预算业务管理篇1
关键词：财务预算；预算管理；作用；措施
一、财务预算管理在企业中的重要性
（一）、实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择。随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，逐渐趋于多元化，出现了分散的、多元化的投资者群体。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划也就从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算）。
（二）、实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要。企业为了求得生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。经验证明，这条主线就是预算管理。
（三）、实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。
（四）、实行财务预算管理适应财务活动变化的机制。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。
（五）、实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径。首先，以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。通过预算管理，可以合理配置企业内部资源，以保证最大限度地满足市场需求，长期在市场上获得最大收益。其次，在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降低成本费用是提高经济效益的关键。再次，预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。最后，企业预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。
二、企业如何实施财务预算管理
财务预算的实施模式，主要是实施以现金流量预算为中心的财务预算管理制度。它可以凭借资金运动及其信息所具有的综合性，以资金管理为龙头，带动其他方面的管理活动。通过采用以现金流转为起点的财务预算模式，可以有效地对企业的现金从哪里来到何处去、在某一时点能被用于周转使用的余额是多少、企业在未来何时需要现金有全面的了解，能够控制现金支出和收入的合理程度。其实施包括以下内容：
（一）、财务预算体系的构建。财务预算体系具有系统性，各项预算之间有密切的内在联系。在市场经济条件下，销售数量是企业最大的限制因素，因此，以销售预测为基础的销售预算是整个财务预算的起点，而其他各项业务预算都是以销售预算为基础，为现金预算提供资料和依据而制定的。
（二）、财务预算的编制。主要采取以下几个步骤：首先，财务部门将当年预算计划及实际执行情况，明年预算表式下达各部门；然后，各部门根据销售预测，结合下达的预算表式要求和本部门的需求填报明年各项预算数，最后由财务部门根据各部门上报的资料进行分析、汇总，并对需要修改的数据与该部门进行协调，将最终的预算结果上报预算委员会批准后分解下达。在财务预算的编制过程中，要做到预算编制的数据准确可靠，仅通过各部门填列统计表格是远远不够的，应在编制预算的过程中按照以收定支、留有余地的原则在各部门之间统筹安排，既要砍掉预算中的水分，又要考虑到可能被忽略或少计的金额，并在按全年预算目标按季、按月分解指标时，按照金额大小和重要性等区别对待。对于金额比较大或比较重要的预算目标，必须分解出每月的预算目标，以利于在今后的预算执行过程中进行有力、及时的调控；而对于金额比较小或重要性比较低的预算目标，既可以按全年预算计划统一考核，也可以将全年预算目标简单地按12个月平均划分考核。
（三）、财务预算的执行和调控。在预算执行环节，应做好对预算执行情况的真实、完整记录，以有效进行有关预算信息的收集与反馈。这必须借助高效的预算核算系统，利用财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块实现核算。这样做的好处是可以在每个月末产生财务会计报表的同时，产生预算的计划与实际对照表，及时发现存在问题，采取对策，并为下一步是否进行调控提供依据。对实际与预算之间的差异率设定一个范围，若超出这个范围，就要求该责任部门写出书面报告，分析差异原因。
预算业务管理篇2
【关键词】 企业;全面财务预算;管理
全面财务预算管理是以目标利润为导向,将企业的所有经营活动都纳入预算管理,即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预算管理,能有效地建立起管理控制体系,建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系,使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学、合理地进行,为企业的发展提供保证。
一、全面财务预算管理的特点
全面财务预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点:一是集团总部作为战略筹划者,根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标;二是采用上下结合式预算编制模式,强化预算审批权;三是重点审核各子公司及二级单位的业务预算,对获准通过的业务预算进行全方位监控;四是加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核;五是注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。
二、全面财务预算管理的组织设置
由于全面财务预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化,并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统,因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为财务预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下:一是预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任,副主任由集团总会计师担任,负责预算管理的重要事项,以保证预算管理的权威性。二是预算管理委员会下设置办公室,由集团财务部负责人当主任,以财务部为主导,负责预算管理的日常工作。三是预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预算委员会之下,设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会。价格委员会负责制定供销价格和转移价格的政策;业绩考核委员会负责业绩考核,制定和实施奖惩制度;内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外,还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。
三、财务预算的编制
全面财务预算体系应包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分,这三部分相辅相成,缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算,却不注重经营预算,造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵,使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。
全面预算管理中,预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序,体现出分权与集权的统一。其顺序如下:一是首先由集团总部提出预算思想与目标;二是下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案;三是由预算管理委员会进行初步协调和汇总;四是预算管理委员会召集各子公司、二级单位负责人等进行协调各级预算,并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够,还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单位进行再平衡,并上报再协调,直到各方的目标达到一致为止;五是对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。
四、预算的执行与监督
预算经预算管理委员会审批后,下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中,作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度,这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据,也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制,另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头,减少虚假会计信息,有利于内审部门对预算执行的监督。预算的执行和监督是紧密联系的,有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度,保持审计的独立性,审计委员会不参与预算的编制工作,只负责预算执行过程与结果的监督,直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查,另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。
五、预算执行结果的评价与考核
预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评价,对当期实际发生数与预算数之间存在的差异,不论是有利的还是不利的,都要认真分析其成因,写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因,找到管理中的强项和弱项,总结经验与教训,加强管理。
“考核与奖惩是预算管理的生命线”,只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩,才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上,对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核,肯定成绩,找出问题,制定和实施科学合理的奖惩制度。
六、信息反馈与预算调整
信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙,反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程,一般不作调整,确实要进行调整时,应提出申请,依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件:确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”,使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上,以大大提
高工作效率。
七、预算管理中应注意的问题
目标的制定要符合实际,协调一致。预算目标的制定必须符合实际,这里有两层含义:一是目标制定要经得起市场的考验,与企业的外部环境相适应。为应对市场变化,企业制定的预算目标应具有一定的弹性,增加应变能力;二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际,与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应,不能过高或过低。从长远角度看,预算目标要与企业集团的发展战略相协调,使企业各期预算能相互衔接;从当前角度看,预算目标要成为体系,各子公司、二级单位的目标要相互协调,形成有机整体,以便预算的执行与考核。
为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率。另外,有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行过程中严格按制度与程序办事,坚决杜绝违规操作。
【参考文献】
[1] 王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004.
