工厂质量管理体系篇1
一、坚持执行“作业指导书”和“程序文件”，使厂务公开民主管理工作规范化。
江铜集团党建质量体系“程序文件”和“作业指导书”中关于厂务公开民主管理的规定，是各级组织进行厂务公开民主管理操作的标准规程，它明确了厂务公开民主管理工作的规范做法。一是每年年初工会根据党建质量方针、目标的要求，研究制订《年度厂务公开民主管理工作质量目标》，报同级党组织批准后组织实施；二是认真实施公司、厂矿单位、车间、工段、班组五级厂务公开民主管理制度，落实《＜厂务公开实施办法＞执行明细表》，按照质量管理5wih（即：做什幺、为什幺做、谁来做、何时做、怎幺做、做到什幺程度）的要求，落实工作职责和质量要求；三是按照质量体系关于“该说的要说到，说到的要做到，做到的要有效，有效的要有鉴证”的要求，对厂务公开民主管理过程进行策划、实施、检查、改进，做到“pdca”闭环控制；四是通过业务督查、党委年度内审和管理评审，对厂务公开民主管理工作进行体系过程监管和持续改进，并以年度“双文明”一体化考核，检验和评价其成果。按照“程序文件”和“作业指导书”，各级厂务公开民主管理的责任部门和工作人员在实际操作时就能有所依据，新手也能通过学习“程序文件”和“作业指导书”，较快地熟悉工作，尽快进入角色。如认真做好主渠道的厂务公开民主管理。江铜和各二级单位认真组织开好一年一度的职工代表大会，听取和审议行政工作报告和财务工作报告；职代会闭会期间，开好职代会联席会，审议行政提交的有关方案。近年来集团公司职代会先后审议了《贵冶三期工程建设方案》、《江铜集团劳动合同管理暂行规定》、《江铜集团“十五规划”调整方案》、《江铜集团职工基本医疗保险制度改革方案》等重大方案；努力落实了职代会“民主评议权”，在公司两年一次的处级领导干部考核中，采用职代会民主测评与干部主管部门考核相结合的方法，组织开展职代会民主测评，民主测评结果作为任免干部的重要参考依据。
二、坚持“以顾客为关注焦点”，使厂务公开的内容切合了职工的实际需要。
以顾客为关注焦点，是is09000的一项重要质量管理原则。对厂务公开民主管理这项工作而言，顾客的主体就是我们的广大职工。在推行厂务公开民主管理的过程中，我们坚持以广大职工为关注的焦点，通过每年一次的专项调研活动，及时掌握职工对厂务公开民主管理的需求和意见，不断调整充实厂务公开民主管理的内容。为满足职工的需要，近年来我们把公开的重点放到了以下几个方面：
企业发展目标及经营状况，通过年度职代会、行政例会、机关职工大会等形式及时公开；
职工关心的企业改革发展重大方案，经职工代表大会或职代会联席会议审议通过后，予以公开；选拨干部、评选先进，实行单位内部公示制；
公司领导日常费用实行计划控制，每月通过成本费用表公开，接受监督；
职代会民主测评领导干部的结果在规定范围公开；
领导千部工资（年薪）、奖金由组织部、纪检和劳动人事部门检查核实，半年向上级报告一次；
职工工资、奖金分配，公司、厂矿通过经济责任制考评会公开，车间、工段通过公开栏公开，
企业业务招待费的提取、使用情况每年由总会计师向职工代表大会报告；
社会养老保险金、住房公积金缴纳情况通过职工每月工资条和个人帐户年度结存情况通知单，告知每位职工；
成本管理情况每月由财务部门通过成本费用表公开；
上市公司财务年报、中报经国际知名会计师行审计后，向社会公布；
公司的年度财务计划及执行结果向职代会报告，资金使用按月、按旬通过召
开资金平衡会予以统一调度，公开运作；
主产品销售价格每周在经理办公会公布；
材料设备采购实行公开竞标订货，比质比价，监督部门全程参与，重点项目在内部工作简报上公布；
工程承发包实行公开招标竞标；
厂务公开民主管理工作考评结果在年度考评总结会上公开。
上述各项公开均按照“提出一审查一公开一评议一整改”五个环节进行，即：公开内容由各责任部门负责提出，经主管领导审查批准后，以相应形式适时公开，接受广大职工的评议和监督，广泛听取职工意见，对不足之处及时予以整改，形成一个工作闭环。特别是在公开之后，通过加强跟踪调查，及时掌握后续动态，对职工反映的意见和建议，
公司企业党建质量管理体系是在加强党建工作的实践和探索中，大胆吸收和借鉴is09000质量管理体系的先进管理理念，整合和规范党建工作，根据上级党组织要求和企业、职工需要，确保党建工作有效实施的一种工作方法和机制。在江铜党建质量管理体系中，“厂务公开民主管理”作为一个受控点，在体系的质量分解目标、程序性文件和作业指导书中作了明确具体的规定。在《党建质量体系程序文件｝｝’’领导和支持群众组织工作控制程序”中，规定了厂务公开民主管理的工作程序；在《党建质量体系作业指导书》中收录了《江铜集团职代会实施细则》、《江铜集团厂务公开实施办法》，对厂务公开民主管理的内容、形式、层次、时间、方式、责任部门等做了详尽的规定；按照质量体系持续改进的工作要求，又制订了（厂务公开实施办法）执行明细表》、《厂务公开责任部门及业务联系人制度》、《厂务公开档案规范》和《厂务公开监督检查制度及考核标准》，使江铜厂务公开民主管理工作形成了一个切合实际、操作性强的制度体系，从而确保了厂务公开民主管理工作的制度化、规范化，提升了厂务公开民主管理的工作质量和实际效果。过去有的单位对厂务公开民主管理的内容、形式、层次、时间、方式、责任等不够明确，“想公开什幺就公开什幺，想什幺时候公开就什幺时候公开”。实施党建体系后，重新对厂务公开民主管理工作进行了规范，形成了“一个主渠道、两个结合、三种形式、五级制度”的厂务公开民主管理格局，除涉及商业秘密的事项外，全部实行及时公开，职工群众对此比较满意。我们的主要做法和体会是：
一、坚持执行“作业指导书”和“程序文件”，使厂务公开民主管理工作规范化
