非预算控制的方法篇1
关键词：供电企业 预算管理 成本控制
近年来，预算管理和成本控制事项越发受到电力企业的重视。通过成本的有效控制，可以提高企业的经营效益，是企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展的重要保障。而预算管理是企业的控制生产经营成本的基础，对企业日后的经营发展非常重要。
一、电力企业成本控制和预算管理的基本概念
（一）成本控制的基本概念
成本控制是指企业在职权内有效预防以及控制对企业生产经营产生影响的各项因素，从而将企业运行过程中的耗费控制在预期成本之内的行为。在电力企业的经营管理过程中，成本控制是一项非常重要的工作，也是企业提高经济效益的最有效的途径之一。因此，电力企业一定要采取行之有效的措施来合理控制成本。
（二）预算管理的基本概念
预算管理是指企业对即将产生的投资以及经营和财务活动的预期及控制。通过预算管理，电力企业可以更好地对成本进行控制，并有助于企业长期战略目标的实现。在企业生产经营活动中，成本控制和预算管理是贯穿始终的行为，对企业的发展和经济效益的提高有着非常重要的价值和意义。
二、电力企业成本控制和预算管理中存在的问题
（一）成本控制意识淡薄
在广大电力企业中，几乎普遍存在这样一种现象：相关管理者仍沿用较为传统的管理模式，且成本控制意识淡薄，缺少长远的战略眼光。一旦发现市场势头良好，便盲目扩张，且在此过程中不注重成本控制；一旦市场疲弱，会给企业带来压力，并使企业销售乏力，甚至背上债务。以上便是由相关管理者成本控制意识薄弱，缺少战略眼光所致。在传统的管理理念中，管理者对主观成本的控制程度不够，并将客观成本提到了较为重要的位置，犯了本末倒置的错误。这里所说的主观成本主要是指人工成本以及企业相关人员的工作态度等，客观成本主要是指线损率以及负荷率等客观因素。在成本控制中，其主要作用的是主观成本，客观成本虽然会造成一定的影响，但管理者也不宜将其置于主观成本之上。
（二）成本控制目标不科学
在电力企业中，成本控制是一项非常重要的工作，也是一项较为复杂的工作。相关管理人员在具体进行成本控制的过程中，要综合考量各方面的要素，比如市场需求、竞争对手以及生产经营细节等。然而，一些管理人员往往更注重内部环节，对一些外界因素缺少全面系统的考量。在这种成本控制目标不够规范合理的情况下，其做出的相关成本控制决策也较为片面。且容易对生产成本控制过度，从而使产品质量受到影响，最终影响到企业的发展。
（三）企业预算管理欠合理
在很多电力企业中，预算管理模式缺少合理性，且在预算管理过程中，预算编制方法较为单调，难以满足新时期电力企业预算管理的需要。在很多电力企业中，沿用的还是固定预算法等较为传统的方法，且定额未及时修订，致使此方法欠缺合理性。此外，在一些电力企业中，还存在过于注重形式和指标的现象，对预算管理的本质缺少足够的重视。管理者在工作中更注重短期目标的实现，缺少对长期预算目标的考量，且相关预算体系也有待于完善，监督机制欠缺，致使各项预算管理工作难以得到切实执行。
（四）成本预算考核不合理
在电力企业中，成本控制和预算管理事项应落实到个人，明确相关人员责任。然而，很多管理人员缺少相关意识，或者未将责任目标系统化，致使责任成本管理难以切实发挥作用。同时，一些管理者过于注重预算考核的最终指标，对于具体过程重视程度不够，致使预算执行过程中暴露出的问题难以得到及时、妥善的解决。凡此种种，对企业的发展是非常不利的。
三、电力企业强化成本控制与预算管理的策略
（一）革新成本观念，强化全员控制
对于广大电力企业，革新传统的成本控制理念非常重要。为此，相关人员要革新旧有成本控制观念，树立全新的理念。管理人员要对投入和产出有科学的认识，在成本控制和预算管理过程中，重视产量和效益的同时，也要对成本核算环节引起足够的重视，以此降低成本，切实提高企业的经济效益。同时，树立全员成本控制意识很重要，管理者应培养员工的主人翁意识，使全体员工都参与到成本控制事项中来。通过这种全员参与的方式，可以最大限度地对企业成本进行控制。在此基础之上，管理者还应致力于形成全过程的成本控制体系，对规划、采购以及维修等环节进行全程把控，以此更好地对企业成本进行有效控制。
（二）完善相关机制，强化成本管理的合理性
现代管理理论相对更加科学合理，也更适应现代电力企业的发展需要。因此，管理者在实际管理过程中，应注重对现代管理理论的合理应用，据此建设和完善成本控制目标机制，实现对企业成本的全面管控，而不是一味追求在生产过程中降低成本。通过科学合理的机制，可以使企业有效支出成本，并使成本管理事项更合理。此外，通过这种方式有助于完成从事后的成本计量到事前的成本控制的有效转变，使企业的经济效益以及经营管理水平得到显著提高，也使企业更适应社会的发展需要以及更好地满足人们的需求。
（三）丰富预算管理方法，将责任落实到个人
对于广大电力企业，合理的预算管理可以降低企业成本，提升企业经济效益。因此，相关管理者对该项工作均较为重视，但在实际预算管理过程中，由于相关知识和先进预算管理理念的欠缺，致使其采用的预算方法欠缺合理性，且方法较为单。此外，在电力企业中，基层人员的责任意识不强。在这种情况下，丰富预算管理方法，将责任落实到个人显得尤为重要。为更好地做到这一点，电力企业应该从自身实际情况出发，适当引入滚动预算。滚动预算有一个显著的优势，其对预算的控制更具动态性，并有利于整体预算优化的实现。此外，在成本预算中，弹性预算编制方法也不失为一种行之有效的方法，该方法可以使预算的适应性得到显著提高。在费用成本预算环节，零基预算编制方法可以充分发挥作用，且对于相关部门的预算工作可以起到一定的推动作用。除此之外，为达到切实降低企业成本，提升企业市场竞争力的目的，作业预算机制的建立也有着非常重要的价值和意义。在具体建立作业预算机制的过程中，还应提升管理者的预算管理水平，使该项机制切实发挥作用。对于电力企业，明确各部门以及基层人员的预算管理责任意识是非常重要的事项。为此，企业要在明确第一责任人的基础上，将责任系统化，落实到每一名基层人员身上，使企业中的所有人员都参与到成本控制和预算管理事项中来，以此形成强大的凝聚力，达到切实提高企业经济效益，科学合理地降低生产成本，促进企业快速发展的目的。
（四）完善考核机制，强化监督执行
很多电力企业的成本考核机制有待于完善，对此，管理者一定要引起重视，并致力于通过行之有效的措施完善现有成本核算模式，使相应成本核算机制更适应新时期电力企业的发展需要。为此，管理者应在日常班组作业中建设相应的成本中心管理机制，并在此基础之上合理进行归集、控制。在检修作业事项上，要对工作任务单引起重视，将其视作成本控制中最重要的部分。此外，企业还应加强对预算管理工作的监督，以此保障预算管理工作中的各项细节得到有效执行。为此，管理者要充分发挥标准成本管理契机的作用，以此强化相关监督工作。PDCD闭环管理模式应用到预算监督工作中也非常有效，管理者可据此完善预算考核以及对相关事项进行系统性的分析，使预算管理工作在监督机制下有序、有效地进行。
四、结束语
综上所述，现阶段，在电力企业中，预算管理与成本控制日益重要。做好预算管理与成本控制工作，可以合理降低企业生产经营过程中的各项成本，对企业经济效益的提高以及未来发展有着不容忽视的影响力。然而，目前在一些电力企业的预算管理与成本控制工作中，几乎普遍存在着一些问题，很多管理者的管理模式落后，且成本控制意识淡薄。为有效改善这种情况，企业一定要采取行之有效的措施，革新管理模式，强化企业成员的预算管理与成本控制，并建设和完善相应监督机制，使预算管理与成本控制中的各项工作落实到位。长此以往，会为企业经济效益的提升打下良好基础，使企业在波诡云谲的市场环境中更具竞争力，从而更好地满足新时期企业和居民的供电需求。
参考文献：
[1]周海霞.新经济形势下我国电力企业成本管理之路[J].现代经济信息，2012（6）
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[3]尚云峰.关于发电企业全面预算管理研究[D].华北电力大学（保定），2014
[4]谢华.浅谈电力企业成本预算管理[J].财经界，2014（14）
非预算控制的方法篇2
关键词：作业基础预算；作业成本管理；整合
中图分类号：F275．3文献标识码：A文章编号：1006－3544（2006）05－0037－02
一、引言
作业基础预算与作业成本管理同属于企业管理控制工具，二者均是在作业成本计算的基础上发展起来的，因此它们之间存在着必然的联系；同时它们各自构成一个相对独立的管理控制闭环，二者之间又存在着一定的区别。通过对二者的分析比较可以看出，作业基础预算和作业成本管理在发挥作用的区域上既有交叉又有重合，从而在某种程度上存在应用上的互补性，因此有必要将二者整合起来，以有效发挥二者的作用。
作业基础预算（Activity－Based Budgeting，简称ABB）是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”。ABB模型通过预测计划期生产、销售产品或劳务的需求量，在此基础上预测资源的需求量，并与企业目前的资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观。作业基础预算采用作业分析法，分辨出增值作业与非增值作业，对预算进行有效的控制，并根据预算结果进行考评，因此以作业成本法为基础的预算不再单纯是对资源的预测，对企业未来的计划，而是上升到企业管理的层面，是对企业生产经营活动的有效管理。
作业成本管理是建立在现代企业观基础之上的全新的成本管理制度，它以成本动因理论为基本依据，对产品生产或经营过程中成本发生的动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配生产经营费用，进而达到控制和节约成本的一种成本核算和成本管理相结合的全面成本管理制度，是一个有机的成本管理系统。
二、作业基础预算与作业成本管理的联系