预算业务管理篇3
好奇的物流企业财务管理
什么是“物流企业财务管理”？
物流财务管理方法是指物流企业在财务管理中所使用的各种业务手段，包括物流财务预测、物流财务决策、物流财务预算、物流财务控制、物流财务分析、物流财务检查等。这些方法互相配合，紧密联系，构成了物流企业财务管理体系。
物流财务预测
物流企业财务预测是根据物流企业财务活动的历史资料，考虑物流企业现实的要求和条件，对物流企业未来的财务活动和成果作出科学的预计和测算，为物流业务决策提供可靠的依据。一般包括以下几个步骤：
1.物流业务收入预测
这是物流财务预测的起点，物流业务收入预测本身不是财务管理的职能，但它是物流财务预测的基础，物流业务收入预测完成后，才能开始物流财务预测。
2.估计需要的资产
资产通常是物流业务量的函数，根据历史数据可以分析出该函数关系，根据该函数关系，可以预测所需资产的总量。
3.估计物流业务收入、费用和留存收益
物流收入和费用与物流业务量之间也存在一定的函数关系，因此可以根据物流业务量来估计物流业务收入和费用，并确定净利润，净利润和利润分配情况共同决定了留存收益所能提供的资金数额。
4.估计所需融资
根据预计资产总量，减去已有的资金来源、负债的增长和内部提供的留存收益，得出所需的外部融资数额。
物流财务预测的方法
物流业务量百分比法
物流业务量百分比法是根据物流业务量与资产负债表和利润表项目之间的比例关系，预测物流企业融资需求量的一种方法。利用物流业务量百分比法进行财务预测时，首先要假设收入、费用、资产、负债与物流收入之间的固定比例，然后根据预计物流业务量和相应比例，预计资产、负债和所有者权益，再确定所需的融资数额。
线性回归分析法
线性回归分析法是假设资金需要量与物流业务量之间存在线性关系，然后根据一系列的历史资料，用回归直线方程确定参数，预测资金需要量的一种方法。
物流财务决策
物流财务决策是指物流企业财务人员在物流财务目标的总体要求下，对两个或两个以上的备选方案进行比较分析，从中选择一个最优方案的过程。物流财务决策的步骤，包括明确物流业务问题、确定物流财务决策目标、拟定备选方案、对备选方案做出评价、选择备选最优方案、对物流财务决策方案的实施和跟踪反馈。
物流财务预算
物流财务预算是一系列专门反映物流企业一定预算期内预计物流财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。具体说包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。编制物流财务预算是物流财务管理的一项重要工作。
物流财务预算需要以物流财务预测的结果为依据，受物流财务预测的质量制约，在对未来的规划方面它比物流财务预测更具体，更具有实际意义。物流财务预算编制方法包括：
固定预算和弹性预算
固定预算是指在某一预算期内编制物流财务预算所依据的成本费用和利润，都只是在一个预定的物流业务量水平基础上确定的，是依赖一种业务量编制的预算。这种预算适合对物流业务量比较稳定的企业。弹性预算是在成本习性分析的基础上，分别按一系列可能达到的预计业务量水平编制的，能适应多种情况的预算。弹性预算的特点，是按预算期内某一相关范围内可预见的多种物流业务量水平确定不同的预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整，并按成本的不同形态分类列示，便于在预算期终了时，将实际指标与实际物流业务量相应的预算额进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上，更好地发挥预算的控制作用。
增量预算和零基预算
增量预算是以基期成本费用水平为出发点，结合预算期物流业务量水平及有关降低成本的措施，调整有关费用项目而编制的预算。零基预算是指在编制预算时，对所有的预算支出均以零为基底，从实际需要与可能出发，逐项审议各种费用开支的必要性、合理性以及开支数额的大小，从而确定预算成本的一种方法。(3)定期预算和滚动预算。定期预算是指物流财务预算的编制时间是定期的。滚动预算是指预算的编制时间是连续不断的，始终保持一定的期限。滚动预算与定期预算相比，其优点是：可以保持预算的连续性与完整性，使有关人员能从动态的预算中把握物流企业的未来，了解物流企业的总体规划和近期目标；可以根据前期预算的执行结果，结合各种新的变化信息，不断调整或修订预算，从而使预算与实际情况更接近，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。
物流财务控制
物流财务控制是在物流财务管理过程中，利用有关信息和特定的手段，对物流财务活动施加影响或调节，以实现物流财务预算的指标，提高经济效益。实行物流财务控制是落实物流财务预算任务、保证物流财务预算实现的有效措施。物流财务控制一般经过以下几个步骤：制定物流财务控制目标，分解落实责任；实施追踪控制，及时调整误差；分析执行误差，搞好考核奖惩。
物流财务控制中最常使用的方法，为物流存货管理的经济批量法。指通过研究物品的订购费用、保管费用与订购次数、订购量之间的关系，对订购费用与保管费用进行最优化决策，从而确定订货批量、定货次数、订货间隔期和库存量，实现对存货的控制。物流存货管理的ABC分析法，是按成本比重高低将各成本项目分为A、B、C三类，对不同类别的成本采取不同的控制方法。这种方法符合“抓住关键少数”、“突出重点”的原则，是一种比较经济合理的方法，既适用于单一品种各项成本的控制，又可以用于多品种成本的控制，亦可用于某项成本的具体内容分类控制。价值密度分析法是指通过对物品的每一重量单位的价值大小进行分析，来确定在物品的流动过程中，最适用、最经济运输方式的一种方法。
物流财务分析
物流财务分析有事前、事中和事后分析。在物流财务预测、决策和预算编制过程中进行的财务分析，称为事前财务分析，其目的在于科学确定各项财务活动的具体目标和评选物流财务活动方案；在物流财务预算的执行过程中进行的分析，称为事中分析，其目的在于物流财务预算的执行情况及实际脱离预算的原因，以便采取措施保证预算的实现；在物流财务活动期结束以后进行的分析称为事后分析，其目的在于确定预算实际脱离的程度和原因，以便总结经验，提高物流财务预算管理水平。物流财务分析的基本方法有三种：
比率分析法
是利用会计报表及有关财会资料中两项相关数值的比率，揭示物流企业财务状况和经营成果的一种分析方法。
比较分析法
是通过某项财务指标与性质相同的指标评价标准进行对比，揭示物流企业财务状况和经营成果的一种分析方法。
趋势分析法
是利用会计报表提供的数据资料，将各期实际指标与历史指标进行定基对比和环比，揭示物流企业财务状况和经营成果变化趋势的一种分析方法。
物流财务检查
预算业务管理篇4
1.1明确企业发展规划，指引企业决策目标
