，如不加强管理，长期下去对企业来说将是较大的损失，严重影响企业收益。
5、完善固定资产处置、报废制度，盘活固定资产。企业对固定资产处置要做到物尽其用，制订设备报废条件。对各部门报上来的资产清理报废等申请，资产管理部门应该根据实际情况，具体问题具体分析，对电脑等更新换代比较快的资产应缩短解决问题的期限。保证有问题的资产能及时有效的得到处理。从而保证资产的质量，进而提高各部门的工作效率。另一方面也避免了无效资产长期挂在账面上，虚增资产价值。
6、加强对从事固定资产管理人员素质的提升。随着企业改革的持续发展，固定资产管理工作的内容为适应改革的需要在不断地发生变化，加强固定资产管理人员素质的提高对于管理水平的提升起到至关重要的作用，若全体员工的素质较高，则固定资产管理工作实施起来会起到良好的效果。而反之，若员工的素质偏低，固定资产管理工作将很难发挥其作用。所以，企业一定要采取有效的手段措施加强对人员素质的提高，可以加强员工理论知识的学习，并结合实践，妥善的运用于工作中去，提高工作效率。企业可以通过以下两个方面加强对人员素质的提高：首先，管理人员要加强对固定资产使用及维护等方面内容的了解，同时要加强对固定资产管理意识的提高，树立良好的责任意识，将固定资产管理工作重视起来。其次，加强对管理人员专业技能的提升，要求管理人员加强学习，掌握理论方面的知识，企业可以组织定期的培训，要求管理人员将理论与实际工作很好的结合起来，有助于工作效率的提高。
参考文献：
[1]冯建平.企业固定资产管理存在的问题及对策.城市建设理论研究.2012年第25期
完善企业内部管理制度篇3
[摘 要]随着市场化经济体制的改革深入，我国企业迎来了发展的黄金时期，各企业都迅速利用政策、技术、市场上的优势加快生产经营，并在短时间内取得了良好的成效，制造行业也是如此。但随着企业的规模不断扩大、生产力不断增强，很多问题也逐渐显现出来。其中，内部控制制度的缺失或不完善，导致企业资金利用率低、资金流失，成为当前经济环境下阻碍企业发展的重要因素之一。在此情况下，ERP管理系统逐渐进入制造企业管理者的视线，经过一段时间的应用，部分企业的内部控制取得了良好的成效。本文从ERP系统的含义出发，探究制造企业内控中应用ERP系统的重要性，并结合系统应用过程中存在的问题，提出相应的改进措施，为完善制造企业内控制度提供一些参考。
[关键词]ERP管理系统；内部控制；制造企业
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.033
[中图分类号]F275；F270.7 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-00-02
当前经济全球化趋势明显，信息技术的应用遍及各个行业，可以不夸张地说，在当前这个时代，任何企业只有掌握了先进的管理理念和技术，才能在同行业的竞争中取得优势。为了能在激烈的竞争中求生存，很多企业都开始运用ERP管理系统加强企业的内部控制制度建设。ERP管理系统是非常先进的现代经济管理系统，它能将企业的各种资源进行整合，优化企业资源配置，提升资金的利用率。虽然我国企业已经引入了ERP管理系统，并取得了良好的成效。但毕竟ERP系统最初是由西方发达国家提出并使用的，在我国企业的运用过程中难免会存在一些缺陷和问题，只有将其与制造企业的实际情况相结合，才能使之发挥作用，促进制造企业内部控制改善。
1 企业完善内部控制制度过程中使用ERP管理系统的重要性
ERP系统的最大优点是利用信息技术对资源实现整合，实现各部门之间资源和信息的共享，加快信息传播和交流的速度，从而实现不同业务之间的紧密配合，降低成本，提升资金的利用效率。对于制造企业而言，ERP主要应用在企业的采购、库存管理、生产控制等方面，它能快速对企业内部所有的信息进行总结与分类，并及时有效地传播给其他部门，提升资源的优化率和配置度。
在制造企业内部控制制度中完善和加强ERP系统的建设主要有以下重要作用。
1.1 能够对企业的采购过程进行控制
制造企业采购是经营中最为重要的一点，它承担着企业大部分资金的流动和使用，人们可以认为，采购行为的成功与否直接决定了经营的效益和效率。在采购过程中使用ERP内部控制管理系统，能够将控制采购数量与企业所需货源进行匹配，还能对供应商进行系统分析，对其信用度进行考核，保障采购的安全性，还能对采购价格与付款方面进行控制，降低采购风险，从采购的全方面提升企业的采购水平。
1.2 能够ζ笠档目獯婀芾斫行控制
库存管理也是制造企业日常管理中的重要部分，如果市场形势对销售不利，则企业所制造的产品势必要入库进行统一管理，如何实现库存管理的合理、有序是制造企业面临的第二大问题。通过引入ERP管理系统，能够对企业的销售订单，仓库和生产力等进行综合分析，从而确定出一个比较科学的库存量数值，将企业的库存维持在合理的范围内，保障库存的安全性，并能对库存情况进行动态监管，从不同业务流程入手，全面把握库存管理的效果和关键控制点。
1.3 对企业制造环节进行控制
