供应商的日常管理篇1
【关键词】数据分析 供应链管理 社区服务 电商创业 生鲜电商 配送物流 数据化服务
1 新楼盘社区日用生鲜电商的销售服务现状
1.1 社区服务性生鲜电商发展状态
以近年砉阒莅自魄某新建小区的日用生鲜电商的日常销售服务为例来说，此电商平台成立于2011年七月，在新楼盘落户之前主要服务周围的老旧小区，由于老旧小区的地形复杂、人员分布情况复杂等原因，此电商品牌一直都以社区日化用品销售为主，而伴随着电商OtoO模式和物流产业的快速发展成熟，自2013年来此电商平台逐渐转型到自建物流网络和日常社区生鲜原材服务供应为主，依旧自建物流优势和平台资源优势为新楼盘用户提供一站式生鲜原材供应。近年来，虽然此生鲜电商平台以日常化的蔬菜、水果、海鲜等食品原材的销售为主，也一直保持着较好的趋势的日常盈利和平台建设，但在此电商平台在日常化的配送效率和用户时间定位方面却存在着严重的问题。因我国目前的生鲜电商产业依然处在初步发展阶段，不仅大型的电商平台都在不遗余力的进行生鲜电商销售服务体系建设，中小型电商平台也都在加紧建设自身的生鲜电商平台，所以造成了行业竞争压力大、准入门槛不断提高等问题。另外由于产品的保鲜技术、供应链冷装物流技术还没有彻底攻克，所以生鲜电商的发展势头缓慢，其高效率的保鲜配送也成为了困扰电商平台的难题。而普通的生鲜电商平台都在集中化的进行农副产品销售，但是产品本身的价值还没有自建物流和产品配送物流高，所以很难实现有效的盈利模式，只能在社区区域进行区域性的发展建设无法形成较大范围的覆盖。
1.2 基于数据化供应链管理的电商平台的社区服务体系搭建
伴随着近年来此生鲜电商平台的快速发展，如何在基于发展缺陷的基础上构建体系化的电商服务架构成为困扰此电商平台的首要问题。由于物流配送体系的不健全，构建有效的配送服务模式首先需要建立稳定可靠的产品供应体系。需要以城市周边农村为产品基地作为产品物流配送的依托平台来建立完整的产品供应链，需要以生产农副产品的农村为基地生产高质量的农副产品、辅助其他高质量的农副产品进行销售。而其中最重要的就是依旧现代大数据平台化管理模式建立产品供应体系数据链和数据模型，保障有效的数据交互。从现代电商发展的趋势来看维持电商平台运转的首要因素就是建立行之有效的数据化管理体系实现高效率精准化的物流配送服务，其数据化电商管理模式的主要思路是基于公司电商平台优势与产品农村合作社进行数据化对接，在保障数据化信息共享的前提下将农村合作社中的农户生产模式进行数据化模型分析，及时的了解农户的生产种植状态，以此来保障农副产品的质量。另外要以大数据运算平台为有效载体，根据数据化的平台预测结果来确定农副产品的产出规模，从而实现对商品的有效管理，进行数据化的统筹安排。与此同时，基于电商平台的云计算优势来建立社区生鲜服务网点，不仅是在相应的社区建立货源仓储，而且要进行线上线下的有效结合来配备基本的服务销售网点，配备专业的管理人员进行销售配送服务。另外针对日常大宗生鲜商品的销售，在进行数据分析的基础上进行统一的供应链采购，针对特定的商品属性、商品的销售状态来进行统一的采购销售配送，为每个商品设定特制的二维码标识进行数据录入、物流跟踪、服务终端匹配、保障商品销售配送的有效及时。
2 日本神户品牌生鲜电商的数据分析供应链管理服务模式
日本神户市某品牌生鲜电商成立于2014年，基于基础硬件设施和品牌平台架构的有效搭建，其成立伊始就从事于社区共享化生鲜电商的销售配送服务，依旧商品的平台化数据管理，从生产到销售的数据化分析平台搭建，不仅在不足两年的发展周期内迅速的垄断了本市的生鲜电商市场，其盈利能力也呈现出几何级数的增长。在市场空间扩大和盈利能力增强的背后可以看到的是其运营效率的提升，这主要得益于其标准化供应链的数据分析和基于大数据云计算基础之上的集中式仓储建设和标准化自建配送体系的建设。
如图所示可以看出与我国的生鲜电商相比日本神户的生鲜电商品牌进行集中式仓储和分布式仓储建设，一方面是可以基于数据化的仓储建设可以通过对供应链的相应数据模拟和数据分析，提升商品的周转效率节约流转成本。另一方面，生鲜电商的仓储建设模式可以增强商品的区域覆盖率，通过数据化的客户商品需求分析来进行统一的仓储货物调运，及时的为用户送达。
另外，由于生鲜电商在采购渠道和商品进货渠道的差异，导致商品同质化较严重，商品质量差异较大难以满足消费者的需要，神户生鲜电商品牌为此引进OTB标准化体系进行统一的商品采购管理。基于平台数据计算优势，采用云计算数据处理器根据采购标准和企业内部成本控制标准来进行集中化的分析，得出优化的数据需求结果来进行多角度的衡量，确保运营服务体系标准化的运营。
基于数据平台处理，神户生鲜电商实现全方位的全系统自动调拨，根据分布式的仓储的范围得出最优结果进行正向调拨或者是逆向调拨，既可以快速安全的将商品送到顾客手中也实现了配送网络的标准化，根据系统数据支持来全面的提升商品配送效率满足消费者的需要。
3 数据分析供应链管理对生鲜电商平台建设的积极意义
3.1 数据分析供应链管理体系下生鲜电商的效率提升
基于现代大数据技术的广泛应用，现代的生鲜电商平台在大数据分析的背景下可以有效的提升货物的配送效率和平台的运转效率。在精准的数据准备下，生鲜电商的线上平台基于用户的平台支付信息，可获得用户的精准定位，依据用户或顾客的预留信息可基于附近仓储的产品支撑在网络数据管理平台快速的获得产品信息，通过附近仓储快速的将产品调出为顾客及时的进行配送。而下单顾客可通过电商平台或者电商的品牌移动化客户端进行快速的信息下去，包括货物的产地信息、生产包装信息、物流信息，在物流数据管理系统的有效支持下及时的掌握配送货物的状态，及时的收到货物。
3.2 数据化供应链管理下物流配送优势
基于生鲜电商物流配送标准的不断地提升，生鲜的物流配送成本也在不断地提升，去除自建物流成本之外，包括生鲜冷链和包装成本在物流配送环节中的成本也是高居不下，如何全面的降低物流配送成本，缩短物流的配送周期成为了很多生鲜电商品牌最关心的问题，而数据化供应链管理体系的综合建设，基于平台数据化模拟环境的综合分析，可以快速的对商品进行定性化的数据管理，对物流仓储的货物进行准确的定位，及时的将商品从仓储中快速的调出。基于物流数据的统一化平台测定和分析可以快速的将商品发往终端，让顾客快速的收到货物。基于终端的数据构成和多平台的数据支撑和交互，物流整体的配送线路和数据可以达到最优化满足最便捷物流配送需求。在多元化的数据交互情态下，数据化的供应链管理可以依据生鲜电商具体销售数据和用户平台使用数据来纵向或者横向的数据分析形成完整的销售采购数据链供平台使用，及时的做出数据分析形成数据参考做出有效的数据对比，从根本上提升物流配送效率。
3.3 数据化管理体系下供应链终端体系建设