财务预算管理作为现代企业管理制度中的重要组成内容，能够起到协调各部门财务规划、整合企业内部有限资源的重要作用，从而为企业领导人制定下一步的企业发展方向提供资金支持和财务依据。财务预算还能够将企业制定的宏观决策目标进行细化，由整体规划制定到各部门明确分工，通过科学合理的财务预算，使各部门之间的工作能够协调一致。
1.2实现企业财务目标，提高企业管理效率
通过实行科学有效的财务预算工作，能够在企业内部树立起客观公正的财务状况评价标准，方便企业今后的财务比对工作。将企业的实际财务开支与预算相对比，能够直观的看到哪些部门和项目需要资金倾斜，哪些需要减少资金投入，做到及时的财务调整和问题补救，将企业资金实现最优化利用，保证企业的各项生产经营活动都按照既定的财务目标进行，防止出现资金漏洞。
2国内企业财务预算管理中存在的问题
2.1预算管理重视不足，缺乏预算管理体系
预算管理工作涉及范围较广，需要对各部门的财务规划、资金使用等情况进行全面统计和分析，整个过程需要企业各部门和全体员工的积极配合和有效参与。但是在实际过程中，多数企业单位的管理者对预算工作重视程度不够，没有对单位内部各个部门下达相应的财务预算上报指令，导致预算工作不能够及时有效的开展和进行，也就无法做好资金统计工作。还有部分领导人员对预算管理存在错误认识，认为财务预算只是会计工作的一部分，不需要划拨专人进行统计和管理工作，容易导致财务预算管理工作存在漏洞和偏差。
2.2财务预算方法简单，缺乏科学性战略性
上面提到财务预算工作需要企业单位内部各个部门和全体员工协调配合，充分说明了其工作量之大，因此做好财务预算工作所需时间较长，而且过程也相对繁琐。这就导致预算过程中，一些财务部门缺乏细致的调查取证工作，为了节省时间和减少工作任务，往往只花费很少时间就把财务预算工作完成了，缺乏科学性和合理性。部分企业单位管理观念落后，仍然沿用传统的增量预算编制法，以上一年单位的各项支出和人员花费为依据，与当年新增加的单位预算进行相加，得出今年的总预算。随着现代企业制度的改革，这种传统方法已经不符合时代的需要，从而使财务预算失去了应有的科学性和全面性。
2.3预算工作缺乏指导，经不起市场的检验
企业以获取经济效益为目的，兼具一定的社会效益，但是个别企业在生产经营活动中盲目追求自身的利润获取，在财务报表上进行虚假财务汇报，没有根据企业的实际发展情况制定长远的发展规划，导致企业的财务预算工作流于形式，没有起到应有的指导作用。除此之外，一些企业领导人员对市场发展动向不清楚，没有掌握行业内的行情和第一手资料，缺乏甚至没有进行市场调研工作，对市场大环境不够了解，使得企业财务预算失去精准性，变成“纸上谈兵”，失去对企业发展目标的指导作用。
3加强企业财务预算管理的几点措施
3.1改变传统预算理念，加强预算管理认识
众所周知，企业领导在企业管理中具有举足轻重的作用，企业领导者往往也是企业的决策者，企业领导重视并亲自抓财务预算管理工作，必然会在人力、物力、财力上给予足够的支持，有利于上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调，有利于调动企业各个部门参与财务预算管理的积极性，有利于企业实行全员预算管理。只有从上到下完善和落实财务预算管理,从企业领导层、决策层一直到财务预算管理的执行人员都充分重视这一制度,才能够提高企业治理和企业管理效率的质量,不断创新企业管理。
3.2制定企业发展战略，明确预算管理目标
企业的生存发展离不开发展战略,短期、中期的发展规划是企业日常发展的必要条件。企业财务预算管理应该是一项对企业未来中长期发展的具体系统的规划,它致力于企业财务管理目标的实现以及企业整体战略目标的达成。企业财务预算管理是企业整体发展战略的一项重要内容,企业各个发展问题都会不同程度上受到它的影响,因此企业应该以一种更完善的视角重新看待企业战略的制定、实施与控制。企业财务预算管理与其他各项发展战略一样,必须要站在企业的整体战略管理的前提上,只有这样才能够科学有效的确定企业在财务预算各个方面的选择和规划。
3.3重整企业运作流程，适应预算管理需要
企业财务预算管理涉及面很广泛,几乎与企业内外各项具体生产和发展规划都息息相关,它通常会产生牵一而制百的效果和作用,且在过程中会随时产生各种动态化的复杂的状况,因此必须要站在企业组织系统和各个作业流程的基础上,强调站在企业发展全局的角度上对企业内部组织系统以及外部经济环境的全面把握,对企业内部各个子系统以及细小枝节进行全面细致的梳理，从而构筑和完善财务预算管理的整体操作平台框架,从而实现企业财务预算管理的最高目标。
3.4做好基础管理工作，提高预算管理质量
企业财务预算管理工作的有效落实还要依赖于企业基础管理工作的质量和效率,只有做好了各项基础管理工作,才能够切实推进预算管理工作,从而取得最终的实质收效。因此企业在做财务预算之前务必要保证业务预算、资本预算的高效落实,例如要保证各种业务的开展都合乎规范,整个业务流程科学有效,保证质量,企业在各个业务环节,如销售、生产一直到后勤客户维护都加强管理,最好信息的收集和整理工作,为财务预算管理提供有效的参考。
3.5强化预算管理规范，建立健全预算机制
除了以上论述的财务预算管理机制以外,还需要一套完备的内部控制制度来监督执行才行,这是使管理制度落实到行动上的必要保障。一个完善有效的制度加上控制手段能够使预算管理得到最大化的落实。预算管理制度是预算管理行为必须遵守的规范,是企业实行预算管理的方法和依据。企业在实行财务预算管理时,应该根据《财务预算管理制度》的要求,分别制定预算编制、审批、执行、调整、监控、评价、考核等各个环节的具体工作规程,将整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道,从而保证财务预算机制的有效运行。
预算业务管理篇5
随着经济全球化趋势的迅猛发展，我国经济体制改革也日益深入，企业竞争日趋激烈，现代企业管理为适应新的市场经济发展变化，需要对企业的经济活动做出科学的规划和控制，将生产经营活动贯穿起来,从而提高企业整体的管理效率和经济效益。企业预算管理能够反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，将企业市场预测、资金的控制和业绩的分析评价科学合理地结合起来，把企业有限的资源进行有效的配置，使企业在新形势和新环境下实现可持续发展。
一、财务预算管理的内涵
财务预算管理是在市场的大背景下进行的企业内部的财务管理，是在企业层面上成功结合了计划与市场两种机制的体系。但是，我们必须要非常清楚地知道：在具体的财务预算管理实践中，财务预算管理不能等同于所谓的预测管理。预测可以是相应的书面形式，同时也可以是口头形式，它不需要拘泥于一种形式，而且它的程序化也不是非常的明显，是一种事先的估计；而财务预算则是通过科学的预测，对制定出来的多种详细的方案进行综合比较，并在这些方案中挑选出一种最好的方案来加以执行，同时程序化和书面形式也是必须的。也就是说，预测管理为财务的预算管理规划提供一定的依据，财务的预算管理是对预测管理的一种反映。