对于制造企业而言，保障产品质量是企业维护信誉的基础，更是其能够健康发展的唯一选择。通过引入ERP管理系统，制造企业能够有效控制企业的生产环节，加强对生产流程的监管与控制，还能降低生产成本，提升质量监督力度，保障在成本降低的情况下产品质量不会受到不良影响。同时，ERP系统的应用能够发现生产过程中存在的问题，并及时向企业的管理者反映，以采取有效措施弥补生产过程中的弱点。
2 ERP管理下制造企业内部控制过程中存在的问题
2.1 对ERP管理模式的认识不全面
虽然目前很多制造企业都在内部控制的过程中应用了ERP管理模式，但从实际情况看，很多企业并没有将ERP的精髓挖掘出来，只是从形式上模仿ERP管理方式，这种做法增加了模式使用的风险性。同时，由于对其认识不足，很多企业并没有将ERP和自身的生产相结合，而是盲目照搬使用，忽视了自身管理流程与ERP的契合，造成了内部控制失效。
2.2 缺乏专业的内部控制成员
ERP是一种先进的管理模式，需要大量的理论基础和实践经验，但目前很多制造企业在内控方面还仅仅局限于财务控制，控制人员也都是由财务部门财会人员兼任，其在财务管理领域游刃有余，但在内部控制方面就显得缺乏专业性，对ERP管理模式更是没有足够的认识，ERP的实施效果受到了严重的影响。
2.3 企业内外运营环境对内部控制影响较大
每个企业都有自己的文化底蕴，在各方面管理上都有自己的方式与经验，但毕竟ERP模式是从国外引进的，与国内外企业的管理理念在很多方面都是冲突的。这样一来，ERP的加入打乱了企业的日常工作规划，如果制造企业不能及时对内控制度进行调整和适应，不仅ERP模式的应用无法取得良好的效果，还会因此让内部控制的可操作性降低，ERP的优良性能也难以发挥出来。
3 基于ERP管理的制造企业内部控制制度完善措施
3.1 选择合理的ERP系统
制造企业与贸易型企业、建筑企业等存在很大的差异，它不仅涉及原材料的采购和产品的销售，还要对产品进行加工和生产，因此，制造企业的内部控制较其他行业相比有一定的难度。在完善内控制度之前，其要对企业的实际情况进行分析，做好准备工作，例如要考虑ERP系统的操作人员是否有能力胜任，资金条件是否满足ERP的引进需求等，只有将这些基础工作做好，才能根据实际情况分析哪种ERP系统是最为合适的。
同一行业具备很多的ERP软件，每个软件都有其自身的优势和不足，例如有的软件信誉度较高，在企业机密信息保存上可信度很高，不至于出现信息泄密、丢失等情况；有的软件在信息的处理上比较先进，无论是行业间信息的收集，还是市场形势的分析都能做到面面俱到，为内部控制制度的制定提供基本保障；还有的软件在数据处理方面比较强势，能够将内部控制中的各种数据进行统一处理，并给出分析结果，从而为管理者提供嗜返哪诳匦畔⒉慰迹以便于更好地制定决策。制造企业应根据自身的实际情况，考虑应选择哪一种ERP管理软件作为内部控制的保障，只有系统选择合理，才能在内控中发挥出系统的作用，促进企业健康发展。
3.2 加强ERP管理文化和企业文化的融合
ERP最早出现在20世纪的西方发达国家，它是在受到西方价值体系和文化观念影响下产生的，我国在20世纪80年代后将其引入国内，但其或多或少都会与我国传统企业文化产生冲突。制造企业要在这种形势下加强内部控制，就要实现ERP与企业文化之间的融合，具体要做到以下几个方面。
3.2.1 营造ERP管理氛围
企业管理层要加强对ERP管理模式的宣传，并将其提升到文化理念这一高度。制造企业可以利用当前信息传播方式多这一特点，将ERP管理的优势、意义等汇编成文字放在企业的网站或者微信公众号上，便于职工进行浏览和传播，以提高员工对ERP管理系统的重视程度。
3.2.2 培养团队合作意识
为了保障ERP系统顺利实施，企业要加强部门之间、职工之间的团队合作意识，各个部门都要本着以企业利益为核心的原则，加强协作和沟通，保障内部控制顺利进行，为ERP更好地发挥作用创造条件。
3.2.3 开展人才培训计划
企业要加强专业人员的培训和引进，尤其是在内部控制方面。制造企业可以与高校签订人才培养计划，引进具备内部控制能力的综合性人才，尽可能提升内控队伍的水平，保障ERP系统的良好运营。
3.3 重组内部控制业务流程
引入ERP管理系统后，传统的内部控制流程需要进行较大的改动和调整，尤其是要实现人工管理到智能管理的转变。重组并不是直接将ERP应用到企业生产中，而是成功改进、优化企业现有的运作模式，并与ERP相融合，积极建立高效、流畅的信息交流渠道。同时，ERP系统要与企业的内控信息数据库相结合，用数据说话，减少人为因素的干扰，全面提升收集数据和分析数据的能力。
4 结 语
本文主要探究了ERP系统在制造企业内部控制过程中应用的重要性、存在的问题以及解决措施。ERP系统实行后企业的内控理念发生了较大的转变，着力点也与以往有了很大的不同，人力的解放也让更多的人力资源应用在对企业管理更有效的方面，为ERP的良好应用提供了保障。
主要参考文献
[1]刘丁树.ERP系统下物资管理的内部控制[J].中国内部审计，2014（11）.
[2]李成乔.民营制造企业内部控制问题及解决方案――以民营皮鞋制造业为例[J].知识经济，2015（20）.