在互联网时代下生鲜电商的供应链终端建设一直都是困扰众多生鲜电商平台的首要问题，在终端的建设过程中如何有效的保障产品质量和货物品质是非常重要的，不仅在冷链供应过程当中要高度重视，同时在货物分拣和存储过程当中也要高度重视。而基于数据化平台的有效搭建，在数据的统一监控下不仅可以有效的保障在货物配送过程当中货物的品质和货物安全之外还可以在终端的货物采购的过程当中进行有效的数据化监管，对采购及运输的每一个过程进行详细的管理，从源头到销售和配送顾客过程中的每一个步骤保障不出现偏差。另外，由于现代生鲜电商的自建物流成本的大幅度提升，如何在自建物流和自建仓储的过程中行之有效的进行货物分配和原材存储是生鲜电商终端体系建设过程中不可忽视的重要一环，不仅需要对源头货物进良好的配送网络搭建，也要依据数据管理平台数据分析进行终端仓储和配送网络的搭配，要将每一个每一种货物详细的分配到时间效率最高的物流网络当中，将生鲜原材及时准确的送到顾客手中。
3.4 数据化管理供应链数据平台的融合建设模式
随着现代生鲜电商产业市场的快速饱和，数据化管理供应链数据平台也逐渐形成融合性发展的趋势。不仅在电商信息交互方面有了重大的改变，在数据的集中管理和分享方面也有了结构化的调整。不仅体现在电商物流信息的集中融合性，也在时间和空间接口上形成了融合性的跨越发展模式。交互性的平台数据共享和不同数据资源对接也形成了高度的集成性，信息数据的交互不仅是资源的有效整合，在信息的来源分类上也更加体现出了平台顾客的主体性地位。对不同信息资源通过数据化的详加整理来实现资源信息的行业平台共享，在面对多种信息的集中时，现代媒体的融合性更趋向便捷，通过对信息集中进行分类和详细标示让受众群体更加便捷化的接收和分享信息，及时获得信息的有效价值。另外，基于电商平台的数据收集和供应链数据类型的不同，对于不同商品的信息数据收集也更加可靠和准确。实现生鲜原材的数据平台资源共享和数据链对接，不断地增强数据化管理供链的数据交互性和融合性，全方位的提升物流配送效率和物流配送的准确性，为广大顾客提供最便捷的生鲜购物服务体验。
参考文献
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作者单位
供应商的日常管理篇2
关键词：供应商；质量管理
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-03
一、供应商质量管理的重要性
当今市场竞争已全球化、激烈化，为了适应瞬息多变的市场需求，企业更加强调自身的核心竞争能力的打造，对非核心生产资源则通过供应链从专业成熟的供应商处获取。传统采购管理往往倾向于一种物料多个供应商，这样感觉比较保险。而现代采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。合作伙伴关系模式强调在合作的企业和供应商之间共同分享信息，通过协商和合作来协调相互的行为，达到互利共赢的目的。表1中阐述了企业、供应商互利关系。
表1企业、供应商互利关系
因而对供应商的选择与管理显得非常重要。一个复杂产品上千种零件往往分别由多家供应商各自进行生产，如何对这些供应商进行有效的管理，从而既能确保供应商提品的质量、交货期，又能控制采购成本？本文就企业如何对供应商进行客观评价，实施动态管理，以确保最终产品的竞争优势进行探讨。
二、供应商质量管理机构
制造企业的供应商涉及的专业领域广，生产流程复杂，通常供应商管理工作，由采购部门、质保部门、检验部门、技术部门分工协作，各司其职，完成供应商选择、评价、采购实施、日常管理等。目前我国很多大中型企业，采取的模式是以供应商质量管理工程师（简称SQE）为核心的供应商管理团队，来实施供应商质量管理。SQE作为与供应商之间的纽带，他们会将本企业的管理理念、质量理念、质量目标传播延伸到供应商处，通过对供应商的有效管理，促进供应商在合理的价格下，提升产品质量，提高准时交货率，不断提升管理水平和经营业绩。这些SQE要担任多种角色，其能力要求较高，通过本企业几年来的实践，总结出SQE人员应具备以下方面能力：
良好的沟通技巧，与供应商及工厂内有关部门建立良好的协调工作方式。
解析问题能一针见血，通过QC工具等分析技巧，评审供应商8D报告。
处理事情及时，提高公司甚至顾客的满意度。
熟悉ISO9001/TS16949/ISO14001等各项体系要求，掌握审核技巧和方法。熟悉APQPFMEAPPAPMSASPCCP8D等工具的应用。
本身逻辑思维性很强，能深刻和精辟地看待问题，熟悉供应商的内部品质管理流程，产品专业知识深厚。
强势的管理方式，同时又善于吸纳供应商的一些宝贵的意见，使工厂和供应商双赢互利，具有很强的独立处理事情能力。
熟练掌握质量管理技术和方法。如：排列图、因果图、散布图、检查表、分层法、直方图、控制图
企业可根据SQE能力要求，通过社会招聘或自身培养，使其在教育、培训、经验、技能方面能与之相适应，能胜任SQE工作。
SQE当前在企业中的归属部门，一般在：质量部、采购部、供应链管理部、绩效管理部、供应链质管部、进货检验部、跨部门项目组等。企业应根据供应商的数量、规模、专业，以及对供应商的管理要求及采购要求，配备适当数量的供应商质量管理人员（SQE），负责供应商管理和质量提升。
三、供应商质量管理流程
1.成立供方评价小组
当确定开发新的供应商时，应成立供方评价小组，小组成员可包括：采购、质保、技术、工艺、检验等部门人员，SQE应是主要成员。小组组织者可以由质保部门或采购部门担任，批准人可以由主管采购的公司级领导担任。
2.推荐潜在供应商
采购部门负责推荐潜在供应商，并向潜在供应商收集以下资料，用于供应商评价及建立供应商档案：
《供应商质量保证能力调查表》；
营业执照、组织机构代码证、税务登记证；
质量认证证书、产品认证证书、许可证、主要经营业绩表、银行信用证明等；
制造设备清单、检验设备清单、主要工装设备清单等；
企业简介、目录价格表；
质量环境资质证明性文件（需要时）
以上涉及的资质证明资料必须在有效期内。
3.潜在供应商等级确定
由评价小组负责人组织相关部门，依据拟购产品的重要度、采购数量、种类、采购价值等因素，对潜在供应商进行重要度分级，将供应商分为A/B/C三级，采购部门将收集的供应商资料，重要度分级表，拟采购产品清单汇总后移交SQE，作为后续供应商评价的依据。
4.组织评价供应商
1）供应商评价根据供应商等级，一般采用以下二种方式进行：
第二方审核+首件（或首批）批准
供应商质量保证能力调查及相关资质信息评价+首件（或首批）批准等。
第二方审核：第二方审核由SQE组织采购部门/技术部门/工艺部门/质保部门相关人员组成审核组，实施现场审核。依据《供应商开发评价评分准则》审核全部内容。
供应商质量保证能力调查及相关资质信息评价：由SQE组织采购部门/技术部门/工艺部门/质保部门相关人员对供应商质量保证能力调查结果，及相关资质信息进行评价。
首件（首批）批准：就是对首件（首批）产品进行质量验证后作出的结论，当顾客有要求时，以顾客要求的首件批准程序执行。