二、财务预算管理的特征
1、目标性。财务预算管理的目标性是指必须以企业的发展目标为根本导向来构建财务预算管理体系，财务预算管理要能够为企业战略目标的具体实施规划的强大后盾，为企业的长远发展提供全方位的支持。
2、全面性。全程性、全员性和全方位是全面性的具体体现。全程性是指在企业经营活动中的每个环节都有预算管理从编制、考核分析、执行控制、绩效评价及奖惩活动；全员性是需要全员参与，共同完成，企业各个部门都存在财务预算管理；全方位是指预算管理包括筹资预算、财务预算、经营预算和资本预算各个方面。
3、 战略性。企业编制财务预算的目的就是为了更好地实现其经营目标, 通过实施统一的企业财务预算管理, 来有效的防范风险,使得企业预算指标与企业长期发展战略相适应，进而实现企业的战略目标。
4、系统性。企业财务预算管理可主要从横向与纵向两个方面表现其特点。而横向系统通常是相互联系的企业内部各个工作部门的具体工作及内容。纵向系统主要就是企业共同形成财务预算管理从编制、落实到控制以及考核等环节紧密相连的完整的体系。也这就是说，当企业内部某一工作部门的工作目标没有完成的话，都会在一定程度上影响企业内部的其他工作部门。
三、财务预算管理在企业中的作用
1、财务预算有助于财务目标的顺利实现
财务预算是企业经营过程中的一个目标方向,是企业的经济活动执行目标的确定,要在运行过程中始终保持与目标具有相同的方向,为实现目标而努力向前。评价企业财务状况的标准可以通过财务预算来建立。为了能够掌握本企业在发展中预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节,在当期预算结束之后,需要分析和考评预算实际执行情况是否与预算目标之间的差异及差异原因，以便于堵塞漏洞、纠正偏差提供思路, 并借以查明产生问题的原因,从而使财务预算能够在企业的经济活动中按照预定的目标进行,最终实现企业的财务目标。
2、有利于量化企业各职能部门的奋斗目标
企业预算是各个职能部门的综合平衡最后确定的结果，是由企业各职能部门通力合作制定出的。企业对预算总目标进行分解而形成各个职能部门的预算目标， 企业各职能部门的预算达成促进着企业预算的达成。各职能部门可以根据预算安排各自的活动，通过预算量化努力方向和奋斗目标。科学的预算管理体系是公司的整体作战方案，是企业最高权力对企业未来一定期间经营决策、经营思想和经营目标的经济责任约束依据和财务数量说明，蕴含着企业管理的战略目标和经营思想。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。
3、利于强化企业内部控制
强化企业内部控制，是财务预算管理的重要职能之一。如果制定了企业的财务预算管理计划，就等于企业的发展目标与战略都进入了具体落实阶段。所以，财务预算管理的中心必然就是进行企业内部管理与控制。一般而言，我们实行财务预算管理的目的，就是要想方设法地促使企业生产经营活动按照计划推进。当企业所面临的外部环境发生改变以后，往往会导致企业的计划执行同预算目标存在一定的差距。这时，我们就必须对企业财务预算管理的计划同落实情况进行分析研究，不断探索有利于企业生产经营的有效手段和途径。此外，推行企业财务预算管理，就是为了更好地落实企业管理、控制提供科学预算的指标与标准。实际上，这就要求企业进一步明确哪些地方该花钱，哪些地方不该花钱，该怎么花，花多少等等。通常情况下，如果企业制定了财务预算管理计划以后，就需要所有员工尽最大的努力去实现。而不能敷衍应付，流于形式。如果企业制定了财务预算管理计划后，不去认真落实与执行，那么就必然使企业财务预算管理形同虚设，不能发挥其应有的重要作用。严重的情况下，还有可能导致企业以前的工作等于白干。这样不仅浪费了企业资源，而且增加了企业生产经营成本，必然影响和制约着企业的整体发展速度与效益。总之，财务预算管理在企业的内部管理与控制过程，发挥着日益重要与关键的作用，越来越受到人们的重视和关注。
4、推动企业一体化管理水平的提升
企业财务预算管理的制度性是化解企业内部各级各部门冲突,促进企业内部各级各部门协调一致的重要手段。在传统企业管理实践中,企业本身是一个整体,但其各职能部门是相对独立的。于是,在企业的各职能部门的经济活动之间就出现了一个局部和整体的关系问题。由于存在业绩考核和利益分配问题,各级各部门因其职责不同,往往会出现互相冲突的现象,导致企业管理一体化水平降低,严重影响企业经济效益。财务预算管理运用货币度量来表达企业计划,具有高度的综合性和博弈均衡性,实践证明,经过综合平衡以后的财务预算是有效解决各级各职能部门管理冲突的最佳办法,通过有效沟通及科学的预算编制,逐步确立各级财务预算目标,使得各级各职能部门的工作在此基础上协调起来,从而有效提高企业管理的一体化水平。
5、能够促进企业提高经济效益。
首先，把市场需求与企业内部资源有机结合起来，是实现企业理财目标的关键问题所在。 企业财务管理的目标就是使企业和投资者得到最大限度的财富，即满足资本利润最大化的要求。 要实现这个目标，就必须有效地管理、控制和运行资本的经营机制。 预算管理是在科学预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划于规划，使企业的生产经营活动和资金按照预定的计划于规划进行有效的流转和运动，以市场为导向、以销售为龙头，把财务预算作为连接企业与市场的桥梁和纽带，使市场需求得到最大限度的保证，保证企业在长期市场上获得最大收益。 其次，预算管理应把降低成本费用，提高经济效益作为管理的关键。 第三、预算管理要实现程序化，预算既要通过自上而下的目标分解，又要通过自下而上的反馈过程，把目标真正落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供保证。 最后，企业预算管理的重心应从经营结果延伸到经营过程， 进而扩展到经营质量，为提高经济效益提供更广阔的空间和时间。
6、财务预算有利于绩效考核，具有激励作用
企业通过预算管理，可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门，进而细化到每个员工，激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。 绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标， 而预算目标又与绩效考核挂钩，绩效考核也在预算体系中体现出来。 财务预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性。