江铜集团党建质量体系“程序文件”和“作业指导书”中关于厂务公开民主管理的规定，是各级组织进行厂务公开民主管理操作的标准规程，它明确了厂务公开民主管理工作的规范做法。一是每年年初工会根据党建质量方针、目标的要求，研究制订《年度厂务公开民主管理工作质量目标》，报同级党组织批准后组织实施；二是认真实施公司、厂矿单位、车间、工段、班组五级厂务公开民主管理制度，落实《＜厂务公开实施办法＞执行明细表》，按照质量管理5wih（即：做什幺、为什幺做、谁来做、何时做、怎幺做、做到什幺程度）的要求，落实工作职责和质量要求；三是按照质量体系关于“该说的要说到，说到的要做到，做到的要有效，有效的要有鉴证”的要求，对厂务公开民主管理过程进行策划、实施、检查、改进，做到“pdca”闭环控制；四是通过业务督查、党委年度内审和管理评审，对厂务公开民主管理工作进行体系过程监管和持续改进，并以年度“双文明”一体化考核，检验和评价其成果。按照“程序文件”和“作业指导书”，各级厂务公开民主管理的责任部门和工作人员在实际操作时就能有所依据，新手也能通过学习“程序文件”和“作业指导书”，较快地熟悉工作，尽快进入角色。如认真做好主渠道的厂务公开民主管理。江铜和各二级单位认真组织开好一年一度的职工代表大会，听取和审议行政工作报告和财务工作报告；职代会闭会期间，开好职代会联席会，审议行政提交的有关方案。近年来集团公司职代会先后审议了《贵冶三期工程建设方案》、《江铜集团劳动合同管理暂行规定》、《江铜集团“十五规划”调整方案》、《江铜集团职工基本医疗保险制度改革方案》等重大方案；努力落实了职代会“民主评议权”，在公司两年一次的处级领导干部考核中，采用职代会民主测评与干部主管部门考核相结合的方法，组织开展职代会民主测评，民主测评结果作为任免干部的重要参考依据。
二、坚持“以顾客为关注焦点”，使厂务公开的内容切合了职工的实际需要
以顾客为关注焦点，是is09000的一项重要质量管理原则。对厂务公开民主管理这项工作而言，顾客的主体就是我们的广大职工。在推行厂务公开民主管理的过程中，我们坚持以广大职工为关注的焦点，通过每年一次的专项调研活动，及时掌握职工对厂务公开民主管理的需求和意见，不断调整充实厂务公开民主管理的内容。为满足职工的需要，近年来我们把公开的重点放到了以下几个方面：
企业发展目标及经营状况，通过年度职代会、行政例会、机关职工大会等形式及时公开；
职工关心的企业改革发展重大方案，经职工代表大会或职代会联席会议审议通过后，予以公开；选拨干部、评选先进，实行单位内部公示制；
公司领导日常费用实行计划控制，每月通过成本费用表公开，接受监督；
职代会民主测评领导干部的结果在规定范围公开；
领导千部工资（年薪）、奖金由组织部、纪检和劳动人事部门检查核实，半年向上级报告一次；
职工工资、奖金分配，公司、厂矿通过经济责任制考评会公开，车间、工段通过公开栏公开，
企业业务招待费的提取、使用情况每年由总会计师向职工代表大会报告；
社会养老保险金、住房公积金缴纳情况通过职工每月工资条和个人帐户年度结存情况通知单，告知每位职工；
成本管理情况每月由财务部门通过成本费用表公开；
上市公司财务年报、中报经国际知名会计师行审计后，向社会公布；
公司的年度财务计划及执行结果向职代会报告，资金使用按月、按旬通过召
开资金平衡会予以统一调度，公开运作；
主产品销售价格每周在经理办公会公布；
材料设备采购实行公开竞标订货，比质比价，监督部门全程参与，重点项目在内部工作简报上公布；
工程承发包实行公开招标竞标；
厂务公开民主管理工作考评结果在年度考评总结会上公开。
上述各项公开均按照“提出一审查一公开一评议一整改”五个环节进行，即：公开内容由各责任部门负责提出，经主管领导审查批准后，以相应形式适时公开，接受广大职工的评议和监督，广泛听取职工意见，对不足之处及时予以整改，形成一个工作闭环。特别是在公开之后，通过加强跟踪调查，及时掌握后续动态，对职工反映的意见和建议，
进行认真评议和研究，合理的予以采纳，并及时对厂务公开工作中的不足之处进行整改。对厂务公开民主管理的总体工作，通过党建质量体系内部审核，及时发现工作中的偏差和不足，通过分析原因，寻找对策，采取纠正措施、预防措施而达到推动厂务公开民主管理工作持续改进的目的。实践证明，标准化规定的各项公开内容都是职工迫切想要知道和了解的事项，把这些内容的公开和民主管理工作做好，能最大程度的满足广大职工的需要，“以顾客为关注焦点”的原则就能得到贯彻和落实。
三、坚持持续改进原则，使厂务公开民主管理工作不断提升水平和成效
持续改进作为一种质量管理理念，贯穿于厂务公开民主管理的全过程。我们通过厂务公开民主管理工作检查、质量体系的内部审核、管理评审，及时发现工作中的偏差和不足，通过分析原因，寻找对策，采取纠正措施、预防措施而达到推动和持续改进的目的，从而不断提升厂务公开民主管理工作水平。由于较好地坚持了持续改进的原则，江铜这几年厂务公开民主管理工作不断取得新的进展，通过实行厂务公开民主管理所取得的成效也非常显着。最明显的一点，就是通过落实职工知情权和民主参与权，加大工作透明度，进一步调动了职工的积极性，创造出可观的经济效益。例如：江铜所属各生产单位在车间、工段普遍实行了二次分配公开，通过对每位职工进行岗位业绩考评，把考评结果与职工收入挂钩，并坚持做到考评结果上公开栏听取职工意见，大大提高了收入分配的透明度，保障了职工的民主管理权利，用职工的话说，过去是“辛辛苦苦干活，糊里糊涂拿钱”，现在是“精打细算干活，明明白白拿钱”。再比如，近年公司实施了“阳光工程”，对大宗设备、材料、备品配件的采购实行公开招标、比质比价、竞标择优，采购结果以简报形式在公司内部公开，防止了“暗箱操作”，每年可降低采购成本3000万元，取得了很好的经济效益。
工厂质量管理体系篇2
1现代工业厂房对混凝土浇筑工程的质量要求
从现代工业规模、建设施工周期、抗震性、施工经济性、以及未来工业发展与工艺变化等多种因素考虑,现代工业厂房主体结构多采用桩基工程配套混凝土浇筑楼板、墙板以满足厂房使用要求及未来发展或变化的需求。对于有特殊要求的生产环境更是采用混凝土浇筑楼板、墙体作为主要结构,同时采用针对性的隔层或夹层以满足工业生产过程中的特殊工艺条件要求。比如:制药、电子产品生产队环境净化有很高的要求,一方面要求层与层之间要绝对密封隔离,另一方面又要求工作环境高度净化条件。这样就必须在两层之间设置工业夹层,工业夹层的上下楼板均为一次整体浇筑混凝土,他们需要在工业夹层中安装超净化设备和过滤、除湿设备。这样就要求混凝土浇筑的整体性和工程质量达到设计及行业标准,否则工程隐患以及给厂房使用单位带来的后果不可估量。针对这种情况,加强厂房混凝土浇筑工程的技术管理,保障工程施工质量成为工业厂房施工企业的首要任务。它不仅仅是近期工程质量问题,也是影响工程竣工后期使用寿命长短的大问题,更关系到厂房使用安全,以及施工企业自身信誉和市场占有率多少的大问题。