第二方审核（到供应商生产进行现场评价）+首件（或首批）批准，是开发战略合作伙伴的首选方式，它的益处是可以实地了解供应商的生产环境，了解供应商的管理现状，了解供应商的生产设备能力、检验设备能力，了解供应商的技术能力，了解供应商的合作态度等。
2）价格、准时交付率、售后评价
不管采用哪种评价方法，采购部门都需要重点对潜在供应商的价格、准时交付率、售后服务等进行评价。
3）技术水平、设备能力评价
不管采用哪种评价方法，技术工艺部门都需要重点对潜在供应商的技术水平、设备能力等进行评价。
4）质量管理体系水平评价
不管采用哪种评价方法，质保部门都需要对潜在供应商的质量管理体系水平进行评价。
5）形成初步评价结论
针对第二方审核：现场审核完成后，审核组长编制《供应商开发评价记录表》，并填写《供应商开发评价报告》；
针对供应商质量保证能力调查结果及相关资质信息评价：审核组长组织评价人员填写《供应商开发评价报告》，作为合格供应商认定依据。
5.供应商整改及验证
当供应商未通过现场审核，但尚具有开发潜力时，由评价人员提出改进建议，要求潜在供应商在规定的时间内进行整改。SQE要向供应商发出整改通知。
当供应商在整改完成以后，提出再次审核的申请。由SQE组织相关人员对其整改的情况进行验证。若整改合格，提供原材料、外协类供应商则进入首件准备阶段；电器元器件类供应商则进入样件产品入厂检验阶段。若整改不合格，则由采购部门重新推荐其他供应商。
对于质量基础较好、价格优惠、合作态度好、配合程度高、发展潜力大的供应商，企业应朝着培育为战略供应商的方向努力，要着力扶持，帮助其改进。SQE在此期应对整改过程及改善效果实时跟进、指导。
6.首件认证
1）对通过审核的外包供应商，由采购部门向其提供图纸、顾客要求、技术要求、首件提交要求等。当顾客有特殊要求时，依据顾客的特殊要求执行。
2）对战略供应商及关键重要供应商的开发，可依据PPAP（生产件批准程序）制定首件/首批件评价流程，根据企业需要，要求供应商提供如下资料：
过程流程图
DFMEA（潜在失效模式及故障分析）-设计
PFMEA（潜在失效模式及故障分析）-过程
控制计划
（全）尺寸编号图纸
检验报告
材质报告
性能测试报告
其他资料
由SQE将资料分别传递到相关人员审核后得出评价意见。
当供应商的首件的评价结论为不合格时，根据需要，适当考虑给供应商再次整改机会，由SQE要向供应商发出“8D报告”，即以下8个步骤：
D1：建立小组
D2：描述问题
D3：实施并验证临时措施
D4：定义和验证根本原因和问题逃出点
D5：选择验证永久纠正措施
D6：执行和确认
D7：防止再发生
D8：总结表彰
SQE要对“8D”过程及改善效果实时跟进。供应商“8D报告”完成后重新送样。
评价小组再次进行首件/首批件评价。
7.形成最终评价结论及合格供方名录
当供应商的初步评价及首件认证完成后，由质量部门起草《供应商开发评价报告》，推荐合格供方名单，经主管领导批准后形成正式《合格供方名录》。《合格供方名录》应作为采购、检验等相关部门在采购、检验过程中的依据文件。
这里要强调的是，合格供方不宜多，要少而精，要保证每种拟采购产品均有主力供方，也有备用供方。
8.签订商务合同技术协议/质量保证协议
对纳入合格供方名录的供应商，由采购部门进行商务谈判，签订年度供货合同或单次供货合同，同时，由技术部门/质量部门/拟定技术协议/质量保证协议，作为合同附件一并执行，在签订合同时，要考虑对主力供方和备用供方实行差别化的订货量，以保证战略供方的利益，充分调动其积极性。
技术协议/质量保证协议可包括以下内容：
质量保证体系要求、过程质量控制要求
质量标准、验收准则、验收方式
供方现场审核、走访、检查、监造等要求
不合格品标识、隔离、报告、处置方式
质量奖惩（如不合格对企业造成损失的追偿，质量优且供货准时的奖励方式）
9.建立供应商档案
采购部门负责建立每个合格供应商的档案。合格供应商档案应包括如下资料：
供应商质量保证能力调查表；
资质资料
供应商开发评价记录表
供应商开发评价报告
质量保证协议
供应商业绩考评表
供应商年度评价报告
10.供应商日常管理
企业应制定供应商日常管理的文件，要具体规定流程、职责、时机、记录格式等。SQE应对其纳入合格供方名录的供应商进行日常管理，建立供应商档案，与供应商保持经常的联系。主要工作内容：
供应商的定期及特殊审核，走访、检查、见证等
供应商的培训辅导，推动供应商导入常用的质量管理方法
执行供应商的奖罚措施
建立完善规范的材料质量控制体系
供应商过程变更及材质变更的确认管控工作
新材料及变更材料的管控
“8D报告”的发出、管控及改善效果的跟进
推动供应商成立完善的质量保证小组
材料质量目标达成状况的改善及检讨
不合格项目的改善确认工作
材料异常的处理及效果的确认
供应商质量信息汇总分析
经常对供应商进行走访，可以面对面地与一线的操作者、检验人员、生产管理人员、质量管理人员、技术人员交流沟通，充分了解生产线状况及质量状况，同时对供应商形成有效的督促，对预防质量问题的发生具有很大作用。
对供应商的日常管理，首先要明确供需双方的接口关系，往来联络方式，文件传递方式等。为方便SQE深入现场开展工作，还应适当考虑为SQE配备照相机、便携式光谱仪、防护用品等设施。
11.供应商年度评价
SQE负责按《供应商年度审核流程》组织质保、技术、采购、生产部门对供应商进行年度复评，一般间隔十二个月。年度评价内容、合格判定标准按照《供应商年度评价报告》执行。
年度评价要重点关注交付产品质量的稳定性、及时性。对业绩进行评价，等级评比，年度评价达标的供应商，保持合格供应商资格，继续供货，等级优胜的，可采取奖励措施（如：增加订单；缩短付款时间等）。而对不达标者，可采取处罚措施“（如：期限整改，暂停供货；减少订单；延期付款等）。经帮扶整改仍不合格的，要取消合格供应商资格。
与供应商产品质量、交货期、金额及价格相关的数据，是供应商年度评价的重要依据。也是对来年合同签订作好充分准备，在数据收集、分析及处理过程中，要借助信息化系统、缺陷表、矩阵图、因果图、排列图、趋势图等工具进行统计分析和科学判断。通过对表现优良的供应商进行表彰，可以充分调动供应商的积极性，加强合作关系，真正实现双赢。对表现差的供应商提出警告或处罚，可以有效减少企业的损失，确保产品质量、交货期。
四、结束语
总之，供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节，需要在整个产业链的分工合作过程中实现，做到优势互补，风险共担。在竞争日益激烈的市场条件下，企业也越来越重视供应商质量管理。
参考文献：
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[4]GBT19004-2008业绩改进指南.