完善企业内部管理制度篇4
关键词 整合 完善 内部控制
面对激烈的市场竞争压力，企业并购整合已成为迅速扩大资产规模、提升经营业绩的重要手段。但在整合过程中，往往由于整合双方在企业文化、管理体制、内部控制等方面存在较大差异，实际内部的消化困难重重，全面融合所用时间也会比预期要长，甚至出现并购整合失败的风险。从企业整合之路来看，一般都是优先明确新企业管理模式与组织框架，整合企业领导班子，逐步融合人力资源和经营管理，接下来才是设计完善各项企业内部控制制度，规范业务流程。在此过程中，由于在整合期间新的内控制度没有健全，或是不完善，或是不符合整合后新企业的发展需求，发挥不了内控制度应有的效果，可能出现因内控管理缺陷而不能有效控制和应对整合企业资金物资、信息数据等方面的风险。为此，现就从企业整合的实际情况出发，对内部控制建设的存在的问题与要求进行研究与探索。
一、企业整合过程中内部控制方面存在的问题
企业整合过程中，内控制度的完善应着眼于企业整合后的全新管理制度，支持企业整合过程中对企业的全面内部控制，防止企业整合过程中出现舞弊行为。但整合企业由于在完善内部控制制度建设中增加了很多新规定、新方法，引入了一些未涉及的领域，整合后的内控制度与原有管理制度存在差异。加之整合企业原有的管理传统与管理体制，责任主体和管理分工不明确，内控制度建设和完善迟缓，推行存在阻碍和困难，操作和执行力度偏低，其整体协调性将是很有限的。受到以上因素的影响，企业整合过程中，完善内部控制建设常常存在以下问题：
（一）整合初期，由于内控制度的还未完善，容易出现舞弊行为
整合初期，由于缺乏明确的内部控制程序和标准，内审机构不能充分发挥应有的作用，导致企业内部监管不力。一些人会利用整合期间内控制度的不完善、人员变动频繁、组织结构调整较大、内控制度执行的责任主体不明确等因素，发生一些不可预见的舞弊风险。
（二）完善内控制度的时间拖得过长，影响工作效率
企业之间往往由于管理体制、文化等原因，造成全面融合困难重重，其整合往往也只是表面形式上的合并，由此带来内控制度的完善推动不足，完善内控制度不能迅速落地，内部控制长期处于管理尺度松弛、要求不明确的状况，整合企业之间仍然是以原有各自的内控制度进行管理。由于资源的不共享，管理制度与内控标准的不统一，反而会增加管理部门和执行部门的工作量，加重劳动负担，从而影响了内控制度执行效果，无法真正的提高工作效率。
（三）内控制度的完善缺乏整体协调性，影响内控制度有效执行
整合完善后的内控制度往往由于没有全面结合企业整合后的实际管理特点与需求，简单叠加或引用原有内控管理制度，增加了无效的控制流程，制度整体协调性不强，加之整合双方信息不对称，一定程度上存在执行标准不一致，造成内控制度间缺乏有效衔接，内控制度接受度较差，影响制度有效执行，进而造成内部管理失控，可能对企业的整合产生不利的影响，成为企业全面融合的障碍。
二、企业整合，更要注重内部控制制度的完善
企业内部控制制度作为企业制约和监督权力的有效方式和手段，划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部控制制度是企业为了保证组织机构经济活动的正常运转，保护资产的安全、完整与有效运用，保护财务信息、非财务信息及其披露的合规性、完整性、真实性，提高企业管理效率及效果，而采取的各种制度措施和程序。整合企业之间要达到完全的融合，必须要有一套统一的内部控制制度，才能够在很大程度上保证会计信息披露的真实、准确、完整和及时。强强企业的融合，由于在整合前均有自己的内部控制体系，而整合双方在采购控制、预算控制、合同管理、信息技术处理、信息披露等各核心控制环节方面，右能均存在一定或是较大的差异，所以其内控制度的整合难度就会更大，其进度也可能会拖得更长。因此，在整合期间，要全力保持内部控制制度的稳健过度，满足整合企业资源有效配置和安全完整的需要，保持整合企业稳定的发展。
对此，在企业整合过程中，更要注重内部控制制度的完善，切实解决在组织结构、管理模式、经营战略等发生重大调整整合后，如何制定统一的、规范的、完整的内控管理制度，替代原有的制度和法规，作为企业各所属单位成员行为的新准则和秩序要求，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。完整的内部控制制度体系，对改善整合企业的内部管理现状、促进现代企业制度的建立、完善公司信息披露和保证资本市场有效运行来说，有着非常重要的意义。
三、企业整合过程中完善内部控制制度的几点要求
我们要认识到，一个有效的内部控制体系，如同完善的法人治理结构一样，是公司高效运作的基础。企业整合后，我们如何完善企业内部控制制度？特别是强强企业之间的整合，在内部控制制度建设方面，不是简单的1+1-1的过程（即先把两个企业原有的内控制度进行汇总，再简单的剔除一个），而是要让整合后的内控制度处于最好的互补状态，实现1+12的效果。现就企业在整合时，如何完善企业内部控制制度，提出几点看法：
（一）完善内部控制制度，需要满足企业规模扩大的管理需求
首先我们要认识到，原有的企业内部控制制度，往往不适应整合后大集团模式战略管理的需要，因此不能全盘照搬。企业整合后的新的内部控制制度，应分别对原有内控制度进行梳理、分类，比较重叠、互补的部分。在此基础上完善、提炼其核心价值，针对新的管理模式和要求，强调内控制度的适用性、针对性和可行性，要对企业管理水平有所提升，对整个行业内控制度有一个更全面的认知，制定适合企业整合后的内部控制制度和实施细则，最终形成具有自身特色的内控管理制度，从而满足企业规模扩大后的战略管理要求。
（二）完善内部控制制度，需要满足企业长期发展的管理需求
完善企业内部控制制度，是一项复杂的系统工程，是企业管理的大事，需要与企业总体的、长远的目标与战略相结合。因此，企业从上到下都应高度重视，反复动员，统一思想，务必使内部控制制度能满足各环节的实际管理需要，树立其严格的、能长期执行的制度模式，让内控制度对促进企业长期发期产生积极的杠杆作用，真正发挥内控制度的管理功效。而不是在内控制度刚刚一下发，就发现诸多缺陷，不是无法执行，就是发觉内部控制的效率和效果达不到管理要求。一个朝令夕改或是连续下发补充通知的内控制度，其组织实施和监督的力度将会大大降低。
（三）完善内部控制制度，需要全员建立对制度的信赖感
内部控制制度的执行，摆正心态更重要。完善内控制度建设，要有一个积极、进步的心态。整合双方不要总是认为自己以前的就是最好的，而是应从整合中学习知识，认识到完善内控制度是为自身学习提供了最好的机会。不论是整合企业还是被整合企业，对于整合后的内控制度，都要有一个坦诚、学习的心态，要注重内部控制制度知识的传递，需要全员建立对内控制度的信赖感，从而达到快速响应、坚定执行的效果。
（四）完善内部控制制度，需要注重执行及监督的力度
企业整合后，客观上对内控制度的执行提出了更高的要求，需要新的领导班子高度重视，全面推动内控制度的建设，重视对内部控制制度管理人员及监督人员的选拔，同时还要注重对新内控制度的全员培训，提高各级管理人员的素质，吸收称职的人员来执行内部控制制度。由内审人员依据内控制度，对所属各执行部门的内控制度执行和财务管理情况，尤其是会计内部控制的薄弱环节及容易造成损失的重要控制点，定期进行考评，从而确保内控制度能得到正确、高效落实。
企业在整合过程中，必须依据整合企业实际情况，合理制定内部控制制度，根据企业整合各个阶段的管理要求和特点，逐步推进，对内控流程进行调整和优化，制定清晰的内控管理流程，把整合完善内控制度看作是一种达到最佳管理状态的双向过程，这正是整合完善内控制度所要达到的目的，从而发挥内控制度应有的管理功效，合理保证企业经济活动合法合规、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，为企业健康有序发展提供可靠依据。
（作者单位为重庆百货大楼股份有限公司）
[作者简介：王云波（1975―），男，重庆人，本科，会计师。]
参考文献
[1] 财政部.企业内部控制基本规范[S]. 2009.