1．二者功能相同。作业成本管理是利用作业成本核算的信息，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因即成本动因上，使得作业成本得到有效控制。因此，作业成本管理在本质上是一种成本控制和企业管理手段。作业基础预算是指从企业的整体出发，通过科学预测，以货币或数量的预算形式明确企业预定期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对企业及各业务部门的经济活动进行调整与控制。可以看出，作业基础预算是一种综合全面的内部控制管理方法。
2．二者的目标相同。作业成本管理的目标主要有两个，即价值增值目标和提高企业核心能力目标。价值增值主要体现在以下两方面：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值（价值指顾客就企业提供给他们的产品或服务所愿意支付的金额）。二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。在实现价值增值的同时，企业从战略的角度分析其成本产生于哪些方面，了解产品成本结构，再根据行业、市场和产品等三个不同层面的定位分析，确定企业应该采取成本领先战略、差异化战略还是重点集中战略，从而确定成本管理的方向，并进行成本动因分析，从战略上找出引起成本的因素，然后寻求降低成本的战略途径，以配合企业的竞争战略和核心能力培植。作业基础预算通过分析组织的资源是否有效地被利用、现存的作业流程是否通畅来判断现存的作业、流程是否带来了增值，通过不断消除非增值作业、流程，直接为股东、顾客及其他利益相关者增加和创造价值。同时，该目标为预算管理过程中的决策事项提供了一个基本原则，即企业价值最大化。
3．二者以作业成本计算为基础。作业成本法的最基本的理念是“作业消耗资源，产品消耗作业”。作业成本法从成本对象与资源的关系着手，创建了以作业为中介的全新的因果分析方法，“作业”概念被引入到企业的管理活动中取代“部门”成为企业管理的最基本单元，并创建了以资源动因和作业动因为媒介的成本计算公式。作业成本管理将管理深入到“作业”层次，利用作业成本计算的有关信息，通过作业分析，确定成本管理的目标，并据此进行成本控制。同样，作业成本计算作为一个明细、动态的信息系统，通过对作业这一核心进行追踪，进行动态反映，可以为改进和完善企业作业链提供所需的信息。由于作业是企业生产经营过程的活动，作业覆盖整个生产经营过程，生产经营以作业为“始”，也以作业为“终”。因此，作业成本计算也不断提供信息贯穿作业基础预算的始终。
4．二者以作业作为核算对象。作业成本管理认为企业是由一系列作业组成的集合体，企业不再以“产品”或“市场”来定义，而是以其所发生的“作业”来定义。企业通过对企业作业的管理来满足顾客的作业。作业基础预算则是建立在作业层次上的一种管理过程，首先预测产品产出量，再预测产出消耗的作业量，最后预测作业消耗的资源量，作业在作业基础预算中居于核心位置。
5．二者均采用作业分析法。作业基础预算和作业成本管理都是以“作业”为管理的重点，进行深入的作业分析，辨别增值作业和非增值作业、低效作业和高效作业，在此基础上消除非增值作业，减少低效作业，提高增值作业的效率；同时进行成本动因的分析，尽量消除无效或低效的成本动因，促使浪费和损失降低到最低限度，以实现优化作业、持续改善生产过程的目的。
6．二者与企业战略息息相关。企业战略管理是根据企业内外部环境和可取得资源的情况，为求得企业生存和长期发展，对企业发展目标、实现目标的途径和手段的总体谋划。作业基础预算通过战略目标指标化，并为这些指标的实现确定行动方案、分配资源。各行动方案和其所分配的资源是用以协助战略目标的实现，而并非其本身的目的，这样就可以有效地将预算与企业长期战略联系起来。作业成本管理同样是为企业战略服务的，强调成本管理的战略性，从一个较长的时期关注成本的变化，谋求在提高企业竞争地位的同时，追求成本的持续降低。
三、作业基础预算与作业成本管理的区别
1．二者的本质不同。作业成本管理的本质是作业成本控制，通过对企业的生产前期设计准备成本、生产成本以及后期销售和服务成本的控制，保证成本目标的实现；同时，通过提高单位成本的产出，以提高产品的核心竞争力，实现价值增值。作业基础预算的本质是对企业未来一定时期的全部生产活动的规划，并依据该规划对企业的生产经营活动进行全方位的控制，以实现经营和财务平衡。
2．二者的立足点不同。作业成本管理是基于财务成本信息的管理，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态进行控制、分析、评价。作业基础预算提供的信息不仅包括财务信息，而且还融入了非财务信息，诸如检验次数、调试时间等非财务成本动因，这些非财务信息的提供把控制深入到了业务水平，使预算差异更易解释，有利于预算控制的实施。
3．二者的理论基础不同。作业成本管理属于成本管理的一种方法，其理论基础为战略成本管理理论和精益成本管理理论。作业基础预算作为预算管理的最新阶段，有着丰厚的理论基础。它的理论基础主要由行为科学、理论、契约论、制约理论、控制论等理论构成，形成了完备的理论体系。
4．二者的控制过程不同。作业成本管理主张对成本进行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目标，以作为成本控制的标准和分析差距的依据；事中控制即检查各项指标的完成情况，及时揭示成本差异，进行信息的反馈，以保证成本控制目标的实现；事后控制就是将实际执行情况与成本控制目标进行对比，全面分析差异并落实责任。作业基础下的责任中心对生产经营过程的自我控制，更加侧重于事前而不是事后的控制。作业成本预算目标的制定是建立在对企业整个生产经营过程进行全面分析基础上的。在作业成本预算事前控制中，主要是制定作业成本预算目标，将企业战略及经营理念量化为各种可以考察、衡量的分阶段目标。
5．二者的程序不同。作业成本管理分为以下几个步骤：（1）进行作业分析，优化作业链和价值链。（2）分析成本动因，找出非增值作业的根源，并设法消除。（3）建立业绩评价体系以分析评价业绩。作业基础预算的程序包括以下几个步骤：（1）预算的编制，制定企业战略目标和业绩目标。（2）预算执行过程的分析和控制。（3）预算执行结果的评价和考核。
四、作业基础预算与作业成本管理的整合
1．作业基础预算与作业成本管理整合的必要性。作为新的成本管理方法，作业成本管理虽然能够提供比较真实的成本信息，但是它并不是一个成熟的信息系统，它所提供的信息是不完全的，仅限于财务信息而忽视了非财务信息。作业基础预算则是一个比较完整、成熟的管理框架，当预算的编制工作完成以后，就可以通过实际执行结果与预算数据的比较分析，进一步为作业成本管理、作业分析提供有益的信息。通过将作业基础预算与作业成本管理有机地整合起来，可以充分发挥“信息提供”与“管理控制”功能，有效地提高其对内部经营活动的经营协调力、管理控制力、价值增值力。
2．作业基础预算与作业成本管理整合的可能性。从以上的分析可以看出，作业基础预算与作业成本管理有相同的目标并采用相同的分析方法，而且成本管理的对象和重点也是一致的，这些共同点构筑了二者整合的前提和基础。同时，作业成本管理与作业基础预算在局限性方面具有互补性，作业成本管理的重点和优势在于成本控制，但提供的信息却仅限于财务信息；作业基础预算能够提供全面详细的信息，但成本控制不够全面。整合这两种先进的企业管理控制工具，可以取长补短，充分发挥这两种管理工具的先进性。
3．作业基础预算与作业成本管理的整合思路。作业成本管理与作业基础预算的整合，具体来讲应该遵循以下思路：首先制定企业的战略，用以明确企业管理控制的重点及取向；接下来进行作业成本计算以识别企业价值驱动因素；在此基础上，经过作业分析，建立作业成本管理体系；最后利用作业成本管理提供的信息，编制作业基础预算，并据以进行有效的控制。
将作业基础预算与作业成本管理有机整合于一个管理控制框架之中综合运用，能够实现使用效益的最大化， 同时考虑到企业环境的差异性，企业在应用这一整合系统时，应根据公司规模，现有的管理水平和管理文化等因素，进行权变选择。
参考文献：
［1］潘飞，郭秀娟．作业预算研究［J］．会计研究，2004，（11）．
［2］欧佩玉，王平心，汪应洛．作业基础预算流程分析［J］．预测，2004， （1）．
非预算控制的方法篇3
[关键词]预算改革 目标选择 政治控制 行政控制
1999年,中国启动了预算改革,将财政改革的重点从收入转移到支出管理,重构预算编制与执行过程。从长远来看,如果这一改革成功,它将对中国政治与政府管理带来意义深远的影响。但是,有一个非常重要的问题:对于中国目前正在进行的预算改革来说,它的近期目标是什么?远期目标又是什么?运用凯顿的预算模式理论并结合笔者最近两年在地方预算方面的调研,本文准备对这个问题进行回答。
一、 预算时代的划分:一个理解的框架