供应商的日常管理篇3
2009年即将到来，为做好2009年元旦、春节市场供应工作，确保食品卫生质量安全，让全市人民欢度佳节，帮助企业抓住节日契机，有效扩大销售，拉动内需，市商务局就“两节”市场供应与食品安全发出通知，并认真做好以下工作：一是加强领导，精心组织。要求局机关全体人员和各单位、各部门切实增强紧迫感、责任感，高度重视节日市场供应工作，把节日市场供应工作做细、做实，确保两节市场重要商品供应不断档、不脱销，确保市场繁荣稳定。二是积极组织货源，满足群众需求。要求各商业企业切实加强应急管理，制定节日市场应急供应预案，建立应急调控工作机构，明确责任，搞好货源组织和产销衔接，将保障节日供应的措施具体化，确保市场应急供应协调运转、快速高效。若发生市场异常波动情况，要快速反应，启动应急预案，采取积极有效措施妥善处理，并在第一时间上报市政府和市商务局。同时要在保证供应充足的前提下，适应本地市场消费结构变化，增加优质品牌商品供应，力求商品品种丰富多样，档次结构合理。三是严格市场准入，确保食品安全。各县、区商务局和市畜禽屠宰管理所要认真贯彻合肥市商务局《关于印发合肥市“两节期间开展打击私屠滥宰和病死猪病害猪肉非法交易专项整治工作方案的通知》文件精神，加强肉类市场检查，严厉打击私屠滥宰和加工、销售病害肉、注水肉等违法行为，切实保障居民节日消费安全。同时各单位、各部门要进一步健全食品卫生质量安全工作制度，要加强流通领域食品安全行业管理，指导企业认真贯彻国家和我省食品安全管理各项规定，严格执行索证索票、购销台账、不合格食品退市、召回制度，确保节日期间食品安全。四是强化服务意识，严格安全管理。要求各商贸企业在做好“两节”市场供应的同时，进一步规范经营行为，并不断完善消防安全等设施和安全检查防范制度，努力为消费者营造卫生、安全、健康的节日消费环境。大中型商场和超市必须严格执行《零售商促销行为管理办法》，加强节日期间促销活动的组织管理，认真做好安全和保卫工作，防止不安全事件发生。五是加强监测，及时掌握两节市场运行情况。充分发挥市场运行调控网络系统的作用，继续加强监测工作，密切监测猪肉等副食品市场供求及价格变化，及时、准确地掌握和反映市场动态，搞好预测预警；加大督导力度，重点强化节日期间日报告制度，尤其对市场异常波动情况要第一时间报告，做到快速反应，积极应对，有效处置，维护市场稳定。同时加强对节日市场运行情况的分析，各县区商务局和有关企业也要明确专人做好黄金周市场的监测、分析总结工作，严格按规定上报有关数据信息。
供应商的日常管理篇4
甲方：
（以下简称甲方）
法定代表人：
乙方：
（以下简称乙方）
法定代表人：
丙方：
根据《中华人民共和国合同法》，就甲丙方聘任乙方提供商业咨询服务事宜，三方协商一致，签订合同如下：
一、服务范围
对甲方向丙方_项目的可行性、实际操作及风险等相关事宜提供商业咨询服务.
二、甲方和丙方责任
为保证乙方有效提供咨询服务：
1、甲、丙方应当指派相关人员配合乙方进行所需资料的收集和联络工作，并保证全面真实地向乙方提供委托事项的有关情况和材料；
2、甲方应当按照本合同约定支付咨询服务费.
三、乙方责任
1、针对甲、丙方提出的项目相关事宜的咨询，就其可能涉及到的可行性、实际操作程序、风险性等，通过电话、邮件或传真等形式提供咨询服务；
2、乙方对办理甲、丙方事项和甲、丙方提供的材料及甲、丙方的商业秘密负有保密责任.未经甲、丙方许可，乙方不得向任何第三方披露甲方的保密信息.
四、费用
1、三方同意：若本合同第一条所涉项目未成功的，无需支付咨询服务费；若本合同第一条所涉项目成功的，本合同所涉商业咨询服务费全部由甲方承担，并按照以下方式第
种方式支付：
方式一：在本合同签订之日起
日内，由甲方一次性支付至乙方指定账户.
方式二：由甲方每月按双方项目总额的
%向乙方支付咨询服务费.
2、甲方未按约定时间支付咨询服务费的，每逾期一天，甲方应按逾期付款总金额每天万分之五的标准向乙方支付逾期付款违约金.
五、争议解决方式
因履行本合同或与本合同相关的事项而产生的争议，合同各方应本着友好之原则协商解决；协商不成的，任何一方有权本合同签订地有管辖权的法院提起诉讼，本合同签订地为
.
六、其他
1、本合同一式叁份，三方各执一份.
2、本合同从三方签字之日起生效，履行完毕即告终止.
3、在合同履行过程中，若需变更合同条款，须经三方协商同意，并签订补充协议，补充协议与本合同具有同等的法律效力.
甲方（盖章）：
乙方（盖章）：
法定代表人：
法定代表人：
丙方：
签署日期：
年
月
日
【范本】标准咨询服务合同范本（二）
甲方：_______________
法定代表人：_________
地址：_______________
乙方：_______________
法定代表人：_________
地址：_______________
根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国合同法》等有关法律、法规的规定，甲方决定在企业管理、品牌企划、产品定位、市场调研、营销渠道建立、加盟商管理等企业运作、品牌管理事项方面聘请乙方作为管理咨询顾问，乙方同意担任甲方的咨询顾问.甲乙双方在平等自愿、诚实守信、互惠互利、长期合作的原则基础上，经友好协商，达成以下协议.
一、贴身顾问的服务内容、方式和费用
乙方提供的贴身顾问服务分为日常咨询服务和专项顾问服务两大类.日常咨询服务为基本服务；专项顾问服务为选择性服务，是在日常咨询服务的基础上，乙方根据甲方需要，利用自身专业优势，就特定项目提供的深入管理咨询服务.
（一）日常咨询服务内容
1.相关资讯咨询：利用_________网及时发布与企业品牌运营相关的国家政策、营销经营策略等，并为企业品牌运营提供相关的流行资讯、品牌咨询、经营管理咨询等服务，帮助企业正确理解与运用.
2.品牌动态发布：利用_________网络平台自身丰富的资源优势，为企业提供及时发布各类品牌的发布和推介的信息（须经____网络部进行技术处理）.
3.品牌管理咨询：为客户提升品牌管理能力、降低品牌运作成本、进行品牌策划、产品策划等内容提供咨询.
4.企业战略咨询：利用_________网提供宏观经济、产业发展的最新动态以及行业信息和有关研究报告，并为企业提供公司业务所涉及的业务指南.
（二）日常咨询服务费用及收费方式
1.甲方作为乙方贴身顾问特色会员享有日常咨询服务内容，乙方作为甲方聘请的常年管理咨询顾问，甲方向乙方交纳会员费共计人民币_________元/季度.
2.甲方作为乙方的网络商务会员，甲方只须向乙方交纳会员费共计人民币_________元/年，每月承担费用_________元，即可成为享受具有各种不同专业特长的专家为您提供的专业化日常咨询服务内容.
（三）专项顾问服务
1.产品定位咨询：针对产品设计和定位提供品牌设计线路策划和产品结构策划服务
2.品牌形象咨询：针对品牌视觉系统建设（即品牌企划）提供品牌LOGO设计，公司网站设计（整体CI/VI设计）、广告主题、活动促销形象设计、店柜形象、装修设计、为企业媒体宣传、时装发布提供组织策划和B2B服务方面的咨询服务.
3.市场调研咨询：针对企业不同需求进行品牌商品调查研究、品牌零售终端调查研究、品牌目标消费群体调查研究、品牌市场分销渠道调查研究、品牌运作管理团队调查研究方面的咨询服务.
4.企业管理咨询：品牌管理、设计管理、生产管理、营销管理、特许经营管理、店铺管理、物流信息管理、人力资源管理、服务管理、管理培训.
（四）服务方式：专项顾问服务的方式，由双方根据实际需要另行签署补充协议确定.
二、双方的责任和义务
（一）甲方的责任
1.配合乙方工作，并为乙方提供必要的便利条件.
2.向乙方提供有关企业现状、品牌风格定位、运营状况等品牌运作、企业管理方面顾问咨询所需的基本资料和相关信息等，并确保真实、准确、完整.