完善企业内部管理制度篇5
关键词：企业管理；内部控制体系；完善方法；对策
面对越来越激烈的市场竞争，客观上要求企业注重提高自身的核心竞争力，企业管理水平的高低，决定着企业的抗风险能力以及扩大经营能力，因此广大的企业管理者在进行企业管理时，应该依靠内部控制制度提高企业的管理水平。在国家颁布了企业内部控制的相关指导政策以后，企业的内部控制问题成为我国企业管理者关注的重点问题。
一、企业内部控制体系的控制内容
企业的内部控制从执行人角度来说，是由企业的董事长、企业的高层管理人员以及其他人员共同完成的，企业的内部控制旨在保证企业的经营效果和经营效益，为企业的扩大经营和进一步发展打好基础，需要确保企业财务报告的可靠性，尽量避免企业经营过程中可能面对的财务风险，需要确保企业的经营和管理都符合相关的法律和法规，使企业经营获得的经济利益合理合法。
为了完成这些目标，企业的内部控制内容十分广泛，主要包括对企业经营风险的评估、内部监督和管理，以及实现信息反馈渠道的畅通等方面。完善的内部控制体系应该对企业经营过程中可能遇到的风险进行有效评估，并制定相应的应急方案；以有效的内部控制手段，对企业各部门的经营状况进行实时的监控，有助于提高企业的经营效率；企业的管理层在进行决策时，需要以充分的经营情况记录为基础，这就要求企业内部的信息渠道保持畅通，完善的内部控制体系可以使企业经营的信息实现对称，为高层进行管理决策提供可靠的依据。
二、建立内部控制体系对企业发展的有益作用
企业的发展需要依赖企业内部的团结和共同努力，完善的企业内部控制系统依托于健全的企业内部控制制度来对企业内部的工作人员进行约束和管理，企业内部的任何责任人，都无法凌驾于企业内部控制制度之上，也不能无视内部控制制度进行独立的操作和管理。完善的企业内部控制制度能提高企业的管理效率，有效控制企业的经营成本并且规避经营中存在的投资风险，对企业的扩大经营起到有效的保障作用。
（一）形成健全的企业管理制度
在企业的管理过程中，依托于企业的内部控制体系，可以形成健全的企业管理制度，有利于提升企业的管理效率。我国的企业普遍存在着产权问题，即企业的拥有者和企业的管理者之间并不一致，客观上为企业的管理提供了难题。依托于企业的内部控制制度，可以明确企业经营者的管理重点，凭借合理的权责划分增强企业管理者对企业的管理权限，使企业管理者能够对企业的经营状况进行全面管理。健全的企业管理制度是管理者对企业进行管理的基础，借助于内部控制体系的完善，以统一管理的方式提高企业的管理效率。
（二）有效控制企业的经营成本
在企业内部形成完善的企业内部控制制度，可以有效增强企业的财务报表的可靠性，使企业的经营行为和投资行为都处于集中的管理之下，能够有效减少企业内部人员的可能，可以有效控制企业的经营成本。虽然建立内部控制制度也需要一定的投资，这些投资包括系统的设计成本以及实施成本，但是建立内部控制制度的效益十分可观，内控措施的实施可以有效减少企业经营过程的损失，以可靠的数据统计避免企业决策的失误，从而有效保证了企业的投资效益。
三、目前我国企业在建立内部控制体系过程中存在的主要问题
企业的内部控制系统是现代企业管理的重要部分，是企业顺利开展经营活动的有效保证，在现代企业发展的进程中，内部控制系统的控制方法也在不断进步，在世界范围内的企业管理中起到了比较明显的作用。我国的企业起步时间较晚，在内部控制系统的建立和健全上，也存在诸多的问题，主要表现在以下的方面：
（一）企业直接领导人缺乏对内部控制的足够重视
在我国企业的起步和发展过程中，有比较浓厚的政府干预痕迹，在政府部门的领导之下的企业发展，缺乏自主性和市场性，企业的内部管理上也有较大欠缺，比较突出的表现就是企业的直接领导人对内部控制的忽视。这种现象与企业管理结构的不完善有较大关系，我国的企业普遍缺乏合理的法人治理结构，虽然每年都召开股东大会，但是大股东对企业的决策起着主导作用，占到大多数的小股东和基层管理者，则无法参与到企业管理和发展决策的过程中，客观上架空了企业的内部控制制度。
（二）盲目借鉴的内部控制体系与企业实际情况不符
在我国企业的发展过程中，部分企业也比较注意借鉴国外的成功企业的管理经验，在进行管理时比较注重借鉴已有的经验和成果，但是在根据现代企业管理的方法建立内部控制制度的过程中，却忽视了企业自身的发展情况和经营情况，造成内部控制制度与企业管理之间的脱节，使内部控制制度徒有其表，却无法发挥应有的控制作用，无法对企业的管理起到实际的推动作用。随着企业的发展以及经营状况的变化，企业的内部控制制度也应该有相应的调整，以满足企业发展的需要。我国企业管理制度在及时调整上尚存在较多的问题。
四、完善企业内部控制体系可以采用的有效方法
企业的内部控制制度是企业自我调节和自我管理的内部机制，能够为企业内部的各部门提供明确的工作职责和管理权限，使企业内部的工作人员能够明确自身的工作任务，完善的内部监督制度使企业内部的工作人员都处于监管之下，有助于提升企业的管理效率，为了使企业更好地发展，建立完善的内部控制体系需要从以下方面进行努力：
（一）以独立董事为直接领导，建立完善的内部管理体系
要建立完善的内部控制制度，首先应该优化企业的内部控制环境，因而建立完善的治理结构是十分必要的。良好的法人结构是企业进行高效的内部管理的基础，有助于改善企业经营权和所有权分离的情况。在企业内部建立以独立董事为直接领导的管理结构，使中小股东的管理意见能够得到重视，以完善的董事会结构为建立和健全企业的内部控制体系提供保障。不受制于控股股东和公司经理层的独立董事，可以使公司的决策公正、公平，能够有效防止管理层现象的发生。