一个国家的预算改革应该如何确定改革的重点首先要考虑自己所处的预算发展阶段。在不同的发展阶段,预算体系最迫切需要解决的问题是不同的。对于中国预算改革来说也是如此。本文运用著名公共预算专家凯顿(caiden,1978)的预算模式理论来分析中国公共预算改革的目标选择。凯顿运用三个变量将预算史划分为前预算时代、预算时代和超预算时代:(1)收入汲取,即一个预算体制从社会中汲取资源的能力;(2)公共责任,即一个预算体制对社会公众是否承担一种政治责任;(3)行政控制,即在政府内部是否有严格的财政控制。“前预算时代”主要是指专制君主制时期(介于中世纪后期和19世纪初以前)。尽管这一时期的预算模式相对成功地汲取了大量的收入,其付出的代价则是非常低的公共责任和行政控制。在19世纪以来,随着西方国家纷纷建立现代公共预算体制,政府预算进入“预算时代”。现代公共预算体制是一种“控制取向”的预算模式。它是设计出来解决“前预算时代”的政府预算存在的问题, 将政治上的公共责任和有效的行政控制引入政府预算。19世纪形成的各种经典预算原则最鲜明地反映了现代公共预算体制的“控制取向”。年度性原则意味着政府每年都要到议会去争取政治支持,从而为议会控制政府预算创造了条件。在政府内部,年度性原则意味着各个机构每年都必须接受预算机构的审查,从而加强了政府内部的预算控制。但是,仅仅年度性原则并不能保证议会能够有效地控制政府预算,也不能保证预算机构能有效地控制各个机构的预算。如果政府或各个机构拥有独立的不受议会或财政部门监督的预算外资金,那么,议会对政府的预算控制和财政部门对各个政府机构的预算控制就会形同虚设。所以,全面性原则要求所有的政府收支都必须放进预算内,受预算过程约束。同样地,一致性原则也是以预算控制为目的的。因为,如果预算体系内有某些收入或支出是按某种不同于其它收入和支出的方式来处理的,那么,即使它们已经被放进预算内,对它们的预算控制也会弱化。最后,严格性原则要求预算一经同意必须严格执行。它的主要目的是增加预算承诺的可靠性,约束政府或支出机构的机会主义行为。在现代公共预算体制中,严格性原则通常是通过在政府内部建立“外部控制”体制来实施的,即在预算执行中由财政部门从外部对各个支出部门的支出决策进行事前审计(希克,2000,第114页)。19世纪形成的经典预算原则在20世纪70年代逐渐受到挑战,19世纪所强调的行政控制逐渐弱化,出现了一些预算过程难以控制的支出,例如各种赋权型预算和预算外财政。在这种情况下,各国预算开始出现一些新的特征:“预算的非弹性”、“预算的不可预测性”、“预算的零碎化”、“预算的私有化”。凯顿将这一时期概括为“超预算时代”(caiden,1978,1988)。
二、 改革前的中国预算体制:“前预算时代”
从1949年建国到1978年经济改革是中央计划占统治地位的时期。在这一时期,资源配置是由中央计划决定的,预算只不过是计划的反映,计划委员会才是真正的“核心预算机构”。而且,预算格式主要是一种功能预算,即将支出按照它们在经济建设中所起的功能进行组织,同时将收入按照经济性质分类。1978年启动的市场导向的经济改革逐渐瓦解了计划体制在资源配置方面的支配性地位。从1978年到1999年预算改革的这一时期,虽然传统的以计划为主导的财政资金配置体制已经开始衰落,但是,由于这一时期财政改革的重点是在财政收入方面,中国未能建立一个有效的预算体制来填补计划体制衰落后留下的预算管理真空。所以,原来由计划委员会集中的资金分配权逐渐碎片化。
在预算执行中,这一时期继续沿用计划体制时期形成的分散型财政管理体制。该模式的主要特征有:(1)现金余额分散,即没有一个单一帐户,各个部门都在商业银行开设帐户,现金余额被分散在这些帐户。(2)付款分散,即各个部门直接通过自己在商业银行的帐户向商品和服务的供给者支付款项。因此,政府采购也是分散的。(3)财政交易监管和会计控制分散。中国传统的政府会计包括相互分割的三套体系:行政单位会计、事业单位会计和代表政府整体的总预算会计,他们分别对不同类别的财政交易进行不同的会计处理。在这种模式下,财政资金一旦通过拨款的形式离开财政部门,财政部门就无法获得发生在行政和事业单位内部的财政交易的信息,不能对发生在支出周期各个阶段的财政交易进行会计记录和集中监管。由于控制的弱化,过渡时期中国预算就存在着非常严重的财败、违规、低效率、浪费等机会主义行为(王雍君,2003)。虽然1982年《宪法》和1994年《预算法》都明确规定了人民代表大会(以下简称人大)监督和审批政府预算的权力,但是,由于没有在预算体制方面进行改革,人大的预算监督职能就很难有效发挥。可见,在很大程度上来说,这一时期中国政府的预算编制和预算执行都具有凯顿所说的“前预算时代”的特征:既在政府内部缺乏行政控制,又缺乏外部的政治控制。
三、1999年以来的预算改革:走向控制取向的“预算时代”
从根本上看,1999年的预算改革就是要建立一种控制取向的预算体制。这一改革主要包括部门预算改革、国库集中收付体制改革和政府采购。这些改革一旦成功将在中国建立起一种“控制取向”的预算体系。一方面是在政府内部建立行政控制,即将财政部门转变成真正意义的“核心预算机构”,由它来集中资源配置的权力并对每个支出部门的支出行为施加“外部控制”。另一方面是由人大对政府施加外部的政治控制。这主要是因为部门预算改革使得政府提交给人大审议的政府预算报告包括了比原来更加详细的预算信息(各个部门的信息),从而有助于人大从外部对政府预算进行政治控制,促使政府预算履行公共责任。改革以来,在中央和某些地方(如深圳)都已经出现了人大预算监督权力加强的现象。不过,目前预算改革的重点主要是加强行政控制而不是人大的政治控制,预算民主仍未真正进入中国预算改革的日程表。表1描绘了目前正在进行的预算改革的重点。
当然,一种控制取向的预算模式可能很难同时兼顾支出的绩效,也可能会制约各个部门的创造性和灵活性。但是,对于中国来说,这个控制阶段是不可逾越的。首先,实行控制取向的预算体制有助于累积预算信息和培养预算分析能力。无论实行什么样的预算模式,都必须拥有基本的预算信息,都需要预算机构和各个部门具备一定的预算分析能力。长期以来,由于各个部门的收支行为是在财政部门的控制之外的,财政部门并不需要为了预算审查而收集与分析各个部门生产公共服务的过程、成本、技术等方面的信息,各个部门也没有压力和动机去收集和分析这些预算信息,因此,预算信息是非常分散和匮乏的,财政部门和各个支出部门也没有发展出必需的预算分析能力。在过去五年中,随着预算改革的推进,财政部门和各个支出部门在预算信息的收集和分析方面都有所进步。但是,整体上看,仍然比较落后。例如,关于各个部门具体拥有多少资产,财政部门都不是很清楚的。迄今为止,几乎没有一个政府能够提供一个真正的、完整的政府财务报告。在这种状况下,实行一种控制取向的预算模式就非常有必要。其次,实行控制取向的预算模式将有助于培养财经纪律以及在预算领域落实法治原则。无论实行何种预算模式都必须首先落实财经纪律和预算领域的法治原则,如果没有这两个条件,那么,任何预算模式都很难成功。正如希克(2000)指出的,在建立现代公共预算体制的早期,所有的政府都致力于建立有效的外部控制体系。只是在预算体制比较发达之后,为了改进管理效率,一些政府才开始转向内部控制乃至管理责任。通过长期实施预算控制,支出机构所面临的制度环境就会发生变化,管理者就会慢慢地将这些外部的预算约束“内在化”为一种职业习惯,从而就会弱化他们采取机会主义行为的动机。正如希克所说的,即使外部控制确实会影响管理绩效,但是,“当法治根植于公共管理制度之中的时候,这种代价就显得物有所值了”(第120页),而这正是中国预算改革最急需的。在预算体制的过渡时期,由于缺乏内部的行政控制和外部的政治控制,财经纪律的弱化已经到了极点,预算领域充满了各种非正式制度而不是法治原则,财政机会主义行为(浪费、腐败等)不胜枚举。所以,在现阶段,我国仍然应该以建立“控制取向”的部门预算、国库集中收付体制及政府采购为主要目标。如果不能在中国的预算领域重新确立财经纪律的约束,不能落实法治原则,那么,无论采取何种预算模式都不可能改进资源配置效率和控制支出,也不可能改进财政管理效率和杜绝浪费与腐败。
三、 政治控制:亟待加强的控制
目前预算改革的重点是行政控制而不是政治控制。然而,政治控制问题对于落实预算的公共责任来说是至关重要的。中国的预算改革应该适时地加强人大的预算监督,推进预算民主。从财政国家的类型来看,1978年以前,中国是一个“自产国家”,国家的财政收入主要来自于国家自己拥有的财富所形成的收益,国家自己生产财政收入。1978年以来实行的经济改革不仅改变了中国的经济结构,而且也改变了国家的“收入生产模式”,中国逐渐地从“自产国家”向“税收国家”过渡(ma&hou,2001)。在税收国家,国家的财政收入主要来源于私人部门所缴纳的税收。正如财政社会学的创始人熊彼特指出的,财政体系是理解社会和政治变化的关键,它是社会变化的重要指标和源泉,财政国家的转型意味着重新结构国家与社会的关系(schumpeter,1918)。从自产国家向税收国家过渡对中国政府的预算构成了巨大的挑战。
(一) 公民的角度。从公民的角度出发,随着中国逐渐过渡到税收国家,预算必须民主。首先,在筹集财政收入时,国家不应该单方面决定税收政策,而应该让纳税人在税收政策的形成过程中有发言权。在自产国家中,国家的财政收入主要来自于国家自己的财产所形成的收益,因此,国家在制定收入政策时可以不用征求国家之外的任何部门和个人的意见。随着中国逐渐过渡到税收国家,国家财政收入主要来自于私人部门所缴纳的税收。由于这种转变,国家财政已经从自产国家的“取自己之财”转向“取众人之财”。既然是取“众人之财”,就应该征求“众人”的同意。在中国现有的制度框架下,在收入方面实现预算民主的最佳途径是由人大审查、批准政府的税收、收费与债务政策。同时要约束国家在收入汲取方面的权力,尤其是征税的权力。一种能够有效地约束国家征税权力的政治制度就是制度。其次,国家应该在支出政策的形成过程中实现预算民主,确保税收最后被用来生产纳税人所需要的公共服务,真正做到“取之于民、用之于民”。在自产国家,广泛的国家所有权使得国家赖以生存的经济资源很少被控制在其他的社会团体和国家的政治竞争者手中;恰恰相反,几乎所有的个人和社会团体赖以生存的经济资源都被控制在国家手中。其结果是,国家并不依赖于任何群体,而是所有的个人和群体都依赖于国家。因此,在自产国家,无论是国家还是人民都容易产生一种“国家养人民”的“财政幻觉”。自产国家的这种财政幻觉使得国家与人民之间极易形成一种依赖与等级制关系。但是,在税收国家,随着包括个人在内的私人部门拥有的财富越来越多,国家的财政收入越来越依赖于私人部门,“国家养人民”的财政幻觉将逐渐消失,纳税人意识将逐渐形成。人民将意识到是他们在养国家,而不再是国家在养他们。在这种情况下,中国的纳税人就会问:我们为什么要养国家?我们将自己财富的一部分交给国家后,国家给了我们什么?国家应该拿什么来交换我们的税收?这意味着,在税收国家,国家与社会之间的关系将逐渐从自产国家的依赖与等级关系转变成一种市场交换关系,国家在征税之后应该将纳税人所交的税收用来生产纳税人需要的公共服务。