参考文献：
[1]夏天容.浅析财务预算管理在企业管理中的作用[J].财经 2010（16）
[2]董辉.加强财务预算管理,实现企业管理创新[J].经济经纬，2006（1）
预算业务管理篇6
广铁集团客运公司于2000年12月2日挂牌成立。公司成立以来，我们按照铁道部、集团公司关于客运公司改革的总体要求，以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向，积极探索并试行了财务预算管理制度，推动了客运公司管理创新，强化了成本的“刚性”约束，有效地控制住了成本费用，取得了初步成效。我们推行财务预算管理的具体做法主要有以下几个方面：
一是细分内部成本控制中心，科学确定财务预算管理的责任单元。
我们将成本中心作为财务预算管理体系中的基本单位，根据生产经营的环节和组织结构合理设置成本中心，并确定各自的职责范围和管理权限，尤其是强调成本中心负责人所承担的责任，预算的编制、下达、控制、分析和考核都以成本中心为单位进行。公司内部各层次共建立了150个大大小小的成本控制中心，通过成本中心的建立，将预算控制的责任传递到最基层，形成了一级保一级的预算控制机制。在各成本中心之间建立内部转移价格制度，确保成本中心成本的完整和真实，避免成本环节中出现真空地带，在不同的成本中心建立服务与付费的关系，制订内部清算办法，各部门的相互服务收费按实际成本计算，向最终用户收取，使每一项支出都纳入预算管理的范畴，促进财务预算管理责任的落实。重新确定各项作业成本定额，剔除所有不合理的开支，制定较为科学的物料消耗定额，并对成本的真实性逐项进行认定，为编制成本预算提供科学依据。
二是将收入预算按车次下达，增强员工的营销观念和效益意识。
公司成立之初，就对运营的61.5对列车进行了“量本利”分析，计算出了每趟列车的盈亏平衡点，并将“量本利”分析资料印发到各客运事业部和车队车班组织学习。在集团公司下达经营目标后，我们根据目标利润确定了营业收入预算，特别是按照每趟车的列车等级、运行区间及客流情况，将客票收入预算和车补收入预算按车次进行分解，层层下达到事业部、车队和车班，使每一位列车长、乘务员都明白自己担当的列车单趟应该完成多少收入、上座率达到多少才能盈利，从而主动改善服务质量，吸引客流，提高列车上座率。同时，及时掌握各车次客票收入的完成情况，与收入预算进行对比分析，为调整和优化列车开行方案提供依据。
三是强化资金集中管理，为财务预算管理提供资金保障。
资金跟着预算走，预算资金按照进度拨付，利用资金手段调控成本预算的执行。大宗物资的资金由公司统一对外结算。事业部和各成本中心严格按照成本预算及专项预算使用资金，不允许资金在不同的预算项目之间进行调剂，严禁将预算资金用于预算之外的其他用途。事业部和成本中心都没有融资权，资金的缺口由公司统一筹措。通过严格的资金预算管理，确保了公司生产经营、设备更新和技术改造的资金需求。
四是推行物资采购招标制度，从源头上加强成本预算的管理。
公司实行物资集中采购，逐步弱化事业部及成本中心的材料采购权限，对列车卧具备品、大宗的车辆配件等常用物料实行公开招标，定点定厂统一采购。事业部只可在限定金额内自行采购普通材料。通过集中招标，大大降低了材料消耗成本。2001年集中对五趟进京列车的卧具备品、乘务员制服进行了招标，单位价降低近30％，仅此一项就节约成本310多万元。
五是对相关实业实行一体化管理，完善了财务预算管理的内容和范围。
将与运输主业相关的餐饮、多种经营、工附业等相关实业统一纳入公司管理考核，全部回归主业核算，变多本账为一本账，纳入公司财务预算管理。对这些单位的收入、支出、利润、资金都编制下达财务预算，按规范的财务预算方式进行管理，向上级部门汇总编报一套报表。将相关实业的工资分配纳入公司人工费用总预算统筹考虑，统一政策，合理分配，消除了多元经营收入隐形分配的现象，既规范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于员工，得到了大家的赞同。
六是相关服务市场化运作，减少了预算控制的层次和环节。
对列车保洁等非核心业务和公司不够擅长的业务实行外包，使公司能够更好地将精力集中于旅客运输服务这一核心领域，提高核心竞争力，同时节约人力成本和设备投入，减少成本控制环节。2001年，公司先后将各客运事业部库内列车、卧具等清洗保洁工作外包给了专业化的保洁公司，提高了列车服务质量，并节约成本50多万元。
七是注重预算的编制和审核，事前化解预算执行过程中可能发生的矛盾。
由公司确定总体经营目标和预算编制原则向事业部公布，事业部根据实际需要编制预算建议。事业部预算编制从班组开始，并根据隶属关系逐级审核、汇总，班组预算由车间审核，车间预算由成本控制中心审核，成本控制中心预算由事业部审核，最后将预算建议上报公司。公司进行预算审核主要是确定哪些是必须做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些钱该花，该花多少，而哪些钱不能花。审核的方法主要是验证预算建议的真实性，在征求事业部意见的基础上，根据财力和项目的轻重缓急进行排队和取舍。在预算的编制和审核过程中，公司上下充分交流信息，统一认识，使各级责任人熟悉了生产业务和定额管理，明确了责任和目标，从而大大减轻了预算控制的难度。在实际操作中，我们考虑客运公司是新成立的公司，没有现成的经验可以借鉴，没有相关的历史资料和数据作比较，因此我们采用的是“零基预算”的编制方法，通过自下而上、自上而下的多个来回，不断进行修订、完善，使预算尽量接近公司的真实情况。
八是加快管理信息化进程，为财务预算管理提供技术支持。
预算业务管理篇7
【关键词】 维修业务； 预算管理模式； 重点项目管理； 总额管理
H公司是国内知名的卷烟制造企业，实施全面预算管理已有多年历史。作为工业企业，维修费用是重要的预算管理内容。本文结合H公司对维修业务管控模式的变化，探讨公司对下属单位预算管理模式的创新。
一、由繁到简管理模式的探索
经过长期探索，H公司对设备设施维修业务的管理方式经历了由繁到简的转变。这一转变体现了公司管理导向、管理思路以及管理重心的变化。
（一）繁：相对复杂的管理模式
H公司是由四家生产厂整合成立，下属四家厂取消法人资格后，经营管理模式由“各吃各的”变为“在一个锅里吃饭”，在这种情况下，各厂出现了盲目争夺资源的情形。针对此类情形，H公司在推行全面预算管理初期，对四家厂设备设施维修业务采用按明细项目申报的管理模式，以加强下属单位设备设施维修工作的计划性。在实施初期，该模式在一定程度上降低了下属单位申请维修预算的盲目性。