（二）推行企业经理人持股，增强内部控制制度的管理效果
在企业的经营过程中，企业的经理人负责对企业经营状况进行直接管理，建立内部控制制度时，可以推行经理人持股的政策，经理人与企业的经营利益之间保持高度一致，可以使企业经理人自觉维护企业的内部控制制度，有利于增强企业内部控制制度的控制效果。在实施该政策过程中，对经理人所持股份的计算应该精确，应该包括对经理人的隐含报酬，包括对经理人的绩效奖励以及声誉奖励，有利于企业经理人在利益的驱动下自居维护企业利益，主动放弃在企业经营过程中的行为。
（三）根据企业的经营状况，及时调整内部控制方法
企业的内部控制制度不是一成不变的，需要根据企业的经营状况和发展状况进行及时的调整，考虑到建立和完善企业内部控制制度所需要的成本以及企业的经营状况，需要寻找到内部控制效益与内部控制成本之间的平衡点，实现企业内部控制的效益最大化。在调整企业的内部控制方法时，需要根据相关法律和政策的指导来进行，并注意不能超出内部控制所实现的经营效益，否则提高部分的内控水平将成为企业经营的负担。
（四）储备专业的专业人才，增强内部控制队伍的业务素质
长期以来我国的缺乏企业管理人才，不少企业的内部控制队伍由财务人员或者人力管理部门代劳，缺乏专业的管理经验和管理方法。企业的内部控制工作涉及面比较广，日常工作中的任务量相对较重，而牵涉到企业经营的资金数额一般较大，部分管理决策的传达也直接影响到企业的经营方针，因此所选择的管理人才应该具有过硬的业务素质和良好的职业道德。企业高层在日常的人才储备工作中，应该注意选择吸收优秀的管理人才进入企业的管理层，注意增强内部控制队伍整体上的业务素质。
（五）健全风险评估体系，有效降低企业的经营风险
在市场经济的条件下进行的企业经营活动，往往会面临一定的经营风险，在建立企业内部控制框架以后，可以对企业的经营目标以及经营方式进行风险评估，并根据评估结果制定一定的应对策略，采取必要的防范措施，最终实现降低企业经营风险的目的。建立风险评估体系是确保企业管理有效性的重要手段，评估的对象包括企业的所有级别和相关的职能部门，包括经营授权、财务核对、绩效评价以及资产保全等各个方面，越全面的风险评估体系，能够越早发现企业经营过程中存在的问题，从而能更好地实现企业内部控制的目标。
（六）建立完善的监督机制，对内部控制工作进行有效评价
在我国企业的发展过程中，内部控制制度的评价工作一直比较欠缺，对处于企业核心地位的内部控制人员缺乏有效的监督，解决这个问题的办法是形成三方制约机制，在进行内部控制的团队中引入利益相关的第三方进行监督，以实现对企业内部控制工作的有效评价，对内部控制措施的执行进行全程的监控与管理。
五、结束语
我国的企业起步较晚，在内部管理手段上落后于发达国家，要想使企业做强做大，在激烈的竞争市场中获得一席之地，企业的管理者应该抓住发展机遇，依托企业体制改革的大潮流，立足于企业的经营现状和发展方向，在企业内部建立完善的控制体系，并且根据企业的发展情况对控制方式进行不断地完善，有效地发挥出内部控制制度在企业管理过程中的优势，从而促进我国企业的良好发展。
参考文献：
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完善企业内部管理制度篇6
一、企业整合过程中内部控制方面存在的问题
企业整合过程中，内控制度的完善应着眼于企业整合后的全新管理制度，支持企业整合过程中对企业的全面内部控制，防止企业整合过程中出现舞弊行为。但整合企业由于在完善内部控制制度建设中增加了很多新规定、新方法，引入了一些未涉及的领域，整合后的内控制度与原有管理制度存在差异。加之整合企业原有的管理传统与管理体制，责任主体和管理分工不明确，内控制度建设和完善迟缓，推行存在阻碍和困难，操作和执行力度偏低，其整体协调性将是很有限的。受到以上因素的影响，企业整合过程中，完善内部控制建设常常存在以下问题：
（一）整合初期，由于内控制度的还未完善，容易出现舞弊行为
整合初期，由于缺乏明确的内部控制程序和标准，内审机构不能充分发挥应有的作用，导致企业内部监管不力。一些人会利用整合期间内控制度的不完善、人员变动频繁、组织结构调整较大、内控制度执行的责任主体不明确等因素，发生一些不可预见的舞弊风险。
（二）完善内控制度的时间拖得过长，影响工作效率
企业之间往往由于管理体制、文化等原因，造成全面融合困难重重，其整合往往也只是表面形式上的合并，由此带来内控制度的完善推动不足，完善内控制度不能迅速落地，内部控制长期处于管理尺度松弛、要求不明确的状况，整合企业之间仍然是以原有各自的内控制度进行管理。由于资源的不共享，管理制度与内控标准的不统一，反而会增加管理部门和执行部门的工作量，加重劳动负担，从而影响了内控制度执行效果，无法真正的提高工作效率。
（三）内控制度的完善缺乏整体协调性，影响内控制度有效执行
整合完善后的内控制度往往由于没有全面结合企业整合后的实际管理特点与需求，简单叠加或引用原有内控管理制度，增加了无效的控制流程，制度整体协调性不强，加之整合双方信息不对称，一定程度上存在执行标准不一致，造成内控制度间缺乏有效衔接，内控制度接受度较差，影响制度有效执行，进而造成内部管理失控，可能对企业的整合产生不利的影响，成为企业全面融合的障碍。