20世纪80年代以来,随着中国逐步转向税收国家,国家也开始意识到它的收入政策是在将“众人之财”的一部分转变为国家财政收入,因此必须将财政收入用于办“众人之事”。在征税过程中,国家也一直用“取之于民、用之于民”的口号来争取纳税人的合作。“取之于民、用之于民”可以视为国家对社会的一种政治承诺。但是,政治承诺的可靠性一直是政治市场上面临的一个难题。如果没有一种“事前承诺机制”(levi,1988,p.61),政治承诺经常是不可靠的。要使得国家所做的“取之于民、用之于民”的政治承诺是可靠的,必须改革预算制度,实现预算民主,让纳税人或者社会能够约束政府的支出行为。正如布伦南和布坎南(2003)指出的,“如果对收入的用途没有约束,收入就变得等同于政府决策者的私人收入”(第31页)。在支出领域实现预算民主,首先要公开政府预算。在自产国家,国家的支出主要是来自于国家自己所拥有的财产的收益,因此,政府预算可以不用公开。但是,对于一个税收国家来说,国家是取“众人之财”做“众人之事”,因此,政府预算应该公开。其次,当国家从自产国家转向税收国家后,在维持基本的政治框架不变的前提下,应该让人民的代表在预算支出的安排中有发言权。要做到这一点,应该进行预算改革,真正落实人大的预算权力。
(二) 国家的角度。从国家的角度看,实行预算民主虽然会对国家的预算权力形成一些限制,但是,它也会给国家带来财政和政治收益。前者是指预算民主将有助于国家获得纳税人的合作,从而有助于增加税收收入。后者是指预算民主将有助于增加政权的合法性。
首先,预算民主将有助于生产纳税人的“准自愿服从”,从而有助于增加国家的税收收入。一旦国家开始从自产国家过渡到税收国家,纳税人的服从对于国家实现收入最大化来说就是一个关键性问题。如果纳税人自愿服从国家的税收政策,那么,国家如何设计税收体系和政治体系都是无关紧要的。然而,由于纳税对于纳税人来说是一种负效用,追求个人效用最大化的纳税人选择自愿服从的可能性是非常低的。正如莱微(1988,levi)所说的,对于实现收入最大化来说,准自愿服从更为重要。准自愿形态服从是纳税人理性选择的结果。在准自愿服从下,纳税人自己选择了纳税,所以他们的纳税行为是自愿的;但是,这不是一种完全的自愿服从,因为如果他们不纳税而被发现的话他们就会被惩罚。对于生产“准自愿服从”来说,政治制度是最重要的,为此,国家必须在制度上设计和实施一种使得国家的这种承诺可信的事前承诺机制。事前承诺是“一种确保个人会在将来实施在以前同意的决策的机制”,它包括使得行动者服从于各种规则的选择以及各种使得行动者不可能偏离事前承诺来采取行动的惩罚。如果没有这种事前承诺机制,在支出过程中,政府决策者存在将税金用于个人目的而不是事先规定的目的的动机(levi,pp.32,52-64,68,181)。现代公共预算体制就是这样一种事前承诺机制。在这种预算体制下,预算批准权是掌握在纳税人代表组成的代议制机构手中。政府预算形成之后,必须提交代议制机构审查。预算通过后必须严格根据同意的支出方向和数额执行。
其次,预算民主将有助于增加政权的合法性。在整个20世纪80年代和90年代前期,国家选择了政绩合法性的合法性建设模式,将执政的合法性建立在经济发展的基础之上,通过改善人民的生活水平,换取人民的支持和信任。应该说,政绩合法性建设在这一时期取得了相当大的成功。然而,进入90年代后期,“政绩合法性”开始出现亨廷顿所说的“政绩合法性困境”。在威权体制下,人民无法在执政者的合法性和政权的合法性之间做出明确的区分。一旦执政者的政绩差,那就不仅会威胁他们执政的合法性,也会威胁制度本身的合法性。此外,随着经济全球化程度的提高,政绩合法性建设模式的效果会变得越来越不稳定。不管世界经济因为什么原因而出现衰退,都将对中国经济造成冲击。一旦经济增长放缓,失业率剧烈上升,那么,执政的合法性就会受到威胁。而且,虽然中国经济继续增长,但是,社会公正问题开始变得越来越严重。在这种情况下,以经济增长为核心的政权合法性建设就开始出现收益递减,在经济增长中不仅不能受益反而要承担成本的社会团体将质疑政权的合法性。在政绩合法性建设已经呈现出收益递减征兆的情况下,中国的政绩合法性建设必须另辟蹊径。为此,就必须进行预算改革,推进预算民主,将政府的收支行为置于人民及其代议机构的监督之下。这种预算制度将对政府预算从外部进行政治控制,促使政府预算履行公共责任。如果人大能够在执政党的领导下对政府预算进行实质性的政治控制,人大就能够成为一种制衡政府的力量,促使政府预算做到“取之于民、用之于民”。
四、 中国预算改革的远期目标:新绩效预算
新绩效预算是一种结果导向的预算。这是一种非常理想的预算模式,它使得预算体制的重点从“手段”到“目的”,它有助于改变支出机构的动机,有助于鼓励管理者进行创新与节约。对于中国目前正在进行的预算改革来说,新绩效预算是非常具有启发性的。一种以结果为导向的预算模式也应该是中国预算改革的最终目标。部门预算改革已经实施了五年,并取得了一些成绩,但是,各级政府在编制预算和分配资金时仍然很少考虑绩效,更很少考虑资金使用后应该实现的结果。所以,应该在以后的改革中逐步引入结果导向的预算。然而,这并不等于说中国现在就应该(就可以)采取新绩效预算。
首先,中国仍然处在建立现代公共预算体制的早期,一方面,政治控制仍未纳入预算改革的日程,另一方面,虽然进行了几年的预算改革,但是,即使在行政控制方面仍然存在许多问题需要解决。预算外资金虽然逐渐被纳入部门预算,但是,绝大部分预算外资金最后还是以“项目”的形式返回原来的征收部门。正如2004年“审计风暴”反映的,在预算执行中各种机会主义行为仍然非常盛行,严格的“外部控制”体系仍然没有建立起来。所以,在现阶段,我国仍然应该以建立“控制取向”的部门预算、国库集中收付体制、政府采购为主要目标。同时,逐步将政治控制引入预算过程。如果十年左右能够建立起这样的公共预算体制,那么就可以开始逐步地推进新绩效预算。
其次,实行新绩效预算需要一些基础条件。由于中国预算体制仍然处在从前预算时代向预算时代过渡的阶段,所以,整体上来看,仍然不具备实行新绩效预算的各种条件。
(1)缺乏必需的预算信息和预算分析能力。相对于零基预算和计划———项目预算等理性预算模式来说,新绩效预算对于预算信息和预算分析能力的要求都比较低。但是,它仍然需要许多基本的预算信息,包括测量结果的相关信息以及对于实现协商的绩效目标来说应该给部门多少预算的成本信息等,同时也需要必要的预算分析能力。然而,如前所述的,中国各级政府目前并不具备新绩效预算所需要的预算分析能力和预算信息。在这种条件下实行新绩效预算将会非常困难。即使是为了实施新绩效预算,现阶段仍然应该继续坚持实行控制取向的现代公共预算体制,并在这个过程中逐渐累积预算信息并发展出相应的预算分析能力。
(2)缺乏支持绩效责任的预算环境。新绩效预算需要一个支持公共责任与追求绩效的预算环境。只有在这样的环境中,决策者和管理者才会有压力和动机去接受和使用结果测量所提供的信息。由于目前预算改革的重点在于行政控制,虽然人大预算监督有所加强,但是,从整体上来看,仍然不能确保政府预算履行公共责任。在缺乏公共责任的预算环境中,是很难形成一种追求绩效的氛围的。即使是为了实行新绩效预算,也必须先落实人大的预算权,推进预算民主。然而,这不是一个在短期内能够解决的问题。
(3)缺乏预算透明度,难以落实结果责任。对于政府部门在支出一定数量的资金之后是否实现了承诺的结果,只有公民最有发言权。只有当公民拥有了容易理解的关于政府项目的结果和成本的信息,他们才能有效地判断政府支出是否实现了社会希望实现的结果(martin,2003)。但是,目前中国政府的预算仍然是“秘密”级文件,有些地方还是“机密”级文件。预算改革以来,在某些地方政府(如广东省)的部门预算已经向人大代表公开,但是,仍然不对社会和公民公开。总之,只有在预算公开、透明后,才有可能实行新绩效预算。但是,由于预算民主的进程仍然比较滞后,因此,短期内采用新绩效预算的条件并不成熟。
(4)财经纪律松弛、法治原则仍未确立,难以落实结果责任。无论何种类型的预算责任,它的落实都需要一个财经纪律约束力强、法治原则确立的预算环境。在财经纪律松弛、法治原则尚未确立的预算环境中,部门管理者遵守预算承诺以及各种正式制度的动机是非常弱的。在这样的环境中,落实预算责任是非常困难的,实行一种以结果责任为核心的新绩效预算则更加困难。在预算过渡时期,由于缺乏内部的行政控制和外部的政治控制,财经纪律已经弱化到了极点,预算领域充满了各种非正式制度。目前的预算改革正在逐渐强化财经纪律的约束力,同时重构正式预算制度并确立其权威地位,但是,正如2004年的“审计风暴”所反映的,财经纪律弱化仍然是中国预算面临的一大问题,而且,各种非正式制度仍然很盛行。所以,在现阶段,预算改革的主要任务是将政治控制与行政控制引入预算过程,重新树立财经纪律和正式制度的权威。
五、 总结在进行预算改革的过程中,一个国家应该根据自己所处的预算发展阶段确定改革目标、选择预算模式,不能不顾自己国家所处的预算发展阶段选择预算模式。预算改革前,中国预算体制是处于“前预算时代”。最近的预算改革虽然取得了一些成绩,但是,现代公共预算体制仍未确立。一方面,政治控制仍没有真正纳入改革的日程,另一方面,即使在行政控制方面仍然存在许多问题。因此,现阶段中国仍然应该坚持建立一种以控制为核心的现代公共预算体制,继续推进控制取向的部门预算改革、国库体制改革和政府采购改革。同时,要尽快但是稳妥地将政治控制纳入预算过程,推进预算民主,进一步加强人大的预算监督权。这实际上也意味着,虽然新绩效预算是一种非常理想的预算模式,但是,中国现在还不适于实行新绩效预算,新绩效预算只是中国预算改革的下一个目标。
参考文献:
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[2]ma,jun&yilinhou.2001.fromanowner-statetoatax-state.paperpresentedtothe2001westernsocietyofsocialscience(reno,a pril).