随着预算管理的逐步深入，H公司发现此种管理模式在实际工作中也存在一些弊端：首先，由于设备故障的不确定性，导致上报维修项目可能与实际项目存在较大差异，从而导致已批准项目不实施、急待实施项目无预算而频繁追加的情况，导致预算方案与实际执行“两张皮”、预算执行率低以及预算频繁调整等情形。其次，一些生产厂为了追求预算执行率，不管维修项目该不该做，都伺机占用预算资源，领用大量备品备件存放于仓库备用，甚至对在用机器设备翻来覆去地折腾，导致重复投资、资源浪费。再次，该种方式没有考虑大修费用不均衡性而导致各年费用跌宕起伏，不利于产品成本纵向比较，难以提供合理、有用的决策支持信息。最后，该方式增加了公司的管理成本。每年公司的维修项目数量多达几百项，单项预算金额也从几万元到几百万元不等，公司总部审核维修业务预算要花费约两周时间。
2008年8月，H公司预算管理办公室组织相关部门人员，对历年各单位维修项目预算执行情况进行全面清理，发现很多批准项目的预算执行数均为零，但又出现频频追加维修项目预算的现象。经过到业务部门调查、落实，得知由于受预算管理“刚性”的约束，批准项目无法在项目之间调整，导致预算频繁追加。例如：2008年A厂动力车间锅炉烟囱发生开裂、冒烟，影响正常生产业务工作开展，因年初没有考虑该项目预算，导致维修业务无法展开。因此，企业只得采取预算应急处理程序追加该项预算，才得以确保项目实施，从而保证生产正常进行。
（二）简：创新管理模式
鉴于以上情况，H公司预算管理办公室会同设备管理等部门，对公司设备设施维修业务的管理模式进行了全面分析和深入研究。经过充分论证，H公司大胆创新了设备设施维修业务的管理模式——公司对下属单位从直接管理型向指挥、监督、考核、服务为主的间接管理型转变。改变后的管理思路要点包括：一是贯彻“重心下移、加强基础”的管理工作方针，以基层单位自我管理为主；二是设备管理实行“经济管理和技术管理相结合、设备维修和设备维护相结合、生产厂全面负责与职能部门重点管理相结合、预算下达与项目控制相结合”的原则；三是采取分类管理，除重点项目（如大修项目）仍按项目管理外，公司按重要因素核定各生产厂设备设施的维修费用预算总额。
二、新管理模式的实施
（一）准备工作
1.取得领导和业务部门的支持
领导和业务部门的支持，是新管理模式顺利实施的必要条件。要取得领导和业务部门的支持，重要的是他们能够认同新的管理思路。为此，预算管理办公室会同设备管理部门组织召开相关研讨会，对相关思路进行了详细说明，并组织与会人员讨论、完善了实施方案。
2.明确维修业务涵盖范围和内容
从维修对象看，H企业设备设施维修业务涵盖制造、经营和管理环节。从维修内容看，包括除车辆维修、信息系统维护和房屋建筑物维修以外的所有维修项目（公司对车辆维修、信息系统维护和房屋建筑物维修另行采取其他管理方式）。不管是外协修理，还是内部领用备品备件、直接采购备品备件等，只要是与设备维修相关联的作业活动所发生的支出，全部都纳入该管理模式范围。
3.明确设备设施维修业务相关资产分类
为了配合该种管理模式的顺利推行，公司预算管理办公室会同设备管理部门，对各资产类别所包含内容进行了严格规范，并对资产进行了调整，使得下属单位同类资产所包含的内容相一致。H公司ERP系统对资产的分类有41类，设备设施维修业务核定的资产分类范围包括除交通、房屋建筑物、土地、在建工程、无形资产等22类之外的19类。
4.明确设备设施维修业务实现方式
H公司规定设备设施维修业务通过ERP系统PS（Project System，项目管理系统）项目进行管理。具体为：公司预算管理办公室将预算在IM（Invest Management，投资管理）模块进行维护、下达，设备管理部门通过PS项目管理模块将具体业务计划及其预算进行分解，具体实施部门结合设备维护PM（Plant Maintenance，设备维护）的管理需要，将PM管理维修定单对应到PS项目管理的WBS（Work Breakdown Structure，工作分解结构）元素上，所有与维修业务有关的领用备件、内部维修、外协维修、日常保养等相关作业，只允许在PM维修定单或WBS元素上归集，从而实现业务、计划、预算、核算的一体化管理。
公司层面只管分配的资源总额，实施部门在资源总额范围内必须将资源进行分解，针对具体维修业务严格按照项目进行管理。对于改变机器设备性能、影响产品质量的项目，不管金额大小，实施前必须上报公司设备管理部门审批，其他实施项目则报其备案。
（二）核定方式
公司预算管理办公室和设备管理部门从“单箱维修费”和“万元资产维修费”两个维度入手，对公司下属四家生产厂的设备设施维修费进行核定。具体包括以下步骤：一是维修费取数：四家厂维修费取数含过去四年各厂制造、管理环节维修费的实际数。二是资产取数：资产按各项资产类别分别取出各厂的资产原值。三是产量取数：产量取自过去四年各厂的实际产量以及预算年度的计划产量。四是核定方法：A.某厂年平均资产原值（A）=∑（该厂连续四年年末资产原值）/4；B.某厂年平均维修费（C）=∑（该厂四年的维修费实际数）/4；C.某厂年平均产量（Q）=∑（该厂四年的实际产量）/4；D.某厂平均单箱维修费=C/Q；E.某厂万元资产维修费=C/A；F.某厂年度维修预算核定数=C/Q*0.5*该厂预算年度计划产量+C/A*0.5*该厂年平均资产原值；G.某厂年度维修预算可使用额=该厂年度维修预算核定数*85%；H.公司设备大修理预算=∑（各厂年度维修预算核定数）*15%。
通过以上步骤，可以核定出每家生产厂以及公司设备设施维修费预算总额。
各厂年度维修费预算可使用额是核定数的85%，其余15%由公司总部统筹，主要用于：
1.应对各厂的设备大修理
由于各厂设备的新旧程度不一样，设备大修理周期也不尽一致，为了费用均衡以便可比，H公司采用集中资源的方式应对其不均衡性。例如：假如A厂刚好最近两年需要设备大修理而其他厂不需要大修理，那么就可以集中其他厂的资源供A厂使用且不占用A厂的年度预算。虽然不占用其年度维修费预算，但实际费用必须根据受益对象由A厂承担，并在年初制定标准成本时一并考虑，纳入年度标准成本考核。
2.应对外调设备的维修
近年来，随着H公司品牌合作生产业务和境外加工业务的开展，设备外调到品牌合作企业与境外加工企业的情况时有发生。设备外调前，公司必须对其进行全面修理。此类维修费用由原先拥有、但未来不再使用这些设备的生产厂（调出方）承担显然不合适，因此，需要由公司使用集中资源进行维修，虽在会计核算上作为调出方成本费用，但是绩效考核时则剔除该因素的影响。
三、新管理模式的成效和不足
公司实施新管理模式以来，维修费用预算管理取得了一定成效：一是公司设备管理部门通过维修项目立项审批的方式，重点控制关键设备维护的技术方案；各生产厂根据生产经营过程中实际情况安排设备维护，在确定维护项目、维修内容和时间安排上拥有更多的自和灵活性，不用在申报年度预算时绞尽脑汁。二是各生产厂根据企业核定的设备维护预算总额，自行组织设备维护的业务安排和时间安排，简化了设备维修预算的申报程序。三是经过多年实践和修正，设备设施维修费预算趋于真实、合理。结合预算评价，提升了生产厂的经营意识和自我管理意识，调动了相关单位和员工的工作积极性和主动性。