2现代厂房混凝土浇筑工程技术、质量规范管理
2.1厂房混凝土浇筑工程施工技术管理的重要性
厂房混凝土浇筑工程施工技术、质量管理不仅仅是工程施工质量控制的有效保障,也是施工企业获得合理利润的基本途径。通过厂房混凝土浇筑工程施工技术、质量管理的实施,能够提高施工企业技术和管理能力,降低工程成本。对于混凝土浇筑施工中出现的技术和质量问题能够正确确定问题的属性,避免部门间的推诿。同时厂房混凝土浇筑工程施工技术、质量管理还能够在一定程度上促进技术人员技能的提高,降低由于设备操作人员的技术原因造成的设备故障与事故。厂房混凝土浇筑工程施工技术、质量管理对于施工企业以及施工质量都有着重要影响。加强厂房混凝土浇筑工程施工技术管理是有效提高施工企业经济效益、提高工程质量的关键因素。
2.2完善厂房混凝土浇筑施工技术管理体系是保证工程质量的必要条件
现代厂房混凝土浇筑工程施工的技术管理首先要完善技术管理体系,建立有效的管理模式,明确相关职能部门与人员的责任。并通过完善的技术管理体系使混凝土浇筑工程各项工作技术要求、施工方法、施工技术、质量要求等工作有效的实施,有责任可查。同时在进行管理体系建设与实施的过程中,施工企业还应通过奖惩制度与技术管理职责约束,来促进责权利的有机结合,以此贯彻执行技术管理体系下的各项技术工作有效实施。通过完善的技术管理体系保障厂房混凝土浇筑工程的施工质量。
2.3加强施工技术档案管理
厂房混凝土浇筑工程施工的技术管理必须实施从技术文件的全过程管理,即开展技术档案搜集、按程序归档、整理和制度约束查阅管理。施工企业必须认识到技术文件、档案的重要性和使用、维护、无形资产价值,将技术档案管理工作纳入技术管理与企业管理体系综合管理,通过技术管理体系的科学管理与明确的人员责任有效的开展技术档案科学管理工作。对于厂房混凝土浇筑工程施工过程中的设计变更、技术核定、施工现场核定、施工过程变更、材料报告清单以及现场签证等原始记录更要重点强化管理,为工程竣工的结算以及施工质量控制等工作打下基础,也为后期使用期维护与改变厂房用途是提供技术保障。
2.4工业厂房混凝土浇筑施工技术重点控制要素
首先,要对混凝土各种原材料进行严格的进场与环节控制,进场原材料必须经过质检员及监理工程师的双重检验认证,并见证取样送检合格后方可进场使用,施工过程中留样、保留和收集原材料供应商提供的质检报告事必不可少的技术管理工作内容。其次,在施工过程中还应通过一系列的严格控制保障措施确保工程施工质量。施工现场搅拌机必须满足工程用混凝土搅拌量的要求,且预留备用设备以备不时之需,应对电力供应、气象等外界因素有充分的可虑。应严格控制混凝土搅拌时间,使外加剂搅拌均匀。混凝土浇筑过程需分层分段进行时,要根据结构特点以及钢筋密度决定浇筑高度,并作好必要的记录,并随之归档备查。
3结语
工厂质量管理体系篇3
关键词：电厂；大修；监理
目前，全世界范围内对于电力资源需求都在不断增长，由此也推到了电力企业的快速发展。由于电力供应与人们的日常生活和社会生产密切相关，且涉及到的相关技术较为复杂，为保证电厂的正常运行，针对电厂设备的大修以及监理工作一直是倍受大众瞩目的课题。电厂大修监理工作对于保障大修质量和进度、节约修理成本和提升检修水平具有重要意义，是确保大修活动顺利开展、保证电厂正常运行的关键。近年来，我国的经济体质改革使得电力企业的运营机制发生了重大的调整，电厂检修部门逐渐从电厂整体结构中分离出来，形成了专门服务于电厂经营的专业检修机构和队伍。电厂检修体制的独立，促使了相关的监理体系的建立和发展。与传统的管理模式相比，第三方监理机制在电厂大修工作中表现出了任务合同化、人员专业化、行为规范化、手段科学化等优势，有力地推进了电厂检修的进度、质量和成本。在我国电力企业深化机制改革的今天，电厂监理机构通过完善相关的监理内容，在电厂大修的监理活动中已开始发挥起对电厂大修的全过程监理，为保障电厂的正常运行提供了重要保证。
一、我国电厂大修监理现状
电厂的技术改造及大修工作由于涉及到了多项先进技术和复杂的电力系统，实际的检修工作量非常大，但是由于现代居民生活和工厂生产对电力资源的依赖非常大，为尽量减少电厂技改和大修造成的不利影响，能够给予电厂检修的时间相对有限，相关工程的工期一般都很紧。在计划经济时代，电厂的检修是从属于电厂日常运行的一部分，对于保障电厂的正常运行起到了良好的作用。然而随着市场经济体制的不断深化，电厂也进行了一系列适应社会经济形势的体制改革，在新的w制下，电厂对于检修工作的进度、质量、资金控制等制定了更高的目标，原有的检修管理方式已不能满足新体制下电厂对技改和检修的高要求，主要表现在以下几个方面：
1、检修工作缺乏科学性
在传统的检修管理模式中，电厂的生产运行与检修工作是一体的，由此形成了电厂“自己检修、自我监督、自行验收”的现象，使得相关工作无法做到科学、公正、严谨。在电厂大修的质量控制方面，一般采用的是三级验收和W点、H点等关键点的控制方式，主要特点是只注重修中和修后的监理，而忽视了对修前的预控，同时对于工程整体的质量、进度，以及资金的使用等过程缺乏全方位的掌控，由此也形成了质量管理漏洞，无法有效保证检修的质量，以致于在工作中长期出现开机、停机、紧急抢修，再开机、停机、紧急抢修的恶性循环现象。
2、专业检修人员不足
随着电厂经营体制改革的不断深化，一部分厂家将生产运行和检修进行了分离，原有的专业检修人员离开了电厂，进入了专门的检修监理机构。这使得电厂自身的检修管理体系出现了专业人员流失的问题，致使检修质量难以保障、资金投入无法有效控制。
3、检修管理存在空白