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[4]詹姆斯?布坎南,杰佛瑞?布伦南 经济学[m] 北京:中国社会科学出版社,2003
[5]艾伦?希克 现代公共支出管理方法(王卫星译)[m] 北京:经济管理出版社,2000
非预算控制的方法篇4
关键词 石油销售企业 预算管理 成本费用 研究
实践中可以看到，以中国石化为代表的“大零管”、财务核算以及营销专业化不断集中上移，运行管理链条也变得更长，监管层次不断减少，使得石油销售企业预算管理难度加大。因此加强对石油销售企业预算管理下的成本费用问题研究，具有非常重大的现实意义。
一、概念分析
所谓财务预算，主要是指专门反映某一企业未来发展过程中尤其是定预算期内，财务状况、生产经营成果预计情况，反应企业现金收支等方面的价值指标预算情况。实践中可以看到，对于企业财务预算而言，其所包含的内容比较多，比如现金预算、预计资产负债表、预计利润表以及预计现金流量表，其中任何一项内容不能有效的落实，都可能会对企业的生产经营效益产生严重的影响。对于石油销售企业而言，预算过程中所包含的内容既有预测方面的工作，又包括如何有计划的处理变量，对于企业未来的发展，具有至关重要的作用。
所谓成本费用，其泛指企业经营过程中所出现的一系列资金消耗。对于石油销售企业而言，其经济实质层面的成本费用主要是指产品价值构成中的c、v价值，并且以货币的形式表示。
对于石油销售企业而言，其主要的成本费用有人工费、租赁费用、折旧与摊销、维修费、促销费，五项敏感性费用（办公费、差旅费、招待费、会议费、出国人员经费）以及油品成本和非油品（主要指加油站便利店商品销售商品）成本，主营业务税金及附加，其他业务税金及附加。通过全面预算的开展可以有效建立成本费用管控体系，使成本费用的监控事半功倍。比如，零基预算适用于加油站收购，定额预算适用于五项敏感性费用控制。这些成本费用，关系着石油销售企业的可持续发展，因此应当加强思想重视和管理创新。
二、石油销售企业预算管理策略
基于以上概念分析，笔者认为要想加强石油销售企业预算管理，可从以下几个方面着手：
2.1明确预算目标
基于上年度的数据信息基础分析，根据当前国内石油石化产品市场形势发展以及销售网点建设实情，明确预算指标，以免石油销售企业因本期绩效太好而导致下期预算指标过高现象的出现；还要科学合理的确定销售指标，以免造成难以控制的预算风险问题，坚决杜绝“鞭打快牛”现象的出现。实践中，应当结合石油销售企业的实际情况、政府政策规定等，对相近企业的情况进行分析，以满足实际发展要求。最后，现销利润指标的确定。基于零基预算法的有效应用，确定费用指标、销售量以及销售价格，并以此为基础对现销利润指标进行确定。预算目标的确定是现代石油销售企业预算管理的基础和条件。
2.2强化资金预算管理，加大月度预算力度
实践中，应当对资金预算工作进行细化，并在此基础上编制月度预算目标，按月度对其进行评价。实行有预算，有资金，有费用；无预算，无资金，无费用。体现预算的严肃，体现预算对全员、全过程的控制。应当设立成本节约奖项，通过奖励增强降费增效的过程控制。
三、加强石油销售企业成本费用管理的有效策略
3.1成本核算任务与要求
对于石油销售企业而言，其成本核算工作的主要任务有成本预测、成本预算编制，并且在基础上建立健全成本管理责任机制，通过不断加强内控管理，降低成本费用。同时，还要加强成本开支监督，及时准确的计算出产品以及石油销售成本，全面、准确的反映出石油销售企业成本管理方案的执行结果；做好成本核算基本工作，强化定额、财产物资方面的有效管理，对费用预算、定额完成情况进行审核；基于成本构成要素，分析成本升降成因、挖掘成本变动潜力。在此过程中，应注意成本核算资料的完整性，实行加油站单站全口径核算，能够有效的反映出石油销售企业经营过程中的具体费用消耗。成本核算原始记录、账册、凭证以及分配表和费用汇总等内容应当齐全、真实，而且记载、编制需及时、全面。
3.2石油销售企业成本费用控制方法
第一，强制降低法。基于预期利润目标的考虑，对成本限额进行明确规定，指定专人研究方案，从而实现任务目标。成本数字，必须在规定期间内递减至规定的数额。适用范围为招待费、办公费、差旅费、会议费等敏感性费用。实践中可以看到，采用该种方法可作为救急策略，不能作为常规性应对措施应用。 第二，经验降低法。该种方法主要是以过去的经验、当前的成本发展趋势为基础，制定相应的成本费用控制目标，然后对其进行全面推行。第三，计划降低法。该种方法通常为综合成本降低法，计划性、组织性以及持续性比较强，成本降低效果比较明显。第四，加大先进技术的使用，获取“科级红利”。比如加大加油站自助加油机的使用，提高劳效，减少用工，控制人工费的过快增长。深化ERP、视频监控等系统的使用，提升管理，增强内部控制。
3.3加油站非油品销售是公司利润增长点
目前石油销售公司超过多数加油站提供便利服务，这是学习借鉴国外先进经验与本土自主创新的有机结合的结果，这向我们昭示了石油销售企业非油业务发展方向：在学习借鉴国外先进经验的基础上，发挥本土企业了解顾客、接近市场、品牌亲合、资源充足的优势，通过资源整合，自主创新地发展非油业务。比如，欧洲大型加油服务区成为加油站经营模式的发展方向；日本加油站以洗车和保养为主的非油品销售和服务发展也非常迅速；而美国的加油站经营竞争异常激烈，在十字路口位置经常在路对面会有另一家加油站，他们都开设了辅的服务项目，加油站非油品销售是公司利润增长点。
3.4提升石油销售企业工作人员的整体素质
石油销售企业预算管理下的成本费用控制过程中，应当积极引入竞争管理机制，在企业内部形成竞争文化氛围，这是加强企业成本费用控制的有效途径，同时也是全面推动石油销售企业进步的动力。
结语：总而言之，要想加强石油销售企业预算管理基础上的成本费用控制，必须明晰产权、明确权责以及政企分开，不断加强管理模式创新，只有这样才能确保石油销售企业成本费用得以控制。
参考文献：
[1]徐昭宇.浅析石油销售企业成本管理.中小企业管理与科技（上旬刊）.2010（09）.
[2]王洪洋.石油销售企业成本管理的现状与对策.中国化工贸易.2012（09）.