3.按双方协定及时向乙方支付除常年管理咨询费用以外的其他相关费用.
4.正确使用乙方提供的_________网络平台，妥善保管用户密码，不得转让给第三方使用.
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_________年____月____日
供应商的日常管理篇5
[论文摘要] 本文从生产需求、采购计划、小规模采购与供应商管理四个方面探讨了中小制造业采购管理的弊端，并制定了相应的解决方案,提出了在面向订单生产的基础上要加强市场需求预测，利用mrp系统科学地编制采购计划，在改进小规模采购弊端的同时，探讨了建立企业与供应商关系的必要性。
近年来，受经济全球化、技术迅猛发展以及顾客需求多变等因素影响，尤其是我国加入wto之后，企业将面临更加残酷的竞争，而中小制造业由于销售、资本规模的限制，在直接面对欧、美、日等国先进企业的挑战面前，其竞争将更加残酷。
对于中小制造业的定义，不同国家、不同经济发展阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。
我国2003年2月19日了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号），对主要行业的中小企业的标准界定如下：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型制造业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型制造业。
概括地说，中小型制造业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。
在我国，中小制造业尽管经济总量不是很大，但数量众多，尤其在小城市和经济欠发达地区，其发展的规模和速度几乎影响了该地区的就业、发展、乃至稳定。而为了存续发展，不被淘汰。在外界市场环境因素，企业无法控制的情况下，关键的便是降低其制造成本。有资料显示，对于绝大多数制造企业来说,外购材料成本占其总成本的40%～60%。因此采购成本节约的每分钱都能将直接变为利润。一家企业能否得以存续经营，采购管理便成了重中之重。
一、采购方面现存的主要问题
首先，生产计划的制定要依据一定的决策信息，决策的信息来自两个方面，一方面是需求，另一方面是资源。而需求信息也主要来自两个方面，一个是用户订单，一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。目前我国中小制造业的生产方式大多是依订单生产，不大注重市场需求的预测。
其次，采购人员素质低、采购手段落后。主要表现为从业人员使用现代化办公设备的能力较差，缺乏利用现代化手段编制采购计划的能力。同时，由于从业人员每天与金钱、物资打交道，使得该部门较为敏感，管理者往往选择自己信得过的人从事采购工作，任人唯亲的现象较为普遍。
第三，中小制造企业根据顾客订单进行产品设计，组织原材料采购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎，采购方式比较原始、零散，无法获得规模采购带来的效益。
第四，订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性，往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。由于企业的采购计划不够周密，以致企业在采购工作中常常处于被动地位，尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时，这种被动就更加突出。
二、对策
第一，在面向订单生产的基础上增加面向市场预测需求的生产。需求预测是企业的一种需求管理方法，主要是准确地了解未来的产品需求。是在市场调查的基础上，利用市场供求调查所得到的各种信息资料，进行分析，全面系统地对拟建项目产品未来市场需求量、需求构成及其变化趋势，作出定量和定性的分析、进而作为制定采购计划的依据。
市场需求预测一般按下述步骤和程序展开。(1)确定预测目标。(2)拟定预测方案。(3)搜集整理资料。(4)建立预测模型。(5)进行分析评价。(6)修正预测结果。(7)提出分析报告。
第二，利用mrp科学编制采购计划。众所周知，erp是一个庞大的管理信息系统，其优势众多，但为什么很多企业的应用都会以失败告终呢？主要是由于我国企业管理基础薄弱，而中小制造业由于人力、资金、规模尤其是引入成本等原因，更不适合立即引入erp，笔者认为，在现阶段，我国中小制造业更宜先引入最为基本的mrp（materials requirement planning）。
mrp就是依据大日程计划（mps）、材料表（bom）、现有存量和已定未交订单等资料，经由计算而得到各种依赖性需求（dependentdemand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。
具体步骤如下:(1)计算总需用量。(2)计算净需求量。计算出总需用量后，再复核现有库存量（减项）、已订未交量（减项），已指派用途量（加项，即应领用未出库余量），则得到净需求量。(3)计算决定批量。 根据外购的既定决策，将确有“净需求”的料品提出“请购”的要求。(4)决定应入库日期。订购作业的基础资料中，“交货期”或“完工日期”是第二个关键因子。由于要配合“生产投入”的日期需求，势必提前一天或数日先入库备用。(5)计算先行度，决定应订购日期。
经上述五步骤，用料需求的“计划阶段”完成。
第三，充分发掘小规模采购的技巧。中小制造业没有能力构成大规模采购的能力，因此通常进行小批量采购，在采购中以下两类问题最为常见：
一是最小订货量问题。 无论是标准件还是定制件都有最小订货量的要求。这是因为供货商要生产够一定的数量才能覆盖其为生产出这一原材料所投入的成本，这一数量通常被称为平衡点产量。比如生产过程中需要投入制图、制版、开模具及人工等等费用，供货商为承担这类费用，往往要求采购方购买一个最小批量。如果达不到这一批量，生产厂家将会出现亏损而不愿接单。
二是价格问题。由于采购批量较小，公司往往要付出比通常高很多的价格才能购买到所需产品，从而在竞争中处于不利的地位。
那么怎样才能在残酷的市场竞争中有一方立足之地呢？中小制造业能应用的采购技巧主要有：
一是尽可能寻找固定的合作伙伴，与之实施联合采购。
二是选择供货商时应尽量挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，而不要一味地求大、求全。
三是一旦找到合适的厂商，尽可能与之结成合作伙伴，签订长期的供货协议以取得对方的信任与支持。
第四，加强供应商关系管理。供应商关系管理(supplier relationship management, srm），是企业供应链(supply chain)上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等），以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，是对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目，以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
良好的供应商关系具有的优势非常明显:(1)制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;(2)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易、管理成本;(3)长期的信任合作取代短期的合同;(4)比较多的信息交流。
供应商关系管理的内容包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立合格供应商清单，只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为合格供应商。合格供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个合格供应商，因此采购部门在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。
对供应商的管理应集中在如何和供应商建立战略性合作关系,以及维护和保持这种关系上。主要体现在信息交流与共享机制、供应商的激励机制,以及合理的供应商评价方法和手段。