二、企业整合，更要注重内部控制制度的完善
企业内部控制制度作为企业制约和监督权力的有效方式和手段，划分为内部管理控制制度与内部会计控制制度两大类。内部控制制度是企业为了保证组织机构经济活动的正常运转，保护资产的安全、完整与有效运用，保护财务信息、非财务信息及其披露的合规性、完整性、真实性，提高企业管理效率及效果，而采取的各种制度措施和程序。整合企业之间要达到完全的融合，必须要有一套统一的内部控制制度，才能够在很大程度上保证会计信息披露的真实、准确、完整和及时。强强企业的融合，由于在整合前均有自己的内部控制体系，而整合双方在采购控制、预算控制、合同管理、信息技术处理、信息披露等各核心控制环节方面，右能均存在一定或是较大的差异，所以其内控制度的整合难度就会更大，其进度也可能会拖得更长。因此，在整合期间，要全力保持内部控制制度的稳健过度，满足整合企业资源有效配置和安全完整的需要，保持整合企业稳定的发展。
对此，在企业整合过程中，更要注重内部控制制度的完善，切实解决在组织结构、管理模式、经营战略等发生重大调整整合后，如何制定统一的、规范的、完整的内控管理制度，替代原有的制度和法规，作为企业各所属单位成员行为的新准则和秩序要求，从根本上提高企业的管理水平和竞争力。完整的内部控制制度体系，对改善整合企业的内部管理现状、促进现代企业制度的建立、完善公司信息披露和保证资本市场有效运行来说，有着非常重要的意义。
三、企业整合过程中完善内部控制制度的几点要求
我们要认识到，一个有效的内部控制体系，如同完善的法人治理结构一样，是公司高效运作的基础。企业整合后，我们如何完善企业内部控制制度？特别是强强企业之间的整合，在内部控制制度建设方面，不是简单的1+1-1的过程（即先把两个企业原有的内控制度进行汇总，再简单的剔除一个），而是要让整合后的内控制度处于最好的互补状态，实现1+1?2的效果。现就企业在整合时，如何完善企业内部控制制度，提出几点看法：
（一）完善内部控制制度，需要满足企业规模扩大的管理需求
首先我们要认识到，原有的企业内部控制制度，往往不适应整合后大集团模式战略管理的需要，因此不能全盘照搬。企业整合后的新的内部控制制度，应分别对原有内控制度进行梳理、分类，比较重叠、互补的部分。在此基础上完善、提炼其核心价值，针对新的管理模式和要求，强调内控制度的适用性、针对性和可行性，要对企业管理水平有所提升，对整个行业内控制度有一个更全面的认知，制定适合企业整合后的内部控制制度和实施细则，最终形成具有自身特色的内控管理制度，从而满足企业规模扩大后的战略管理要求。
（二）完善内部控制制度，需要满足企业长期发展的管理需求
完善企业内部控制制度，是一项复杂的系统工程，是企业管理的大事，需要与企业总体的、长远的目标与战略相结合。因此，企业从上到下都应高度重视，反复动员，统一思想，务必使内部控制制度能满足各环节的实际管理需要，树立其严格的、能长期执行的制度模式，让内控制度对促进企业长期发期产生积极的杠杆作用，真正发挥内控制度的管理功效。而不是在内控制度刚刚一下发，就发现诸多缺陷，不是无法执行，就是发觉内部控制的效率和效果达不到管理要求。一个朝令夕改或是连续下发补充通知的内控制度，其组织实施和监督的力度将会大大降低。
（三）完善内部控制制度，需要全员建立对制度的信赖感
内部控制制度的执行，摆正心态更重要。完善内控制度建设，要有一个积极、进步的心态。整合双方不要总是认为自己以前的就是最好的，而是应从整合中学习知识，认识到完善内控制度是为自身学习提供了最好的机会。不论是整合企业还是被整合企业，对于整合后的内控制度，都要有一个坦诚、学习的心态，要注重内部控制制度知识的传递，需要全员建立对内控制度的信赖感，从而达到快速响应、坚定执行的效果。
（四）完善内部控制制度，需要注重执行及监督的力度
企业整合后，客观上对内控制度的执行提出了更高的要求，需要新的领导班子高度重视，全面推动内控制度的建设，重视对内部控制制度管理人员及监督人员的选拔，同时还要注重对新内控制度的全员培训，提高各级管理人员的素质，吸收称职的人员来执行内部控制制度。由内审人员依据内控制度，对所属各执行部门的内控制度执行和财务管理情况，尤其是会计内部控制的薄弱环节及容易造成损失的重要控制点，定期进行考评，从而确保内控制度能得到正确、高效落实。
企业在整合过程中，必须依据整合企业实际情况，合理制定内部控制制度，根据企业整合各个阶段的管理要求和特点，逐步推进，对内控流程进行调整和优化，制定清晰的内控管理流程，把整合完善内控制度看作是一种达到最佳管理状态的双向过程，这正是整合完善内控制度所要达到的目的，从而发挥内控制度应有的管理功效，合理保证企业经济活动合法合规、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败，为企业健康有序发展提供可靠依据。
（作者单位为重庆百货大楼股份有限公司）
完善企业内部管理制度篇7
【关键词】 内部控制 治理结构 监督机制
1. 内部控制系统的概述