在传统的管理模式中，电厂针对检修工作并没有设立专门的管理部门，仅仅依靠电厂自身的检修队伍进行自我管理。一方面，这种管理缺乏科学性和系统性，另一方面，各厂之间无法进行有效的检修管理交流沟通，使得好的经验无法得到推广，电厂检修管理也很难实现规范化，不利于检修管理水平的提高。
4、相关管理受到电厂机制的约束
在传统的管理模式中，由于电厂的正常运行和检修工作没有进行有效分离，致使在开展检修工作时，缺乏有效的约束机制，使得检修工作受制于电厂行政命令的影响，管理粗放，无法进行有针对性的合理分析和综合性协调。
由此可见，我国电厂检修摆脱传统的管理模式，采取第三方监理的机制势在必行。
随着体制改革的不断深入，由招投标的方式引进专业的检修公司对电厂大修工程进行承包，并由专门的监理单位对大修及技改的工程进行全过程、全方位的监理，已成为电厂运行管理机制走向市场经济的重要标志。在新的管理理念指导下，监理单位通过专业化的服务，有效地提高了电厂大修、技改工程项目的管理水平，并提出了相关监理工作的新概念。目前，各个电力企业已开始积极开展生产运行与检修分离的相关工作，为电厂大修、技改工程项目的推行和第三方监理机制的推广提供了更加成熟的条件，主要表现在：
生产运行和检修工作的分离为电厂在开展检修工作时引进第三方监理机制提供了基础条件；
部分电厂在开展电厂大修、技改工作时已先行尝试了引进第三方监理的方式，并取得了较好的效果，证明了在电厂大修中实施第三方监理机制的可行性；
通过由专业的监理公司承接电厂大修的监督管理工作，不仅有利于提高电厂大修的工程质量，而且有利于精简电厂的管理人员，使电厂将所有的精力投入到生产运行中。
专业的监理公司拥有专业的管理队伍，并制定了一整套完善的质量保证体系和规章制度，积累了大量的电厂大修、技改工程管理经验，其专业性对于保障电厂大修、技改的工程监理质量具有明显的优势。
因此，相关部门出台了多项在电厂大修、技改工程中推动第三方监理机制的相关举措，使得在电厂大修工作中推行监理制的基础更为牢固。
二、电厂大修监理工作的开展
1、电厂大修监理准备工作
在开展电厂大修的监理工作之前，相关监理单位应做好电厂基础设备及关键性文件的分析工作，并结合科学的监理体系做好相关的准备工作，确保在电厂大修工作开展时的各项监理工作有据可依。基于电厂大修相关设备的实际情况，建立和确定监理检查数据库，并保证其中的各项因素都处于严密的工程监理控制状态内，坚决杜绝漏检、漏管事件的发生。参考以往电厂设备运行的相关记录和技术档案，对设备历次检修的资料进行深入的了解，从而制定和完善电厂设备大修的监理工作具体项目和内容，确定实现电厂大修工程的质量。
2、电厂大修的监理实施
加强技术培训，提高监理质量。在实际的电厂大修监理工作中，各个厂家的设备情况和技术条件都不尽相同，因此在监理公司通过招投标获得电厂大修、技改的工程监理资格后，应从完成相关工作、提高监理质量的角度出发，对电厂的相关技术资料进行收集、整理、分析，有针对性的制定监理培训内容和计划，并在开展监理工作前对相关监理人员展开必要的培训，使其对电厂实际情况进行充分掌握，并明确监理标准，使监理人员能结合电厂的具体情况和大修的标准要求开展相关工作，有效提高监理工作的质量。
明确监理分工，提高工作效率。在进行电厂大修监理工作时，临理机构应结合电厂大修工程的实际情况科学的设置监理岗位，通过明确分工、各司其职、各担其责的方式，进行详细的工作记录，保障监理工作的质量。利用严谨的组织结构和完善的监理制度，使监理人员能够实现对电厂大修的全程、全面监控，杜绝职责推诿情况的发生，在保证监理质量的同时提高工作效率。
引入评价机制，保障监理质量。监理评价机制是保障工程监理质量的重要因素，通过对监理活动的相关内容、方式，以及监理的全过程进行科学地评价，可以及时发现监理工作中存在的不足，并予以有效的改善和补救，从而提高监理水平和管理质量，保障电厂大修项目的顺利进行。监理机构应在项目监理过程中任命专门的评价评测人员，基于监理工作的理论基础和不断强化监理技能的目的，对监理的全过程进行评价，并对电厂大修的技术使用和运行情况进行跟踪调查，保证相关工程对电厂正常运作的促进作用。
3、电厂大修监理的内容分析
电厂大修的进度监理。在现代居民生活和社会生产中，电力资源已成为必不可少的能源，为保障社会生产、生活的稳定性，电厂必需时刻保证电力资源的有效供应。因此，在进行电厂大修时，需对相关工程的进度进行严格控制，以尽量减少对社会生产生活的不利影响。在电厂大修期间，监理工程师应着重关注大修活动的进度，首先应在大修前做好原材料、零部件及维修工具的检查，以保证检修工作的顺利开展。另外，结合原本制定的电厂大修计划，通过与各个部门的有效沟通，保障监理工作的合理进程。
电厂大修的质量监理。电厂大修监理的重点是对于工程质量的有力控制。根据电厂大修的际需求，监理工程师应在监理活动中对相关的设计组织方案进行审查，从而有效控制大修过程中的关键性工序和各项原材料及辅料的使用，对材料的进场应采取检查质量合格报告及监理工程师签字的方式，从基础方面做好工程监理的质量保证。在设备维修、安装过程中，监理工程师必需做好对具体施工的详细记录和严格检查，同时做好记录的保存工作，确保记录材料的完整性和准确性，为工程验收和质量检验提供有效的资料信息。在大修活动中，如出现活动变更的情况，应进行严格的审查，确认没有问题后方可签字实施。
电厂大修的安全监理。在电厂大修的过程中，保障全体工作人员以及相关设备的安全，是监理工作的一项重要内容。针对电厂大修的安全监理需严格按照国家的法律法规进行强制性的执行，其工作内容包括：审查安全监督手册、确定施工主要负责人及项目经理、审核安全人员的上岗资格、审查安全技术措施、检查现场安全施工环境等。通过目标规划、组织协调、动态监理和信息管理等手段，保证形成有效的电厂大修安全监理，从而确保整体监理活动的顺利开展，提高监理工作的质量和整体水平。
三、结语
随着社会需求的不断提高，我国电力企业越来越重视对电力设备的检修工作，通过将电厂生产运行和检修工作进行科学的分离，同时引进第三方监理机制，对于提高电厂大修工程监理水平、保障大修的质量具有重要意义。
参考文献：
[1]张淑敏，马振田.发电厂大修计划管理[J].黑龙江科技信息，2016，15：131-132.