综上所述，我们发现采购管理环节的系统性很强，而且各环节间具有依存性，如果不注重供应商管理，中小制造企业就很可能因为小规模采购的劣势而被市场淘汰。
总之，采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作, 是企业内部控制的关键环节之一, 具有长期性、持续性、系统性和依存性。中小制造业要完善企业内部采购管理，不可操之过急, 也不可能一步到位, 只有持之以恒毫不松懈地进行, 才能取得应有的绩效。同时，良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持也是完善采购管理流程不可或缺的保证。
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供应商的日常管理篇6
在最近于东京举行的沃顿商学院全球论坛上，一场名为“全球供应链管理：外包、回流与近岸外包”（Global Supply Chain Management：Out sourcing，Re-shoring，and Near Shoring）的小组讨论对相关问题进行了探讨，主题包括全球供应链改造、企业面对风云变幻的市场环境应如何选择外包地点及外包供应商等。沃顿商学院运营与信息管理学教授莫里斯·柯恩（Morris A. Cohen）担任了小组讨论主持人。嘉宾在讨论中提出，最经济的解决方案并不总是最佳方案。而根据行业与产品的不同，供应链的构筑方式也情况各异。
波音副总裁贝斯·安德森（Beth Anderson）表示，波音供应链已由广泛研发转为关注客户与经营环境。“我们关注整个周期，包括飞机设计、生产体系设计、了解目标客户群以及在飞机交付使用后如何为之提供支持服务等。”
波音的主要客户群体所在地自20年前便不断变化。以前，波音公司的生产工作约有75%在美国和欧洲进行，其余分散在世界各地。而现在，该公司仅有25%的生产仍在欧美等传统市场中完成，其余75%则已经转向了中国、印度等飞速增长的经济体。相应的，波音规模庞大的供应链也在不断发生转变，以适应市场变化与科技进步。
去年，波音公司采购了7.83亿块部件，用于600架飞机的制造。到2014年，将有7500家供应商向波音公司提供逾10亿块部件，用于700架飞机的制造。“这是条极为庞大复杂的供应链。”安德森提到，世界上有73个国家被涵盖在内，约有50万人参与到了波音产品的制造中。“造飞机得有精心设计的物流支持才行。”她表示，即便是一块看上去很简单的遮阳板，其部件也源自7家不同的供应商。
与大多数制造商一样，波音也面临着激烈的竞争。这意味着波音必须谨慎选择供应商，以增强竞争优势。然而最根本的“还是安全问题。”安德森说。波音对自己一向要求严格，它的7500家供应商也遵守着同样的标准。得益于供应链优化与燃油效率、空气动力等方面的性能改善，波音在1975年到1995年期间成功将效率提高了35%。但航空业仍迫切需要波音做出进一步改进。“世界变化很大，”安德森说，“为了保持竞争力，我们仍在努力优化供应链，研究我们的合作伙伴、思考如何设计制造与整体架构。”
由于波音公司的高科技产品787梦想客机饱受延误、成本超支及投入使用后众所周知的电池问题影响，其飞机制造流程近来备受关注。不久前，一架未搭载乘客的波音787梦想客机在伦敦希斯罗机场起火。波音公司正与英国航空事故调查局、美国国家运输安全委员会及霍尼韦尔公司一道对事故原因进行调查，霍尼韦尔公司是起火区域应急装置的制造商。
最终，波音试图通过为供应商制定统一标准将风险最小化，同时使供应链发挥最大价值。标准范围包括供应商能力、生产力、协作性、资金及责任感等。尽管技术转移存在一定潜在风险，波音公司仍需与中国等新兴市场中极富抱负的商业伙伴们合作。“关键在于寻求平衡点。我们不想直接说‘不，我们拒绝分享，’那样会使我们被市场孤立起来。但我们得在必要的时候说不。”安德森说。
地点与力度
日本飞机制造商及防务合约承包商三菱重工已在787等机型上与波音有过数次密切合作。三菱重工副部长兼商用飞机总经理巽重文（Shigefumi Tatsumi）表示，三菱重工也在努力平衡国内制造基地与向全球市场中扩张的需求。三菱重工的热销机型每月至多可生产50架，且交付周期常常超过一年。“我们的供应链非常扁平，这对当前的商业环境来说并非好事。”巽说。供应链设置的主要考量因素是地理位置和质量保证。
汽车制造商日产公司的全球大产牌汽车业务部副部长文森特·科比（Vincent Cobee）认为，日产也面临着类似的挑战。与波音相似，日产的供应链也在全球化趋势中和北美、欧洲及日本外新兴市场的推动下不断变革。日产将生产逐渐转移至离岸市场，以帮助减少贸易摩擦。这一变革结束了日本汽车制造业对大型日本贸易公司的传统营销依赖。随后便开始了在许多市场中的本地化。
虽然日产公司仍旧全权掌控着其汽车开发过程，该企业也不得不将供应链本地化，以降低成本，吸引关键目标市场。这家汽车制造商采用多种不同的商业模式。高端品牌英菲尼迪较德产豪华车型十分有竞争力，开发与制造都在日本进行。全球品牌日产虽由日本开发，但会根据目标市场进行相应本地化。而被科比称作“全球兼本地”品牌的大产（达特桑），则是以日本技术为核心，在目标市场完成开发并外包制造的。
电子元件制造商富士通的供应链管理本部高级副部长水野健二认为，对高科技产品来说，供应链物流问题可能更为严峻。虽然富士通的产品与飞机和汽车不同，可能对普通顾客来说并不多见。但事实上，它同样面对着类似压力，需要保证货品能够尽快交付以满足顾客要求。作为世界第三大IT服务供应商，世界500强公司约有一半是富士通的客户。该公司有17.3万名员工，年销售额达4.4万亿日元。
水野表示，富士通并没有数量庞大的供应商，而是每种部件各依靠少数几家进行供货。比如富士通的X86服务器就是这样，它的CPU来自英特尔和AMD，磁盘驱动器则购自希捷科技和东芝。对富士通来说，其供应链现状与顾客的高要求都意味着，公司需要从已搬到中国等地的离岸供应商处采购部件、降低成本。而与此同时，它也需要在紧迫的时间限制内保证产品的高质量与可靠性。
水野说，尽管供应商数量很少，富士通仍需为逾2万种配置提供定制服务器。面对分散各地的供应商与常常仅有五六天的超短交货时限，富士通的解决方案是从中国或东盟会员国购买部件，通过海运运抵日本、欧洲和中国靠近用户的地点，为进行最终组装作好准备。“我们将产品组装好，并对其进行长时间的测试然后交付。只有这样我们才能在赚取利益的同时满足所有相关要求。”水野说。
为管理各式各样的供应链，富士通选择了一种名为“虚拟全球供应链管理”的体系来确定供货商和运输商。“我们每天都这么做。我们会查看客户订单，工厂生产线和部件供应情况。只有这样才能完成任务。”水野说。东电电子，即SONY公司Play Station游戏机等设备的芯片组生产商，也面临着同样高标准的质量与可靠性要求。但该公司副总裁兼营销总经理关口章久（Akihisa Sekiguchi）表示，东电对其供应链的管理方法更为传统。该公司产品主要用于出口，对八个客户需求的供应就占了业务的绝大部分。
没有单一解决方案
尽管东电电子对消费者来说可能并非很出名，但在日本引领全球半导体制造业时它曾是集成电路方面的领头羊。目前，东电电子在该领域仍是日本国内的第一名，也是世界第三大制造商。公司拥有1.2万名雇员，年销售额约为50亿至70亿美元，虽然近90%的产品会被出口海外，其整个制造过程都在日本完成。“我们的研发是针对全球的，但供货在国内进行。”关口表示。之所以东电电子能够坚持在日本国内进行生产，是因为用于生产其产品的相关部件都由日本制造，而日本的基础设施可以为此提供支持。
除受多年“圆高”（即日元升值）考验外，东电电子面对的最大挑战即2011年3月的地震与海啸。这次灾难迫使其位于福岛的工厂关闭长达两个月。关口表示：“联络4、5千名供应商是件很花时间的事。”工人都被召集了起来，以便尽快恢复生产。像2011年3月大地震这样的灾难再度表明，企业需要增设供货地点，通过多源采购降低风险。但相应的，成本也会随之增加。“单一的解决方案是不存在的，”关口说，“知识产权保护是一方面，地理位置也是问题。”
总之，想用单一方案解决所有问题是不可能的。柯恩在小组讨论中指出，知识产权保护对供应链管理来说至关重要。但对于像波音这样的公司来说，极为严格的监管力度通常会帮助防止假冒部件进入市场。“多数情况下，监管者会负责制定政策。我们只需要确保所有部件都取得了相应的文件。”安德森说。
由于在许多市场中独立汽车服务公司都大为盛行，像日产这样的汽车制造商就面临着较大风险。“部件货源很难得到保障。不管那些部件是从哪儿来的，我们的标志都会印在上面，”科比指出，“我个人推荐不要使用未经授权的中国经销商产品。”