内部控制是内部牵制演变而生的，是为了管理者合理保证单位活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。我国为了完善内部控制制度，2008年6月28日了有财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定的《企业内部控制基本规范》并要求自2009年7月1日开始实施此规范[1]。在实行内部控制系统时，应坚持全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则以及成本效益原则，保证内部控制完整有效的实施。在企业内部实施内部控制系统时，应考虑控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督这五个因素，全面的实行内部控制系统。
建立健全的内部控制系统有利于保证国家的方政策和法规在企业内部的贯彻实施，保证会计信息的真实性和准确性。维护财产和资源的安全完整，保证职工恪尽职守、业务活动按照适当授权进行，提高企业经营效益。保证企业获取利润最大，有利于保证企业资产财产的安全，提高企业的经营效率。
2. 我国企业内部控制的困境
2.1企业内部的监督机制不健全
内部控制的对象是指企业权利的操纵者，是对权利操纵者的权利进行控制和约束，而内部控制的又是在企业主要管理者的控制下，所以，这就容易造成企业内部监督机制的不健全，导致企业内部的有权利的高层管理人员的为所欲为。
2.2公司治理的结构不够完善
公司治理结构不合理是造成企业内部控制有缺陷的一个重要因素：（1）股东大会的责任约束只拘泥于表面，不能对董事会形成很好的监视作用。（2）董事会的功能不健全，独立性不强，有的甚至是大股东在操纵董事会，根本不能代表所有股东的利益。（3）监事会的监督作用不到位，，起不到独立监督的作用。（4）企业内部不相容职务的人员相互串通作弊，行使控制职能人员的素质不高，使得会计信息失真，造成企业内部控制的完全失控。（5）企业管理者在制定内部控制的目标时，不符合当前公司的运行模式及环境市场，可能把目标做的过大，忽视了企业的运营效率。
2.3公司所建立的激励约束机制不够健全
现阶段，我国企业内部激励约束机制依然不够健全，主要问题表现在：第一，未能建立科学的薪酬体系，员工薪酬水平主要依赖职务的提升，而不是根据员工自身的贡献价值分配薪酬，容易打击员工的工作积极性，浪费人才资源；第二，考核机制不够完整：企业内部没有建立良好的科学的考核系统，第三，激励方式单一，企业管理者对员工的激励方式往往以货币的形式为主，企业的管理者大多都不清楚员工需要什么，缺乏与员工的沟通交流[2]。
2.4外部监督体系不完善
我国现有的外部监督体系并完善，我国一部分会计师事务所所挂靠各主管部门、事务所与挂靠的主管部门在人事管理、资金投入、收益分配都有着一定的关系，并且企业内部的会计信息不公开性，透明度较差，给外部监管部门的监督造成了一定的困扰，使得外部监督部门不能进行良好的监管工作。
3. 我国企业解决内部控制的问题的出路
3.1完善公司的治理结构
3.1.1优化股权，既不能让股东的权利过分集中--容易导致部分小股东的利益受损；又不能让股东的权利过于分散--则公司治理在很大程度上要解决如何控制管理者按照公司股东的利益最大化行事
3.1.2加强董事会独立性建设，完善董事会的制度，确保董事会能够代表所有股东的根本利益，而不是仅被股东大会操纵，单单的为大股东谋取利益。
3.1.3企业管理者在设定内部控制目标时，应该全面的、周全的考虑到企业自身所面临的市场环境和市场需求。在制定重要的目标时，可以通过股东大会和董事会进行讨论决议，保证企业运行环境的安全性。
3.2完善企业的监督机制
建立执行督查制度，对企业应监督的对象进行明确的监督，对于企业的一般员工的监督可以有企业内部的行政部门执行，对于财会方面的暗性监督，应由公司的检查委员会负责，保证内部检查制度的完整、合理和系统性。
实行无为问责制度，对于企业内一些部门无正当理由，未完成上级下达的工作任务或不履行职责的，影响全公司的工作安排的，应予以责问，以示惩罚。
实行工作复命制度，企业内各个部门应当及时向工作主管报告工作情况，工作主管应将其复命与实际相结合的考察，不得。
3.3建立健全企业的内部激励制度
建立有效的企业激励制度是完善内部控制的必要措施。在我国企业，工资薪酬是激励机制的必要部分，企业的管理者应在合理的提高劳动的薪酬之上，加强对劳动者的精神奖励。管理者应勤与员工进行沟通，更好的了解企业员工所需；另外，企业管理者应实行赏罚分明的制度，不能单凭公司职位的高低进行奖励，应与每个员工的实际表现相结合。企业管理者还应完善企业的考核制度，任人唯贤。
3.4加强外部监督的管理
加强企业外部监督的管理有利于促进经营者对生产经营活动进行监督，有利于促进经营者对会计人员进行监督，保证企业内部控制的完善和企业活动的正常运行。
3.4.1完善有关的会计法律法规，加大执法力度，制定和颁布《会计监督条例》等法规，保证外部监督部门提供有效、合法和真实的会计信息。
3.4.2充分发挥社会公众的监督作用，尤其是社会舆论和新闻媒体的作用。
结论
尽管现代经济错综复杂，企业内部控制依然是一个值得每个企业经营者和管理者去关注的一个热点话题且重要性越来越强，而企业内部控制也在企业是否能够有效的运行和企业获取超额利润中扮演一个重要的角色。特别是在当代社会，随着经济和文化的增长，管理者也可以从不同的角度和方面去改善企业内部体系制度，通过完善公司治理结构、完善企业监督机制、建立健全企业激励机制和加强企业外部监督管理完善企业内部控制建设。
参考文献：
[1] 中国国务院办公厅.企业内部控制基本规范[Z]. 2008-6.