[2]朱良意.小型火力发电厂设备大修计划管理探讨[J].科技信息，2010，15：347+295.
[3]刘安明.项目管理在火电厂机组大修中的应用探讨[J].企业技术开发，2015，08：137-138.
工厂质量管理体系篇4
同志指出：“‘三个代表’重要思想的本质是立党为公，执政为民，学习贯彻‘三个代表’重要思想必须以广大人民的根本利益为根本出发点和落脚点。”代表中国最广大人民的根本利益是党的性质决定的，代表和维护职工利益是工会性质决定的，是“三个代表”精神在工会工作中的具体体现。我们设备制造厂，始建于1971年，1978年试生产，1980年正式投产。全厂现有职工2800人。现已形成固定资产近七亿元，工业总产值16亿元的规模。1998年以来，产品产量逐年攀升，内部利润以每年近一千万元速度高速增长。回顾几年来所取得的成绩，我们深深感到，只有全心全意依靠职工办企业，才是企业稳定与发展的根本保证；只有把开展厂务公开工作作为实践“三个代表”重要思想的具体内容，积极推进，狠抓落实，才能使全厂职工自觉将自己的命运与工厂的发展紧密结合在一起，职工的积极性和主动性得到发挥，从而密切了干群关系，增进了领导与职工之间的理解和信任，促进了企业民主管理科学化，为企业持续稳定发展提供了可靠的保障。
根据会议安排，现就我厂在维护职工合法权益，推进厂务公开工作中，使之规范化、制度化方面所做的工作作一介绍。
一、纯一思想，强化认识，明确厂务公开对企业发展与稳定的重要性
20__年6月，中办、国办印发了《关于在国有企业、集体企业及其控股企业深入实行厂务公开制度的通知》，对深入开展厂务公开工作提出了明确要求。
通知下达后，我厂党政班子与厂务公开领导小组立即组织学习，深入理解并贯彻《通知》精神，并一致认为，《通知》精神之实质，就是还政于民，将全心全意依靠工人阶级的指导方针落到实处。要站在实践“三个代表”重要思想的高度，进一步提高对厂务公开工作重要性和必要性的认识，坚决杜绝厂务公开形式主义，不搞花架子，在建立健全厂务公开制度和实效上下功夫，将厂务公开工作纳入企业管理的体制、机制和制度之中。实践也证明，实行厂务公开是实践“三个代表”重要思想的具体体现，是企业发展与稳定的基石，是维护职工合法权益的保证，是联系群众、发动群众、依靠群众的有效途径，是加强企业党组织建设、领导班子建设的有力手段。只有将厂务公开工作做细致、做扎实，才能有效调动和发挥广大职工的主人翁积极性，使企业走上良性发展的轨道。
二、健全机制，规范操作，用科学的管理方法开展厂务公开工作
两办《通知》中指出：已经开展厂务公开工作的企业，要进一步深化，逐步使厂务公开的内容、程序、形式规范化、制度化。而正确的指导思想和科学的运作机制是厂务公开逐步走向规范化、制度化的保证。
针对群众关注的业务招待费和领导干部的通讯费用问题，我们制定了《设备制造厂关于业务招待费开支标准及管理办法》、《设备制造厂关于严格控制通讯费用的暂行规定》。为使办法和规定得以真正贯彻执行，我们明确职责，由厂办为组织协调部门，纪委和工会为评议监督部门，通过职代会、公开栏、自办报纸、厂情会、接待日等多种形式，公开各单位业务招待费和领导通讯费；针对形势不断发展出现的各种新情况、新问题，我们不断对办法和规定进行持续改进，作为补充和完善，制定了《关于加强招待费管理的补充规定》，下发了《关于从严控制业务招待费的通知》，用落实贯彻制度，用制度约束行为；根据我厂制定的《民主评议科级干部办法》，每年对全厂所有科干从德、能、勤、绩四个方面进行全面考评，公开评议内容，公开评议方法，将评议结果在我厂内部局域网上予以公开，严格按规定对前十名予以表彰，对后三名给予处罚。
20__年，我厂发现各别基层单位有截留职工奖金现象，职工中出现不满情绪。我厂领导班子充分认识到车间、班组是职工利益矛盾冲突的前沿，处理不好，可能会严重挫伤职工的劳动积极性。为了加强基层单位职工奖金分配管理工作，及时下发了《关于进一步加强奖金分配管理工作的通知》，要求各党支部（各车间、科室，各分离实体）都必须成立由职工代表组成的奖金发放审查小组，对奖金发放实行民主监督和民主管理。通知中明确指出：职工奖金是超额劳动的报酬，必须按车间承包兑现标准如数足额发放，任何人不得以任何理由予以截留。对于奖金的发放，必须建立完整的奖金分配台帐。同时，要求定期公布考核结果和兑现帐目，以提高职工奖金分配的透明度。由于处理及时，规范了奖金分配管理程序，维护保障了职工的既得利益，受到广大职工群众的一致赞扬。
在涉及到职工切身利益如福利、子女就业、住房补贴、奖金收入等问题上，不搞一言堂或暗箱操作，由职工代表组成的各个委员会，如劳资福利委员会、房产监督委员会、民主评议委员会等都充分发挥作用。每一项涉及职工切身利益的问题都要广泛听取职工意见，由各职工代表组成的专项委员会反复讨论，最后将讨论结果张榜公布。
自营工程项目的建设和物资购销也是我厂职工关注的焦点问题。20__年，我厂制定了《工程项目管理暂行办法》和《工程项目招议标管理办法》，按厂务公开规定公开招议标结果，严格执行领导任期审计制度；在物资购销工作上，制定了《设备制造厂物资采购及产品销售管理办法》（以下简称《管理办法》），我们的具体做法是：
1、建立相应管理机构
成立“物资采购及产品销售管理委员会”（以下简称“管委会”），以监控物资采购及产品销售工作；由经营副 厂长担任主任，厂纪委书记任副主任，成员由厂纪委、财务科、企划科、质计科、供销科、保卫科、机动科、技术科、工程监理办公室等相关单位主要负责人组成。监管会日常工作主要职责是对全厂物资采购及产品销售实施宏观监控。