也正是出于上述考虑，部分顾客对产品的源产地十分挑剔。但对于富士通这样的IT公司来说，尽管其部件制造地点各异，从哥斯达黎加到以色列都有供货商，“我们也可以说，我们的产品是日本制造的，”水野表示，“问题的关键是产品可靠性与性能。我们会进行各种特殊测试。许多部件都无法通过这些检测。但当我们向顾客交付最终的计算机产品时，我们可以保证其质量很高。这才是我们的专门技术。而这些计算机正是通过我们的技术在日本制造组装的。”
与之相似，东电电子也从海外订购部件，并在交付运输前进行一系列测试。“假如部件不能通过测试，我们就不会使用。”关口说。这些测试已经细致到了“分子层面。在半导体行业中，我们买东西时看的是产品，而不是看地点或看货源。”
波音787的经验表明，要向全球市场进军就会面对风险。即便787梦想客机可能在外包上做的有些过火，波音仍会继续这方面的业务。
“我们希望供应商能够像我们一样，严格要求自己。我们了解到，将所有部件组装成一架飞机并不像我们想象的那样，是相当具有挑战性的，”安德森说，“我们会继续将自己的专门技术应用在下一架飞机上。与此同时，我们的产品也得益于世界各地供应商的专门技术。我们并不觉得自己是唯一能生产这些产品的人。”来自三菱重工的巽表示，与波音合作是一个需要数百工程师参与的复杂过程，也需要根据产品与市场环境变化随时调整，进行协作。
供应商的日常管理篇7
丰田（TOYOTA MOTOR)汽车的TPS（丰田生产方式）和供应链管理在全球闻名遐迩。如何控制采购、生产和销售各个环节的生产成本且提高公司收益的工作一直是各个汽车制造商的着力点。在这一方面，丰田建立了适合自己的JIT生产模式。丰田汽车也和其他汽车制造厂家一样，大多数的零部件采购在国内采购，少部分从国外进口。丰田通过实现准化生产，有效地缩减了库存，优化了物流成本，逐步站上了汽车制造业的世界NO.1位置。
物流环节是丰田汽车实现TPS的重要保障，也是丰田汽车实现利润的源泉之一。如何实现丰田TPS和平准化的要求，也是广汽丰田汽车零部件物流服务供应商时刻在思考的问题。广州汽车集团商贸有限公司及丰田通商株式会社合资组建的广汽丰通物流有限公司（以下简称GTL）是广汽丰田汽车的主要零部件物流服务供应商。近日广汽丰通物流有限公司副总经理陈远权先生接受了《物流》杂志记者的专访，分享了丰通物流在实现TPS方面的经验。
基于“零库存”的供应链管理
丰田目前基本上专注于对汽车的研发、设计、制造、销售及售后服务等领域，而物流业务都是采取外包的方式，委托物流供应商来实现。
“丰田为了控制成本，实现平准化生产，在供应链管理中实行‘零库存’方式。所谓的‘零库存’当然不是完全没有库存，而是指没有多余的不必要的库存，设定的库存是可以维持生产需要的最少量的库存。丰田通过有效地降低物流过程的库存，很好地控制了各环节的成本。”陈远权说，“这种JIT物流方式和现在广州本田和东风日产等汽车厂家的模式有所不同”。
丰通物流主要为丰田在中国投资的汽车制造事业体提供零部件的入厂物流、生产物流和售后物流，涵盖了采购、生产和售后的几个环节。对于丰田的“零库存”供应链管理，陈远权以广汽丰田汽车的物流模式为案例。“我们主要通过‘近郊巡回集货（MILK RUN）+主干线运输（MAIN ROUTE）模式’来实现，运至广州的生产零部件均不通过仓库中转，而是直接进入广汽丰田工厂，在广汽丰田工厂仅设约半个班的存量。对于珠三角地区的供应商及货量较少的区域，我们采取直接巡回集货的方式将零部件直接运至广汽丰田工厂，而对于较远的华北和华东区域，则是采取区域巡回集货+区域中继仓库中转+主干线运输方式来实现。”
他继而解释，“和本田、日产的物流方式有所不同，广汽丰田汽车对于远距离区域的供应商也是实施平准化的物流方式，先通过实施区域中心的巡回集货（MILK RUN），将货物集中到区域中继仓库（华北的中继仓库设在天津，华东的中继仓库设在常熟），然后再按平准的计划安排主干线运输将货物运输到广汽丰田工厂。”
丰田的这种物流方式是很成功的，但对于实施环节的控制和调度是很严格的。“因为精益生产方式的库存很低，只有几个小时的在库量，为了确保客户的生产，对物流计划及实施的准确率要求很高。因此我们全部的集货计划都是很周密的，会按照每天的运输频次来设定好各路线的集货时间，并严格实施站点管理。”
“丰田物流方式的优势在于减少了许多物流环节，整个供应链的运作时间大幅缩减，但对物流运行管理的要求很高。如果物流运行方面没有或不能严格按计划执行的话，很容易影响主机厂的生产。所以，广汽丰通物流有限公司（GTL）制作了各条路线的物流管理看板，所有车辆均安装了GPS系统，通过24小时的车辆运行管理体制，对各路线实现计划集货进行严格管理。冬天的时候，雨雪及极寒等异常天气时有发生，这时丰田‘零库存’物流方式也会面临严峻的挑战。在这时候，我们会安排车辆分别走不同的备用路线，同时通过GPS系统指导各路线的车辆走最合适的路线，尽量减少对主机厂生产的影响。”
记者参观了设在广州南沙汽车城的丰通物流仓库，该仓库超过30000m2。主机厂生产所需的零部件基本上都是集货后直接运输至广汽丰田厂内，只有很小部分的零部件是采取了Cross Dock（交叉转运）通过仓库中转。GTL仓库主要对应的是丰田的零部件供应商委托的物流业务，这些业务主要有V-V零件（VENDOR TO VENDOR零件，零部件供应商的进口零部件）仓储业务及各级供应商之间的横向流动的零件仓储业务等。
根基深厚的丰田TPS
TPS（Toyota Production System）也叫丰田生产方式，在必要的时间，生产出必要的数量，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。TPS贯彻在丰田汽车公司对物流供应商的基本要求里，包括对物流供应商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，淘汰不合格的物流供应商，也使达到要求的物流供应商明确了解自身不足，并通过改善活动去不断提高管理水平，与丰田实现共同的进步。
GTL通过多年实践TPS的经验积累，已经形成了自己的物流优势，在实现广汽丰田的平准化生产方面立下了不少功劳。在天津同方环球物流有限公司（丰田在中国的汽车生产事业体的物流总包管理公司）的年度TPS评价中，几年来GTL一直保持总分第一名。
丰田TPS在执行过程中是十分严谨的。物流供应商要严格按主机厂的指示实现平准化物流，确保运输的安全和品质。“为了实现这一点，我们事先要做成运输执行计划，每一位司机出车之前就要实施点呼，要通过酒精测试、血压检查、体温检查和精神状态的确认，并做好所有票据、钥匙的交接。零部件物流供应商从主机厂取得物流计划之后，做好本公司的集货计划并严格执行，通过GPS系统对全部车辆是否按计划实施集货进行确认，通过“运行管理看板”实现了运输状态一目了然。另外，异常管理也特别重要，对于相对比计划有异常或延迟的车辆进行重点跟踪，并制定应急计划实施挽回。”
“GTL对于异常情况的管理是很严格的。近郊路线设定了两个异常标准，延迟10分钟为第一异常，延迟30分钟为第二异常，发生第一异常必须进行公司内汇报，发生第二异常还必须向主机厂生产管理部门报告。长途路线由于距离远而比较容易挽回，所以GTL设定的标准为延迟2小时为异常。不管出现何种异常，都必须制定挽回计划。”
“TPS是丰田汽车公司经过经几十年的总结及升华而发展起来的管理理论和方法体系，作为第三方的物流业者，在发生异常及问题的时候，我们都会指导管理人员用丰田的A3资料方式总结出来，不断实施业务改善。”
陈远权说，“各种生产模式各有优缺点，受异常天气、道路等不可抗因素影响，丰田的‘零库存’生产方式有时容易停产。2008年全国性的严重雨雪冰灾天气就是一个很典型的例证。虽然如此，整体而言丰田的生产模式是节省成本的持续改善的方式。”
虽然丰田TPS受到业界推崇，但是不是每个企业都可以实施TPS呢？“汽车供应链管理毕竟是一个系统工程，需要考虑公司在软件和硬件方面是否能够支持TPS。” 陈远权说，“丰田工作方法（TBP）强调挑战、改善和现地现物等, TBP教给我们解决问题的8个步骤，浓缩地来说基本上就是我们日常所说的业务改善活动的PDCA（PLAN、DO、CHECK、ACTION），只不过是TBP更具体化了。丰通物流通过几年TPS的实践，在日常培训教育和作业中都在实施TPS，TPS已经逐步根植到GTL的管理精髓里。”
注重安全工作，不断完善和进取
位于广州南沙的广汽丰通物流有限公司主要从事零部件仓储、运输和报关等业务。目前主要为广汽丰田汽车有限公司、广汽丰田发动机有限公司、广汽日野汽车有限公司、四川一汽丰田汽车有限公司、广汽日野汽车有限公司和相关零部件厂家提供综合性物流服务。而另一个广汽商贸的投资企业广汽丰田物流有限公司，则为广汽丰田承担整车运输服务。