在实施运行中，新管理模式也存在一定的局限，一是未实现设备维修费与资产成新率紧密挂钩，新增设备和陈旧设备核定标准一样，导致核定的维修费预算总额不尽合理。二是对于一些设备相对陈旧、没有来得及更新的生产厂，可能导致资源配置不足；而对于刚上新设备的生产厂，则可能导致资源配置相对宽裕、重复投资的现象。三是管理相对粗放，不够精细化，没有与相应资产、机型等对应起来，难免存在“大一统”的现象，对于一些产量小、资产少的生产厂，可能导致资源配置不足。
针对上述局限性，H公司将继续深化设备设施维修业务及其预算的管理模式，在现有基础上逐步细化到相应的机台或资产上，并与资产成新率紧密结合，更加合理地核定出不同使用阶段资产的维修费所占权重，把有限的资源配置到最关键的业务上，充分发挥资源的最大效能。
【参考文献】
[1] 余绪缨.管理会计[M].中国人民大学出版社，1999.
预算业务管理篇8
[论文摘要] 财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制,对于协调和优化企业资源,促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核,通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中,减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况,以便做出准确的判断和决策。本文主要论述企业财务预算管理的重要性。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容,是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展,大致可分为两个大的阶段,即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段,它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。为了适应新的经济发展形势和要求,传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代,以此为基础,产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而财务预算管理制度的形成与发展,则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征,已经逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。
本文以下内容主要结合企业财务治理理论,对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较,阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。
一、企业财务预算管理的涵义
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中,将财务预算管理界定为:
利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义:预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物及人力等资源,以实现企业既定的战略目标。着名管理学教授戴维?奥利认为:财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
因此,可以将财务预算管理定义为:财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见,财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
二、企业财务预算管理的特征
财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面:
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门,需要全员参与,共同完成,任何环节出现问题,都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2.机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理,使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导,全面考虑市场机制(供求机制、竞争机制、价格机制等);预算管理是一种权力控制管理,是一种机制安排,权、责、利必须对等;预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立,以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3.战略性。财务预算管理的战略性特征是指:其构建必须以企业战略为导向;符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用,是企业战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面:纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系,上下环节紧密相连,共同形成预算的刚性;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的,某部门的预算目标未完成,会影响其他部门的预算执行,必须经过有权部门按照规定的权限批准。
5.科学性。与传统的企业计划相比,全面预算建立在更科学的基础上,主要表现为:基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
三、企业全面预算的编制内容及管理框架
全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看,四类预算相互支撑、相互依赖,构成完整而紧密的系统体系。
财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列,相互联系,涵盖了财务预算管理的各个方面,从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。