非预算控制的方法篇5
传统预算局限
传统预算管理作为企业配置资源的主要手段之一，很多企业已经采取预算进行成本控制和绩效考核，但是由于在预算过程中与企业战略脱节，容易使企业过度重视短期利益、强调收入。随着外部竞争环境的日趋激烈，传统的预算管理体系的局限性也日益明显，具体表现在以下三个方面：
其一，缺少非财务指标的考核。预算管理是对企业经营活动全过程、全要素资源的整合与配置，包括人、财、物、信息、技术、企业文化及企业的组织结构等，其中既有财务指标也有非财务指标，而传统预算管理则对缺少非财务指标的管理，没有实现财务指标与非财务指标相对接的预算体系。
其二，缺少战略前瞻性。传统预算通过财务指标管理企业的目标和规划，却忽略了员工满意度、学习与成长等非财务指标，这样很容易造成企业管理者为了短期的财务目标而忽视甚至以损害企业长远发展为代价，导致企业长期战略与短期经营行为无法有机结合，企业也无法根据外部环境的变化而及时调整战略和预算，缺乏前瞻性。
其三，无法结合权责利，激励作用有限。传统预算管理将重点放到企业预算的编制和执行之中，而企业各部门的权责利关系并不清晰，同时也没有与企业战略有效地结合起来，导致传统预算管理中对员工的激励作用有限，业绩评价体系需要进一步完善。
传统预算管理的局限性使得企业在激烈的市场竞争中处于劣势地位，因此如何使预算管理更加富有全面性、战略性和激励性，是企业预算管理实践中面临的重要问题，而基于平衡计分卡的战略导向预算管理则将企业战略、非财务指标考核等内容融入预算管理的内容，有利于执行企业战略、保证预算的全面性和激励作用。
战略导向预算框架
平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）是20世纪90年代哈佛商学院财务学教授卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴方案公司总裁诺顿（David P. Norton）通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了一年的研究，提出的方法。平衡计分卡将战略置于关键管理流程和系统的中心位置，通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度指标之间的相互驱动的因果关系展现企业的发展战略，它将业绩评价提到企业的战略层面，克服了传统预算管理只关注财务指标的缺陷，通过其他三个维度指标的实现，最终保证财务指标的实现，将企业的长期战略目标与短期行动联系起来。
基于平衡计分卡的战略导向预算管理分析框架如图1所示。首先结合公司目标，通过对公司内外部环境的分析，确定企业发展战略，然后利用平衡计分的财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等维度指标及其相互驱动的因果关系描述、反映和管理企业的战略，最终形成企业的战略预算，根据战略预算的关键目标值，编制企业的经营预算和财务预算。
从图1可以看出平衡计分卡能够有机地将企业战略与预算结合起来，是化战略为行动的有效工具。平衡计分卡通过战略地图将企业战略分解为若干关键财务指标和关键非财务指标等（KPI），关键财务指标是预算编制的起点，是后面战略预算、经营预算和财务预算的基础，而关键非财务指标是财务指标的驱动因素，要实现上述关键财务指标，应该在客户、内部流程、学习与成长等方面做出哪些方面的改进，这是实现财务指标的保证。另外，这些关键非财务指标也是编制战略预算的基础，而战略预算又是经营预算和财务预算的前提。
通过平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长等维度，能够有效地将企业战略与预算相结合。一方面，基于平衡计分卡的全面预算能准确、及时地反映企业战略方针，并积极改进预算编制方法以适应动态环境下的预算管理，是化战略为行动有效的绩效管理工具；另一方面，基于平衡计分卡的全面预算管理不但注重企业短期活动，而且重视企业的长远规划，使短期的预算指标与企业长期发展战略相适应，因此平衡计分卡使企业的预算更加具有前瞻性、战略性和动态性。
实施步骤
根据上述的分析框架，可以通过如下5个步骤制定、实施和评价基于平衡计分卡的战略导向预算管理。
（1）设定战略主题。
根据公司目标和内外部环境分析，确定企业发展战略。企业战略是企业预算的“起点”，它能将企业各项资源集中起来，减少内部冲突，企业战略主题的设定应该符合SMART原则，即具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、挑战性（Ambitious）、可实现性（Realistic）和可跟踪性（Trackable）。
（2）选择关键成功因素与关键绩效指标。
根据平衡计分卡的财务、客户、内部流程、学习与成长等维度，通过专家、企业高管和职能部门领导的共同讨论，确定企业的关键成功因素，然后将关键成功因素转化为具体可测量的关键绩效指标，在此过程中可以利用价值树模型进行关键绩效流程分析，需要寻找指标之间的相互关系，以便选择对战略主题进行驱动的关键因素，剔除不能反映战略重点或与战略主题相关性不强的指标，为进一步确定战略预算指标提供依据。
（3）确定预算目标值。
利用平衡计分卡将企业战略分解为关键绩效指标，关键绩效指标目标值的确定通常基于企业过去的水平，考虑行业发展趋势和竞争状况，参考行业最佳水平，在此基础上编制企业的战略预算。
（4）制定行动方案。
通过企业层面的平衡计分卡将企业战略分解到各个部门，各部门应该进一步编制本部门的平衡计分卡，层层分解，最终落实到各个作业，为此应该制定明确的行动方案，在企业现有资源的基础上，保证基于平衡计分卡的战略导向预算的顺利实施，在此基础上编制企业的经营预算与财务预算。
（5）进行预算执行与控制。
非预算控制的方法篇6
预算控制作为现代企业一项重要的管理工具，是以预算为媒介对企业行为和业绩开展的综合性经营管理活动，旨在促进企业战略目标和管理目标的实现。上世纪20年代预算控制首次被运用于美国通用汽车、杜邦等大型公司并取得显著成效后，就一直作为一种综合性的管理控制手段获得其他国家的普遍青睐。预算控制模式大体上分为两种：紧控制和松控制模式，自诞生以来，紧控制模式就始终作为首选模式被国外众多企业纷纷采纳，目前我国企业大多也采用紧控制模式。
但是自70年代以后，预算紧控制的弊端不断暴露，同时组织行为问题得到更多的重视，理论界开始了关于预算紧松控制模式孰优孰劣的问题的讨论。90年代至今，企业经营和生存环境越来越不稳定，另外涌现出一些更为先进的管理方法，如BSC、标杆法等，这些共同导致预算紧控制与外部环境对企业灵活多变的要求矛盾加剧。超越预算理念――一种全新的管理理念便应运而生，在短短几年内被广泛采用并取得可观的成绩。因而我国作为全球最大的发展中国家，在新的环境下，特别是在我国企业普遍强调预算紧控制的背景下，深刻认识预算紧控制存在的弊端并加以改进和完善，具有强烈的现实意义。
二、预算紧控制模式及其缺陷
预算紧控制起源于标准成本法，是一种较为传统的预算管理控制模式。它立足于控制偏差，通过对实际产出与预算目标间的差异进行监测，并采取相应的控制行动来减少或去除预算偏差。它作为标准成本控制思想的一种扩展，从成本领域迈向了管理领域。在此模式下，预算指标呈现“刚性”特点，集员工努力目标和业绩考核标准的作用于一身。
上世纪70年代后，预算紧控制模式受到了越来越多的挑战，国外学者对其弊端做了大量研究，主要表现出以下不足：
（1）时间适应性和环境适应性差。预算的编制需要花费大量时间进行准备和整合，而这种预算的结果几乎不增加企业的价值；预算周期通常为一年，更新和发展太过缓慢和滞后；尽管具有 “预算调整”这种柔性手段，但更多关注预算的“刚性”，“预算调整”仅仅用于预算依存的外部环境发生巨变时，即使调整，繁杂的自下而上的程序也常常让企业错失商机。（2）聚焦成本的降低而非价值的创造。预算的编制实际上是各管理层相互“博弈”和讨价还价的过程，各层级之间考虑到预算实现的可行性，总是期望尽可能多地占有资源以完成尽可能低的目标，从而导致预算松弛现象普遍存在。由于编制出来的预算也作为业绩考核的标准，企业更多的是完成一种强制性的责任，很少聚焦战略甚至经常与之抵触，严重阻碍企业的变革，而非价值的创造。（3）垂直命令和控制，难以适应以价值链为基础的扁平化、网络化的组织结构。预算强化了垂直的命令和控制，加深了部门隔阂，而非鼓励知识共享，对组织使用的网络化结构视若无睹；预算目标多属于“内向型”的，偏向于“看后看自己”，而非“看前看对手”，阻碍了竞争战略的实施和执行；预算过于重视“财务数字”，忽视“非财务数字”，而企业的战略应该表现在内部流程、学习与成长、客户服务等多个方面。
三、预算松控制模式――超越预算
20世纪90年代，高级生产系统国际协会（简称CAM-I）认为，传统预算控制系统已经“功能紊乱”，为此专门委派 “高级预算研究小组”负责预算管理的研究和改革。1994年预算研究小组开始转变研究方向，不在注重寻求“更优预算”计划，而是 “希望建立一套更为广泛的框架，以实现更多的目标”。CAM-I同时拟订了两种方式实现预算管理改革目标，其中一种方式源于“管理系统的最终目的是用最有效的方式将战略与经营联系在一起”的认识。这种思路逐渐发展成超越预算（beyond budget
ing，简称BB），是欧洲CAM-I分支机构BB小组提出来的，BB改革的焦点在业绩评价方式和更激进的分权化两个方面。其特征主要表现为：