2、物资采购
《管理办法》中明确规定，单项物资采购价格全年总额在10万元以上的和“两翼”单位生产经营所需物资，且单项物资采购价值全年总额5万元以上的均实行公开招议标制度，由供销科、企划科等相关部门科学合理地编制物资采购计划；由供销科每半年根据物资采购计划审定、修定合格后，由供销科编制正式的物资采购标书，招议标公告，向经评定合格的的各备选厂家（三个或三个以上）发出应标邀请书，根据评议报告，由监管会审议确定中标厂商，而后由采购单位与供货商签定《物资采购合同》；监管会中的质计科、机动科、技术科、工程管理办公室等部门定期或不定期地对采购物资质量进行抽样检查，加强对物资供应管理工作宏观、公正地监督；每月通过厂自办报纸、闭路电视、局域网公开一次物资采购价格、采购地点、采购单位，接受群众监督。
3、产品销售
监管会下设产品销售价格指导小组，由经营副厂长任组长，厂副总会计师任副组长，成员由财务科、供销科、企划科及各产品单位负责人组成；根据市场需求情况，各产品单位销售部门对所销售的产品每半月或一月测算一次中准价和最低价，报送主管部门汇总，由主管部门提请厂产品销售价格指导小组确定价格；规范建立合同台帐，合同台帐按规范要求必须填写签约合同编号、时间、供货单位、供货产品名称；每年年终及时将全年合同文本装订成册以便查询。
三、关心职工，切实维权，最大程度地发挥职代会作用
厂务公开的主要载体是职代会。我厂ISO9000质量管理体系中明确说明：职工的意见和建议可通过书面形式，各层次会议、等形式传输。厂部通过职工大会、厂情会对职工的意见或建议的处理情况进行通报。
ISO9000质量管理体系是国际标准化组织颁布的在全世界范围内通用的关于质量管理和质量保证方面的系列标准。我们认为，充分认识并借鉴ISO9000标准规范厂务公开民主管理，是现代企业制度的必然趋势，建立厂务公开管理体系，有利于厂务公开民主管理与企业各项生产经营管理工作的紧密结合，融入现代企业制度之中。我们本着公开是前提、监督是关键、组织是保证的原则，制定了一系列配套制度，并与其它管理制度相互渗透，相得益彰。
1979年12月，制定通过《设备制造厂职工代表大会试行条例》，经过多年不断补充修订，逐步完善。二十多年来，我们始终坚持职代会制度不动摇，并结合我厂实际，将职代会制度与ISO9000质量管理体系进行有机结合。ISO9000质量管理体系是系统标准，强调各部门的职责权限进行明确划分、计划和协调，使企业能有效地、有秩序地开展各项活动，保证工作的顺利开展。其程序是：知识准备——立法——宣贯——执行，我们遵循这一过程，在涉及需要职代会讨论通过的重大决定，严格按此程序执行，我们的具体做法是：
1、知识准备：由相关部门和专业工作人员进行前期准备，充分论证，形成切实可行的书面计划报职代会。
2、立法：职代会上，由职工代表充分讨论并认真酝酿，决定是否执行、是否通过计划、决议；
3、宣贯：在全厂范围内对已经职代会通过的决定进行广泛宣传、发动，务求所有职工对即将实施的重大决定做到心中有数，取得职工支持，为重大决定的实施取得群众基础；
4、执行：在厂部领导下，由相关部门、科室、车间具体操作执行。
涉及厂务公开各项规定的出台，从前期准备开始，我们大量听取职工意见，了解职工思想动态，了解职工想知道什么，要知道什么，该知道什么。厂部明确规定了厂务公开范围，除商业机密外，什么都可以向职工公开；职代会上，经过职工代表充分讨论，通过各项厂务公开相关制度，在全厂范围内进行广泛的宣传发动；由党委领导，厂部牵头，工会具体贯彻执行；并由工会、纪委、职工代表组成监督小组，使厂务公开做到“全面系统、领导作用、过程控制、持续改进、职工满意”。
由于制度规范，措施得力，我们成功地在历届职代会上制定出每年度生产经营计划和企业中长期发展规划，以及重大决定和改革方案等。每一项重大改革措施和重大问题决策的出台都严格按ISO9000质量管理标准程序执行，主动向职工公开，敢于向职工公开，经过职代会反复讨论，并召开多层次座谈会，广泛听取职工意见和建议，最终拿出成熟的方案予以实施，保证了这些重大改革的顺利进行。
四、突出重点，以点带面，拓展厂务公开工作的广度和深度
近年来，在厂务公开中我们突出抓住让职工“了解厂情，关注厂情”这一重点，每年定期召开两次会，及时让职工了解生产经营动态和形势，通过职工代表与厂领导面对面对话，由职工代表将从基层收集的有关生产经营、生活福利等热点问题，直接向厂领导提问，厂领导则当面给予解答。这种形式深受职工欢迎。目前，我们正准备将厂情会推广到各车间、支部，在更广泛的范围内，让更多的职工参与到民主管理中。厂情会制度使我厂厂务公开工作从相对单一型向上下联动型的双向型方向扩展，实现双向交流，拓宽了厂务公开的领域。
班组是企业的细胞，也是企业管理的基础，随着我厂改革的深入，班组一级的作用、地位越来越重要，同时也对自和民主管理提出了更高要求。自20__年起，我们开始着手深化“班务公开”工作，明确规定，工作计划、各工种工作任务安排及完成情况、工资奖金分配、考勤考核及奖惩结果必须让每个班组成员做到心中有数，并规定各车间、工段必须成立由职工代表组成的奖金发放审查小组，严格监督奖金发放。这些举措，使职工对厂里的信赖感大大增强，工作好安排，人员听指挥，对生产的协调、调度，起到了积极的作用。