在GTL的零部件仓库现场，记者看到了集货回来的车队正有条不紊地作业。陈远权介绍，“如果从成本角度去考量的话，丰田这种零库存物流方式是最合理的，在库越少供应链最短。因此业内也在逐步仿效丰田的生产管理方式，但要做到卓越的供应链管理并不容易，因为这种方式对物流供应商的管理水平要求很高。在这种紧凑的物流模式里，还有一点不容忽视的因素就是安全。GTL成立了专门的安全推进室，共有7名专职的安全管理人员实施全公司的安全管理。至目前为止，已经建立起有效的安全管理体制，并按计划开展各项安全活动。通过持续的安全改善活动，有效地保证了公司的安全生产。”
“我们都知道，在国内的许多汽车制造工厂内基本上都设有仓库，并且设定了不少库存。这种物流方式的优点是库存较多，物流环节的压力就降低了。但由于供应链相对较长，环节较多容易出错，并且整体成本也会相应较高。”
不同主机厂有不同的生产模式，物流模式也要随之配合。“本田在不断地改革物流方式，也在丰田不断相互交流学习。每一种方式都有其优缺点，企业要根据实际的管理水平选择最合理的方式。本田现在的物流方式和其滚动式发展的历史有关，其物流方式在当时而言就是比较好的方式。而广汽丰田的发展方式不大一样，直接按较大的规模去建设，所以物流方式最初就必须适应其生产的需要。”
随着汽车制造商的生产规模快速增长，物流供应商运输的频次也在增加，丰田的平准化生产理论显得尤其重要。丰田JIT物流的核心是恰好在需要的时候将货物运达，可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。
TPS不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式上去仿效看板管理是不可能成功的。TPS不能脱离人员自主化和持续改善而独立存在。因而TPS是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。
供应商的日常管理篇8
关键词：运筹学；商品分类法：采购管理：造纸企业
商品分类法与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合造纸企业日常生产所需的商品，在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等，对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平，降低采购成本有重要的现实意义。现介绍如下。
一、商品类别的确定方法
(一)确定参数
根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是：
1、供应商品获得的难易程度，分为三级，每级加一分，该商品处于完全竞争市场为1分、处于垄断竞争市场为2分，处于寡头垄断市场为3分。
2、商品的技术要求，分为三级，每级减一分，该商品是高技术含量为3分，中等技术含量为2分，低水平技术含量为1分；
3、宏观环境
宏观环境：为国家限制进口商品：是1分；否0分。进口国的政治环境：好0分；中1分：差2分：恶化3分。国家限制或鼓励生产的商品：限制1分；鼓励0分。
4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。
以企业每年对该商品的支出总额来衡量，在分析支出时，有一部分成本比较的模糊，如保管成本、延期成本等，根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。
(二)确定权重值
难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值，见表1。
表1商品各指标权重值的确定
(三)计算商品成本价值风险系数，其系数越高，表示企业从市场上获取该商品的风险越大。
(四)制作成本价值风险图，用二维区间图来确定商品的类别，其中横轴x表示商品的成本／价值，纵轴Y表示该商品供应市场的风险，如图1四全区间分别为低风险低成本，低风险高成本，高风险低成本，高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值，风险界值为2，则0～2属于低风险，大于2则属于高风险；10万元为成本／价值界值，则0～10万属于低成本／价值界，10万元以上属于高成本／价值界。
例如，某纸业一年消耗纸筒蕊31961条，单价11.54元／条，支出总额368829.94元。其商品风险系数为：获得的难易程度1分，商品的技术要求为2分，宏观环境为0分，自身的支出能力为0分。其系数为：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，
考虑保管成本、延期成本等模糊成本，根据历史统计数据及经验给出β=1.1，成本／价值=单个商品年支出总额×β
则纸筒蕊的成本／价值为
成本／价值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。
故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。
二、不同类别商品的采购战略
(一)交易管理
低风险低成本的物资，对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低，而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品，市场供应充足，可选择的供应商数量多，对这种商品的采购战略是采用交易管理法(Transaction Management)，交易管理是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。公司的采购主要通过采购员进行的，采购过程较长，工作重复，一般适用低值、常用物品的采购，企业仅需重视对供应商的合约履行及准时付款。
(二)竞争管理
低风险高成本的商品，该类物资属于一些基本采购品，需要支出较多的资金，但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之问的差异很小，供应商通常会试图通过提供相关的增值服务来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(competition Management)，竞争管理是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。
(三)供应链管理
高风险低成本的物资，该类物资的成本较低，但进入潜在的市场较为困难，因而导致风险较高。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain Management)，供应链管理是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic Alliance)。
(四)战略采购管理
高风险高成本的商品，是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险，又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategicProcurement)，战略采购是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作。
三、讨论
企业采购管理是指为保障企业物资供应而对企业采购进货所进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是整个物流活动的重要组成部分。采购管理包括制定采购活动的管理、对采购人员的管理、采购资金的管理、运储的管理、采购评价和采购监控，还包括建立采购管理组织、采购管理机制、采购基础建设等。战略性企业采购管理的核心是供应商开发和管理，其基本准则是质量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服务(service)并重的原则。企业采购管理发展的过程就是企业和供应商之间关系逐步强化和完善的过程，从低价值的隔臂关系(Arm'slength relationships)到高价值的合作关系(collaborative Relationships)的发展，双方在互信交易的基础上营造无障碍的沟通环境，建立良好、长远、双赢的供应商伙伴关系。众所周知，采购是企业的重要成本，往往还要保留以传统模式(冷冻水泵全部恒定转速)工作的可能性，考虑到这一点，这个流量旁通阀门还可能担负传统压差旁通控制的作用，故其口径宜满足这样的需要。
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