（1）用事后的相对业绩评价和主观业绩评价取代传统的“预算强调”。事后的业绩评价，即目标会随着事后进行调整，将实际操作和期间的经济环境因素考虑进来指定预算目标。BB建议报酬应当与“主观的团队业绩考核”（不是个人业绩）挂钩用以配合事后评价，同时建议评价业绩时采用各种与战略目标相一致的非财务指标，这与Kaplan的平衡记分卡思想类似。而且强调这些指标也应当以事后相对业绩的方式评价，即选择内部或外部的标杆和采取主观的业绩评价方式。在“超越预算”下，预算依然存在计划的作用。每年企业依旧会编制、复查、修订、批准预算，对比、分析实际业绩与预算执行情况并解释差异，不同的是预算不再作为一种标准束缚和评价执行者。因为在经营环境和外界条件的变化下，初始预算是可以被修改的。（2）更激进的分权化。BB向员工授权目的是使他们做出的决策与企业战略目标一致。重视自主预算和权力下放的“超越预算”能够使企业内部各部门更多的发挥能动性，促进企业迅速灵敏的反应。在“超越预算”下，企业不断依据经营环境的变化调整资源配置，从而“咬定”动态的相对目标，实现业绩目标和资源配置的达成动态平衡。考虑到BB的分权模式可能引发各部门各自为政只注重自身绩效的提高，忽视部门间的相互协作，从而影响整体绩效的缺点， BB小组建议采用员工挑选、公司远景和价值观、行为准则、培训等控制手段来保证授权的有效性。国外的一些大型公司如IKEA、SvenskaHandelsbanken、BP等也在尝试或实施超越预算方法。他们仅仅将预算的内容、范围和作用限定于对现金流的预测，而传统预算的控制与激励功能被其他绩效管理方法取而代之，并取得了卓越业绩。如Svenska Han
delsbanken银行在采用超越预算控制模式后，成为欧洲连续赢利最高和瑞典国内客户满意度最高的银行。作为现代企业管理控制模式的一种发展动向，超越预算大大提升了企业的适应性与增值性，然而依目前来看这种模式并不具有普遍适用性。实施超越预算代表着摒弃传统的绩效考核体系，并对众多管理控制方法进行转化和整合，从而产生大量整合成本，故企业若选择采用这种模式应该考虑如下因素：第一，企业当前预算程序运行状况的有效性。由于超越预算模式以频频的滚动预算为中心，它的落实和执行取决于过去的预算程序，因此只有有效的预算运行程序才能为超越预算提供一个满意的基础。第二，企业的的经营特征。对于那些经营环境变化迅速，产品经营范围广，无形资产占主要地位的企业更适宜这种模式，如高新技术产业。
四、我国预算控制模式的选择
鉴于复杂多变的外部经营环境以及预算紧控制模式自身的缺陷，国外有学者建议放弃紧控制模式，大规模引入超越预算模式，但是从整体上讲，我国企业目前还处于快速发展阶段，自身体系不完善，经营管理存在漏洞等都严重制约了对超越预算模式的导入。关于超越预算模式，我国学者冯巧根曾在《超越预算的实务发展动向与评价》一文中论述了该思想的提出、管理原则、实施机制及存在的问题，最后表明在我国放弃传统预算的不切实际性，建议在“改进预算”中小范围引入“超越预算”，促进二者的有机结合。在此，笔者提出一些关于改进传统预算、初步引入超越预算的建议：
非预算控制的方法篇7
关键词:全面预算管理;ERP系统;必要性;可行性
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)23-0250-03
全面预算管理是一种集系统化、战略化和人本化理念为一体的现代企业管理模式,它利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调公司的生产经营活动,完成既定的经营目标。
企业预算管理从20世纪20年代产生开始发展至今,已经成为企业组织内部控制系统的核心,其在企业管理中起到的独到作用,被越来越多的企业所接受。但是,在实际工作中,很多企业推行全面预算管理困难重重,效果甚微。总结国内外全面预算管理成功与失败的经验教训,专家指出,全面预算管理的成功推行除了要有高层领导的深度支持保证全面预算管理的权威性,并动员全员参与之外,还有一个重要方面是全面预算管理必须与软件技术相结合。正如阎达五先生所说的,预算控制等先进的会计控制方法在我国运用程度非常低的原因除了经济环境、思想观念、财会人员水平和素质等因素制约外,还有一个非常重要的原因就是没有把会计控制方法与信息技术有机结合起来,没有站在IT环境下探索会计控制的机理。可见,全面预算管理需要借助计算机技术的支撑和推动,企业推行全面预算管理必然要求应用ERP系统。
1全面预算管理与ERP系统融合的必要性分析
传统预算管理方式的最大缺点在于预算编制者在预算编制过程中无法将历史资料加总、存取和及时运用,无法对企业现有资料进行整合,它们相互之间是孤立的,难以融合应用。同时,因为无法动态及时地取得需要的数据,传统的预算管理也就无法实现事先计划、事中控制和事后分析的思想,全面预算管理成为一纸空谈。
1.1传统预算编制方式存在一系列弊端
由于传统编制方式下信息不集成,无法方便地存储和获取所需信息,预算的编制过程费时费工,未能真正发挥预算管理进行“事先计划”的作用。在手工方式下编制全面预算,由于预算涉及的内容广、部门多、预算指标之间的勾稽关系复杂,常常要花费大量的人力、物力和时间,同时,预算执行和实时控制的难度更大。利用Excel电子表格软件编制预算,在一定程度上提高了工作效率,但是电子表格软件存在着信息难以集成与共享,不支持预算跟踪,安全性差,协调性弱等缺点,同样也无法满足全面预算管理的要求。通过财务软件来编制预算是现阶段许多企业通常采用的模式,这种模式通过输入企业的具体信息和明细的财务关系,其输出信息就可以满足企业的特定需要。它可以以较低的成本重复使用,并且可以迅速地分析和评估预计销售额、成本动因、成本函数等各种可能变化对预算引起的独立或连续的变化的影响,因而具有较强的预算分析能力及灵活的计划能力。但财务软件缺少对业务预算过程的支持,没有体现预算控制的思想,并以会计为基础,本质上还只是事后控制,并未实现真正意义上的事前计划和事中控制。而ERP是一个高度集成的管理信息系统,它能提供全面预算管理所需要的大部分数据,其余的数据可通过扩展较容易地提供,因此,将全面预算与ERP进行结合,能方便有效地实现全面预算的编制。
1.2传统预算管理模式下预算执行反馈信息的时效性差
在预算执行过程中需要及时掌握预算执行情况,将实际发生额与预算之间的差异反馈给有关部门,根据反馈信息对企业生产经营活动进行调整。不及时的信息不仅不能为企业带来效益,还可能导致企业决策的失误。传统编制方式不能及时收集和处理预算反馈信息,全面预算管理的“事中控制”功能不能有效发挥,所以也就无法保证预算的顺利执行。ERP环境下,所有的实时数据都在一个基础数据库中,企业各个部门根据其各自权限实时共享,能够及时得到预算控制数据,避免了传统预算方式下预算控制不利的弊端。
1.3传统预算管理模式对于预算的事后分析存在不足
传统预算管理模式下,收集信息费时费力,不仅需要编制许多分析报表,而且需要进行大量计算才能得出实际发生额与预算之间的差异,同时可能由于数据收集的不足导致分析结果出现较大的差异。而ERP的最大特点是充分利用现代的计算机技术,消除了企业原先存在的各种信息孤岛,形成了一个企业各种信息资源的集成系统。在ERP环境下,全面预算管理信息系统可以根据外部状态的变化随时更新预算的编制,而预算的变化又影响ERP各种计划的内容,从而形成一个闭环的管理系统,为管理者进行事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。
因此,将全面预算管理与ERP系统相结合,实现ERP环境下的全面预算管理是非常必要的,也只有这样才能构建一个具有快速响应能力的全面预算管理模块。
2全面预算管理与ERP系统融合的可行性分析
2.1以财务为核心的全面预算管理是ERP系统的重要组成部分
企业的总体目标,通过预算被分解成各级部门的具体目标,体现在ERP上就是“事先计划”。预算一经确定,就进入了实施阶段,管理工作的重心转入控制,ERP能在事中实时监控整个过程,包括对经济活动状态的计量、实际状态和预算的比较以及两者差异的确定和分析,采取措施调整经济活动等。当实际状态和预算有了较大差异时,要查明原因并采取措施。通过ERP软件对预算执行情况的分析结果可以作为业绩考核的依据。因此,以财务为核心的全面预算管理是ERP系统中重要的组成部分。
2.2ERP系统可以满足全面预算管理所需要的数据
ERP系统中包含的诸如产品结构图、各种物料采购成本、各种小时费率、标准时间等数据可满足全面预算中对基础数据的需要。会计核算功能是ERP系统中极其重要的组成部分,因此,ERP也可满足全面预算对历年基础数据的需要,即ERP系统可以提供以前年度的财务数据、报表数据以及各种重要的预算数据。当企业的实际业务发生时,ERP系统会记录下当期发生的各种实际的业务、会计数据等,因此,对于全面预算需要的预算年度发生的会计核算数据,ERP系统可以及时提供,通过与当期预算数据的比较,分析出不同性质的量化差异。对于ERP软件没有提供全面预算所需要的其他数据,可以通过相应的功能扩展来实现。
2.3全面预算管理与ERP价值流的融合
在ERP中,可以将企业的研究、开发、设计、采购、生产以及销售等职能看作一个价值链,ERP系统将企业的基本流程连接在一起,使企业能即时掌握内部资源运转的信息。相对应的,全面预算管理系统可分为预算编制、预算控制、预算调整、预算分析和考核系统。全面预算管理系统与ERP各子系统可以合理融合。
在ERP环境下,预算编制所需要的数据都可由ERP子系统提供。销售预算由销售子系统和市场预测子系统产生;生产预算由生产计划子系统产生;材料采购预算由采购管理子系统产生;存货预算由库存管理子系统产生等等。所以,在ERP环境下,全面预算管理模块可以根据ERP子系统的变化随时更新预算的编制,同时预算的变化又反过来影响各业务子系统的执行,从而构成了一个闭环的管理系统。
预算控制系统的功能主要是在预算期间对ERP的各业务子系统范围内采用一定的控制方法,对预先设定的预算项目进行控制,并提供相应的预算控制报告。当经济业务发生时,该业务作为一个事件实时驱动相应的子系统获取信息,同时驱动预算子系统的控制器接受数据;预算控制器将计划数与实际数进行比较,根据控制方法进行有效控制;财务与业务的协同使企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈,从而加强资金流的全局管理和控制。
预算分析和考核系统对企业内部各级责任中心执行结果和预算指标之间的差异进行分析,是对各级责任中心考核和评价的依据。在预算执行年度,按固定时间由ERP其他业务子系统中取得预算执行数据,并与期初预算进行对比分析,对不同预算从不同角度进行差异分析,找出预算的不合理的地方,并综合分析整个预算和生产计划的进行情况。
2.4现有的技术条件可以满足ERP与全面预算管理融合的要求