回顾近几年来我厂厂务公开方面的工作，我们主要有以下几点体会：
一、依靠职工是企业发展与稳定的根本
一支能打硬仗的职工队伍是企业发展的根本所在。
在当前国企改革的攻坚阶段，只有真正做到维护职工民利和政治利益，才能使职工队伍保持稳定。“两办”通知就落实职代会职权提了四项要求：一是听职工意见；二是具有否决、反对和决定权；三是民主评议、民主测评采取相应组织措施；四是实行责任追究。实行厂务公开，就是要尊重和保障职工的民利，切实加强职工民主管理和民主监督，有效调动职工当家做主的积极性，凝聚职工群众的智慧和力量，唯有如此，才能促进企业的改革、发展和稳定。
二、规范制度是厂务公开工作的重要保证
只有将厂务公开纳入现代企业制度管理的工作范畴进行安排，从被动式向列入企业行政管理重点内容的主动式转变，成为企业行政管理工作考核的重要内容，才能使厂务公开形成制度；只有将厂务公开与企业各项工作紧密结合起来，与推进企业改革结合起来，与建立现代企业制度结合起来，才能使厂务公开向广度和深度延伸。建立现代企业制度要求做到“产权明晰、责权分明、政企分开、管理科学”，而“管理科学”就是要求我们将厂务公开规范化、制度化、科学化，也只有强有力的制度保证下的厂务公开，才能发挥作用，才能使企业生产、经营不断发展。
三、标准管理，使ISO9000质量管理方法在厂务公开中发挥巨大作用
借鉴ISO9000质量管理标准开展厂务公开，是现代企业制度的必然趋势。建立科学的厂务公开管理体系，有利于厂务公开民主管理与企业各项生产经营管理工作的紧密结合，融入现代企业制度之中。ISO9000质量管理体系运用于厂务公开后，使厂务公开制度与企业运行体制和机制得到有机结合，从而使我厂厂务公开真正成为企业的自觉行为。联系实际掌握ISO9000所体现的管理理念及原理、原则、基本要求等，减少盲目性，立足于进一步健全完善现有厂务公开、民主管理制度、机制。能过我厂实践证明，ISO9000作为世界公认的先进质量管理体系和保证体系，其基本原理、原则和要求，从本质上讲与厂务公开是一致的，厂务公开不仅是我厂ISO9000质量管理体系中的一部分，也是我厂开展厂务公开的工作的标准，借鉴ISO9000质量管理标准，使我厂厂务公开工作得到了质的提高。
公开出正气，公开出活力，公开出效益。我厂厂务公开让职工明白，让经营者清白，极大地促进了厂领导班子的建设和职工的积极性，增强了企业的凝聚力，推动了企业各种改革措施的实行，使厂务公开化作生产力，为企业发展起到了积极的推动作用。
我厂厂务公开，民主管理工作虽然取得了一定成绩，但随着时代的进步，形势的发展，新情况、新问题将会不断出现，我们将坚持以贯彻“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻“十六”大精神，与时俱进，开拓创新，不断完善制度，规范运作，提高实效，将厂务公开工作向更深层次、更广范围推进，使厂务公开工作在企业深化改革，加快发展中发挥更大的作用。
设备制造厂
工厂质量管理体系篇5
[关键词]企业 盈利能力 体系
在MBA的学习过程中，本人听取了中国社会科学院研究生院经济学博士李海舰先生的新战略管理教程。在授课过程中，李博士对相关内容做了深入浅出的讲解，明确了“把市场做成网络、把部门做成市场、把员工做成公司、把客户做成员工、把有边界企业做成无边界企业、利润来自体系”等多方面内容，有关新战略管理的多方面内容使我耳目一新，对企业管理有了新的认识。课后，本人结合所在单位的实际情况，进行了思考，认为“利润来自于体系”理论对于提高工业企业的整体盈利能力有极大的提高，对此，本人论述如下：
一、体系的设计思路
工业企业的组织架构一般包括管理处(科)室(如：财务处)、与生产有关的处(科)室(如：生产处、产品配套处)、生产分厂及销售部门。我们建立的体系应该是最大限度的符合各单位的具体情况，使各单位在体系中最大限度发挥自身作用，自主的实现有效经营，使管理者把精力从日常拖沓冗长的管理工作中解放出来，提高工作效率和效果。
二、体系的具体设计内容
1、针对生产分厂的体系设计。随着市场经济的引入，企业中研发与销售部门的重要程度在不断提高，与之相对应的，生产分厂虽然是企业中的价值创造单元，但由于生产分厂只是按照既定的订单进行机械的加工正日益不被重视，分厂人员的工作积极性正日益下降。由此，我们认为应该对生产分厂重新定位，设计其工作程序，提高其在创造价值、控制成本方面的作用。
在具体的工作中，首先将生产分厂按照产品出产的序列重新分类，即大致分为毛坯生产(采购)、零件粗加工、热处理、零件精加工、装配几个部分，使各分厂对零件的加工处理形成单一的顺序，有利于体系的整体规划；
其次，根据产品的销售价格刨除正常的利润和摊销的期间费用后确定合理的产品内部价格，将内部价格中的材料成本模拟剔除，即得到产品零件的加工价格和装配价格，再利用合理的分摊将每一种零件的加工价格分摊到每个分厂即可得到每个分厂的出厂价格和进厂价格，由此，分厂全部的转出零件的价格加总即是分厂的总收入，而分厂全部领用零件(毛坯)的价格加总即构成分厂的总成本，其差额就是分厂生产该产品零件的毛利润；