四、财务预算管理与财务治理及其重要作用
1.组织结构与财务治理。财务治理结构是财务治理的基础,是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排,通过财务治理结构安排,对企业财权进行合理分配,以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施,需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下,对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督,将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中,预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层,由企业各业务单位和部门组成。
2.财权安排与财务治理。“财权流”理论认为,“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权,包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”,体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程,实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系,从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位,是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为:“企业财务治理,应该是一种企业财权的安排机制,通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”,“企业财务治理作为企业治理的一个重要方面,其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分,包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见,财务治理的实质是一种财务权限划分,并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。
3.财权约束机制与财务治理。委托代理关系理论认为:由于两权分离,财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托代理关系,这些委托代理关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在,容易引发机会主义行为。因而,客观上需要建立一种激励约束机制,在满足个人利益的同时,实现企业利益的最大化。
企业财务治理的复杂性,形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征,其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见,财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排,而且是一套决策程序,一种约束制衡机制。建立财权安排机制,其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。
建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施,该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为,以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范,形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。
4.激励机制与财务治理。企业治理理论认为,“企业治理以现代企业为主要对象,以监督与激励为核心内容”,“企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用,也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性,从而维护企业多方面利害相关者的利益”。 财务治理是一种委托方对代理方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者,高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制,以促使有关代理方努力完成所有者的财务利益目标。因此,委托方要适当考虑代理方的财务利益,并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定,这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容,是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提,奖惩是手段,财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立,将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来,形成科学有效的激励相容机制,才能达到治理目的。 综上所述,财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制,财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排,通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节,实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置,各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制,并充分激励和约束财务主体的财务治理行为,形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制,已成为实现企业财务治理的有效途径。
本文链接：http://www.vanbs.com/v-141-3469.html预算业务管理范文8篇
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