[2] 李晋.浅析中小企业激励机制存在的问题.[J].中国集体经济,2008(3):65-66.
[3] Colbert.Jan.How to monitor internal con-
trols [J].Journal of Corporate Accounting & Finance, 2008, 19(5):41-45.
（作者单位：黑龙江大学经济与工商管理学院）
致谢
完善企业内部管理制度篇8
1企业工商管理现状与不足之处
1.1粗放型的管理模式，企业经济效益低
首先，企业管理者缺乏足够的工商管理意识，管理企业主要依靠个人行为志愿及情绪，没有严格的管理规章制度，形成管理没章可循没据可依，管理行为随心所欲，与此同时缺乏专业的理论管理知识,从而导致内部管理机制缺乏完善的管理制度。其次，随着社会市场经济的不断发展,这种粗放型的管理模式已经不能适应企业发展要求，企业开始重视企业工商管理，但却忽视从企业实际经营状况出发，盲目地照抄他人先进的经验模式，缺乏足够的创新管理意识，不但不能进一步改善企业的管理现状，而且妨碍了企业的进_步发展，降低企业经济效益。
1.2缺乏人文关怀，企业文明建设不力
良好的企业文化是企业核心竞争价值的体现，是企业控制的无形之手。营造良好的企业文化环境，建设具有人文关怀的企业文明，不仅可以激发企业员工的工作热情，对内形成约束力和凝聚力;还可以提高企业的外在竞争力，实现有效的资源配置，对企业长期的发展将是不可估量的力量。
1.3企业缺乏内部激励机制，岗位职责不明确
岗位职责不明显，企业内部缺乏完善的激励机制。由于企业内部机制存在缺陷，导致了企业内部资源得不到有效配置，没有完善的监督制度和经营管理制度，使得企业内部管理混乱，企业内部没有_套完善的价值导向以及激励机制，甚至员出现员工职责权利不对等的情况，严重影响了员工的工作情绪，阻碍了企业的经营管理水平的发展。
1.4没有完善的人才培养计划
由于我国缺乏足够优秀的工商管里人才，人才流失严重等原因，目前我国工商管理仍处于比较低的水平。企业管理水平的提高，最关键的是管理人才的培养。企业的工商管理水平，往往取决于有没有优秀的管理者。作为企业的领导者，必须注重企业管理人才的培养，重视人才的引进，制定完善的人才培养计划，注重内部优秀员工的扶植培养制定，不仅可以促使企业内部形成有效的竞争意识，激发员工的工作热情，还可以对外形成吸引机制，扩大优秀人才的发展平台。
1.5缺乏完善的管理方案，工商管理水平低
由于工商管理人员没有完善的管理理念和管理系统，缺乏足够的经验和知识能力，工商管理人员不能够因地制宜的采取有效措施应对企业管理中出现的问题，导致企业各计划实施及组织没有形成有效的协调机制，使得企业各决策缺乏实际执行力度。再加上企业领导层及管理层缺乏足够的认识，不能深入改革管理系统，过分依靠资本和资源，导致企业难以持续平稳的发展。
2企业工商管理改革方向
2.1完善人才培养计划，培养专业的工商管理人员
为了解决企业工商管理人才流失的困境，企业必须加强对工商管理人员的培训，制定完善的人才培养计划，以培养专业的工商管理人员，加强企业人员管理。制定完善的人才培养计划主要针对企业内部优秀员工和外部优秀人才管理两方面。
2.2提高管理意识，引进先进管理理念
企业要以积极开放的心态去迎接管理理念的国际化，面对曰益激励的竞争环境，企业必须提高自身的管理意识,开阔视野，加强自身的管理理念实践,根据企业的实际情况，积极引进先进的管理理念，加强与国际企业之间的联系，不断塑造属于自己企业本身的品牌和形象,有效推动资本，资源，人员等国际化运作，为实现企业管理国际化，企业利益最大化而不断努力。
2.3提高管理水平，制定完善的管理制度科学有效的管理制度是企业提高管理水平的重要保障，是真正体现优秀人才管理价值理念的内在关注点。因此为了提高管理水平，企业必须制定科学合理的管理制度,确保企业内部管理一切有章可循，实现企业资源的优化配置以及企业效益的扩大化。科学合理的管理制度，主要体现在企业分工和企业管理规范上,企业分工明显，职责自然明确，工作效率自然会得到提高。
2.4重视企业文化建设，完善人性化管理
注重企业文化建设，建立企业核心文化价值观，以人性化的管理思想植入企业内部管理，加强对员工的人文关怀，建立“以人为本”的发展管理理念，同时注重建立以内在激励制度为主，充分调动员工的积极性及主动性的管理制度，制定完善的福利制度和奖罚制度,对于员工休假，工伤赔偿等问题给予足够的关注，实现企业发展与员工发展同步的管理方案。
3结语
本文链接：http://www.vanbs.com/v-141-3415.html完善企业内部管理制度范文8篇
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