分析现有技术条件实现预算管理信息系统的可能性,包括目前市场上提供的计算机硬件、软件、通信设备以及计算机网络的条件,同时应了解有关厂商提供维修等技术服务的条件等。主要考虑的要素包括网络、数据库、管理软件平台等,它们是实时控制应用的基石。由于目前的客户机/服务器模式已发展成熟,而浏览器/服务器模式也逐渐成为当今技术构架发展的趋势和主流结构,在越来越多的企业信息化建设中得到成功地应用,故软件开发平台成熟可行。另一方面,目前高性能的网络组件已大量涌现,它们速度快、容量大、可靠性高、价格低,完全能满足系统需要。
3全面预算管理与ERP系统融合对企业产生的深远影响
ERP系统是一个企业的管理系统工程,可以集合全企业的有用信息,与现代管理思想相辅相成、相互作用。全面预算管理与ERP系统的融合不但改变了预算实施企业的环境,也对传统预算管理的各个方面产生了深远的影响。
3.1为企业总体预算目标的实现提供了保障
企业经营的最终目标是企业总体利益的最大化,而非部门利益最大化。企业预算的目标与企业目标应该始终保持一致,但是实际经营过程中普遍存在着部门行为与企业总体目标之间的利益冲突,有损企业总体预算目标的实现。ERP系统作为一种高度集成的信息系统,可以对职能部门进行更紧密整合,使得信息沟通更加通畅,并从流程上改进了管理,可以把多个工作现场作为一个单独实体进行管理。由于ERP系统所有的定义数据可以统一组织和管理,不再受部门分工和界限的限制,从而了保证基础数据只有一个来源,并且可以被所有部门和应用领域所共享,使预算控制实施中所需要的数据更加标准和规范,从一定程度解决了各个部门信息不对称的问题,减轻了部门与企业总体的利益冲突,保证了企业总体目标的实现。3.2使全面预算管理作为企业基本管理制度得到真正实现
全面预算管理与ERP系统的融合,使得预算管理不再简单地是企业经营的目标,而成为整个经营管理活动的起点,是企业所有经营活动的导向。首先,预算成为整个企业管理活动的起点,没有充足的预算余额,相关业务在申请环节如果不能获准通过,相应的管理行为也不会发生。其次,预算已成为引导、控制企业经营活动全过程的标准。在具体业务执行过程中,每一业务环节都要受到预算信息的引导和制约,它成为经济业务能否顺利流转的重要标准。再次,预算成为员工规范自身行为、提高其工作绩效的行为导向。企业的每一名员工都参与了预算的编制工作,其具体执行的预算一定程度上体现了自身对下期工作的预期;从预算执行结果来看,对预算和实际差异的考评将促使员工提高业务处理的质量。最后,预算的编制、执行和考评成为协调企业各方关系的重要手段。整个预算管理过程是涉及企业各部门、各项具体业务的全面管理过程,它使得企业各部门职能协调行使,企业内部各种正式和非正式的关系有机统一、合理作用,减少了因各部门工作不协调而给企业带来的效益损失。
3.3提高了预算编制的准确性和差异分析的可靠性
ERP系统运行成功后,大量的数据,包括静态数据和动态数据都为企业的预算管理提供了可以充分利用的统一集成的数据信息资源。通过ERP系统提供的查询功能,可以及时得到很多管理工作所需要的信息。例如,可以查询任意产品当前的状态及配置信息;各种产品及物料的库存情况;产品装配的质量情况及配套件的质量情况等。这些数据准确可靠,可以给企业管理人员和公司的高级领导提供有效的预算管理分析依据。
3.4企业的内部控制功能得以提升
对企业经营活动实施有效的内部控制是提高企业经营绩效的基本要求。对于企业的大多数业务,它们要受到预算的事前控制;在业务执行的过程中,实际发生额若超出预算,业务就无法继续流转,而立即被驳回;预算的调整也决不再是领导者同意即可,而要经过严格的预算调整程序,多级审核批准后才能实施,从而可以避免越权处理情况的发生,解决了程序控制的问题。这种分层的控制方式经过一段时间的实施后,企业各部门的工作人员自然会树立起严格的内部控制观念,会自觉地提高自身对企业的管理工作和内部控制的认识,这反过来又会促进内部控制的有效实施。
3.5有利于促进企业全面预算管理的创新
ERP环境下的供应链管理要求将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户有机地集成起来,使之成为相互关联的战略联盟,但是传统预算管理系统很难满足要求。ERP的应用将使传统预算管理系统陷入困境,所以,实施ERP管理首先要对管理系统进行重构,使系统既要满足企业内部管理的要求,同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。信息技术、电子数据交换、产品数据交换以及internet的应用发展又使全面预算管理系统重构成为可能。全面预算管理系统不应是封闭系统,更不是孤立系统,应属于一个环境适应性很强的开放系统。ERP系统可以很好地满足全面预算管理系统新特点的要求,体现了全面控制的原则,适应了现代企业管理理念与方法变革的新要求。
财务管理的最高层次是业务和财务的完美结合,即财务和业务的一体化。因此,应用统一的计算机财务管理软件、实现财务信息与业务流程一体化,进而逐步引进、消化、开发使用国际先进的ERP系统软件,是企业全面预算管理发展的基本方向。
参考文献
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[6]何红霞.浅谈ERP系统在全面预算管理中的应用[J].数字石油和化工,2007,(6).
非预算控制的方法篇8
关键词：企业 全面预算管理 内部控制
全面预算管理是实行企业内部控制的重要手段之一，是内部控制的核心所在。因此，企业管理者必须认识到全面预算管理与内部控制的关联性，充分发挥全面预算管理的重要作用，提升内部控制效果。
一、树立全面预算管理观念
企业开展全面预算管理，应主要做到以下两点：一方面，注重全面预算管理与企业整体发展目标相结合。也就是说，全面预算管理的组织、编制、实施等，应该与企业长期发展战略相一致，以企业未来发展为核心，优化企业资源配置，完善考评与控制制度。全面预算管理作为企业实现长远目标的根本手段，在企业战略发展中落实应用；另一方面，全面预算管理的制定与执行，必须建立在企业治理结构基础上，将预算管理与各部门的业绩考核相挂钩，贯穿于整个企业生产经营过程中，加强各部门、各岗位人员对全面预算管理的重视，落实各项内部控制制度。
二、建立健全组织结构
在企业实行全面预算管理，应建立部门责任制。将预算管理作为内部控制的重要组成部分，成立独立的全面预算管理组织机构，落实责任制度，强化领导。全面预算管理的执行，需依靠管理制度的控制力与约束力。实际上预算强调的是一切经济活动的开展应以企业发展目标为核心，在执行预算过程中，落实企业生产经营政策，加强企业管理。因此，通过建立健全企业内部控制制度，确保预算的全面落实。而预算确定后，不得轻易更改，各部门、各岗位、各项生产经营活动，都必须严格遵守，确保预算的全面开展。
企业全面预算管理的执行，应结合企业内部控制制度的具体要求，对全面预算实行跟踪管理，主要加强资金管理、成本管理两方面内容，及时反馈预算的监督、考核状况，并分析存在偏差的原因，适当调整。另外，通过一定的制约或管理手段，将企业管理方法应用于预算执行过程中，在企业形成全员预算意识，全方位落实预算管理。
三、科学编制预算方案
全面预算的编制必须以遵循企业发展战略为前提，在此基础上，制定年度预算目标，并提出具体实施方案。以企业实际发展状况为出发点，规模性扩张战略的全面预算管理，应倾向于市场的占有率或者销售量的持续上升等；年度预算则倾向于利润目标的实现，主要参数为产品毛利率、资本报酬率、资产报酬率以及息税前利润等。在具体编制财务预算过程中，应主要注意以下几点：①确保财务会计数据资料的真实性、完整性、可靠性；②全面考察经济市场；③合理分析并预测企业的生产经营现状与未来发展；④积极应用预算管理信息系统；⑤通过上下融通的方式，根据企业整体发展目标，制定具体全面预算方案。提高全面预算管理的科学性、合理性、可操作性。
四、完善考核体系
通过建立科学的考核体系，加强对全面预算管理的评价，确保与企业战略目标一致。通过全面预算，为绩效考核提供了根本依据。在预算评价体系中，加大有关非财务指标的比例，实现财务指标和非财务指标的结合，提高企业管理者对产品质量、消费者服务等非财务指标的重视，促进企业健康发展。通过对全面预算管理状况的考核，可确保各项责任指标的落实，定期或者不定期地对相关部门、相关岗位责任指标进行检查，提高自觉性。通过预算指标与实际执行状况对比，客观认识企业发展状况，激发员工工作积极性。另外，除了基本的考核之外，一定的奖惩政策也必不可少。只有严格落实全面预算管理的考核工作，才能从根本规范各项预算指标的顺利落实。
五、落实审计职能
在企业内部控制制度中，应完善全面预算职能。通过对预算编制、预算执行等全过程的跟踪审计，督促企业预算执行状况。改变过去事后监督的滞后性，强调事前监督与事中监督相结合。以企业的整体发展目标及具体预算操作为出发点，对整个生产经营活动、资金流动状况、财务变化状况等实时跟踪与监控，及时反映预算执行过程中存在的问题，加强分析、妥善解决，提高预算的独立性、权威性，确保企业生产经营目标的顺利实现。另外，还应对企业的财务收支状况是否合理、合法、合规进行审核，提出具体意见或建议，落实内部审计监督职能，确保企业全面预算管理有法可依、有章可循。
六、全面预算管理的风险控制
企业在制定全面预算管理过程中，应加强风险防范意识。其中预算管理可能面临的风险有：预算编制不科学；预算目标不明确；预算缺乏前瞻性；预算的可操作性不强；预算考核不严格等等。风险的存在可能造成企业管理的失控，产生极大的资源浪费，无法发挥全面预算管理的重要作用。因此，在全面预算管理过程中，风险防范意识与风险防范手段必不可少。
在执行全面预算管理过程中，不能错误地认为只要执行了预算管理，就能应对企业一切发展问题。而预算的制定并非越详细越好，应以企业实际情况为出发点，考虑到企业内部控制的合理性、全面性，遵循“适应性、效益性”原则。实际上，预算制定的越详细，带来的控制成本就越大，应该将预算控制在合理范围内，真正发挥资源的优化配置与合理控制，确保企业各项内部控制制度的落实，促进企业可持续发展，实现经济效益与社会效益。
参考文献：
[1]孟令芝、罗彬.浅析全面预算管理有效实施的必要性[J].现代商业.2010（26）
[2]秦世宝.全面预算管理在现代企业中的应用研究[J].中国市场.2007（13）
[3]肖建洪、苏丽萍.内部控制与全面预算管理的协同问题[J].管理科学文摘.2006（2）
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