第三，针对分厂的费用进行分类，主要分为可控费用、半可控费用和非可控费用，具体内容及处理方法说明如下：可控费用主要包括分厂可以控制的费用，例如：人员工资及各项基金、修理费、低值易耗品、废品损失等；半可控费用主要包括设备采购费、设备折旧等；不可控费用主要包括房屋投资及折旧等。针对各项费用的控制性质分别由分厂进行控制：将全部的可控费用由分厂控制，对半控制费用的处理主要是由分厂提出申请后，经厂级领导批准后实施，而对于分厂不可控制的费用则由总厂进行控制；由此，可以看出分厂的可控费用和半控制费用即构成分厂的总费用；
第四、在制品是企业不可缺少的，缺少在制品可能会造成交货延期，降低了企业的信誉，但同时在制品存货的数量在一定程度上占用着企业大量的资金，过多的在制品存货会造成企业的资金链断裂而影响企业的发展乃至其生存。为此，在此体系中有必要将在制品的管理重点对待。主要的方式包括两种：
(1)不存在在制品的情况
在此假设下，认为以上公式应为：
分厂总收入分厂总成本分厂总费用=分厂利润 (1)
在此公式中，假设不应该存在在制品资金占用的内容，此种工作模式对于企业有效降低在制品成本是非常有效的，各分厂会在生产经营过程中非常重视转入零部件的种类和质量，对于任何不能在单位时间内有效转出的产品都会慎重接受，从一定程度上在最基层把住了在制品存货管理的难关，是在制品存货管理的上位解，提高了资金的使用效率；但其缺点也是显而易见的，由于各基层单位都以本部门的小集团利益为主要内容，致使相关的投入不利，不利于企业的长久发展，同时削弱了生产处作为生产协调中心的功能，可能会降低企业整体工作的效果。
(2)存在在制品的情况
在此假设下认为以上公式应为：
分厂总收入分厂总成本分厂总费用+分厂在制品期初分厂在制品期末=分厂利润 (2)
在此公式中，考虑了在制品资金占用的内容，在此种工作模式下可以摒弃上述工作模式中的缺点，即：提高了企业作为一个整体的工作效果，在一定程度上可以提高企业的生产协调工作能力，有利于企业的长久发展和培育全局大局观。但同时，其缺点也是非常明显的，即不能有效地控制在制品数量，由上而下的控制是在制品管理的下位解，不利于其数量和质量的控制，另一方面，过多的企业管理层干预会降低分厂的工作积极性和满意度，降低体系的效率。
2、针对供应部门和销售部门的体系设计。由于国有生产经营企业中供销部门的特有位置，无论在何种经济体制下，始终被认为是“皇帝的女儿不愁嫁”，工作积极性低是其效率不高的主要原因。如何调动其积极性为企业的利润最大化服务是我们应该对其体系设计的主要表现内容。总体思路是将两单位分别进行模拟公司制运行，提高单位核算的真实性，切实提高工作人员的积极性，现就两单位的具体体系设计情况说明如下：
(1)供应部门。将该单位模拟切块管理，根据采购的内容按照性质进行分类，分别赋予一定比例的采购费用，在提取的采购费用之外企业不再支付额外的费用，此项内容即构成该部门的收入，而其发生的各项支出费用，如：人员工资及各项基金、办公的各项费用支出、差旅费用等均构成部门的成本费用；同时对该单位管理的原材料存货严格考核并建立连锁索赔制度，即如因其采购物资的质量原因造成的损失，使用单位可以对供应部门进行索赔，以提高该单位的质量观念，使其做到“同等质量价格最低，同等价格质量最好”，满足企业的要求。
(2)销售部门。将该单位模拟切块管理，根据销售内容的难易程度进行分类，分别赋予一定比例的销售费用，在提取的销售费用之外企业不再支付额外的费用，此项内容即构成该部门的收入，而其发生的各项支出费用，如：人员工资及各项基金、办公的各项费用支出、差旅费用等均构成部门的成本费用；同时对该单位管理的产品存货严格考核并建立连锁索赔制度，即如其销售产品因质量原因造成客户的损失，其一方面要积极配合将损失控制在最低的状态，以提高企业的整体声誉；同时，其可以对生产部门、供应部门进行索赔，满足企业的要求。
三、体系实施过程中应注意的问题
通过本人对该体系设计的研究和与相关部门人员的讨论，认为此体系按照要求运转后可以提高企业的工作效率和效果，但在具体的实施过程中必须处理好以下几个问题：
1、营造企业体系的良好工作氛围并配套相关激励机制。在体系建设过程中，因为工作人员对新理论的不理解，特别是改变原有的工作模式后，部分员工甚至是基层领导可能会对体系产生较大的抵触情绪。在具体工作中，应该明确体系对于企业提高产品质量和经济效益的作用，是企业发展必须的工作途径；同时，在体系中
配套激励机制，在加大基层领导工作压力的同时，使员工对于体系的运行效果充满希望
2、针对企业的具体情况选择分厂的在制品处理模式。针对以上的论述我们不难发现，在制品的处理模式直接影响体系运转的效果，在一定程度上也对分厂领导积极性的发挥起到决定性的作用。因此，在设计体系初期必须考虑此模式的选择，并且将其与企业的中远期规划结合起来，最终提高基层管理者的工作积极性和企业整体的价值。
3、价格的确定是体系有效运转的关键因素。在针对分厂核算的体系中，价格的确定无疑是其有效运转的关键因素。合理的价格制定需要一个知晓全部生产过程和成本管理的团队。其中应包括财务核算人员、工艺技术人员、工资定额制定人员等，强有力的价格制定组织是出台合理价格的基础，只有以合理价格为平台的体系才是深入人心的，才是具有可操作性的。
4、相关业务处(科)室要做好体系的配套服务工作。在体系运行过程中，相关的业务处(科)室要做好体系的配套服务工作。体系的运行需要分厂的直接参与，但更需要相关单位的配合和指导。例如：财务部门对各分厂利润的核算，资产管理部门因为企业中远期发展的需要对各项投资的确认，内部审计部门对最终利润实现的确认等等。只有各项工作都出色的完成，体系才能有效运转。
四、体系运转对于工业加工企业的效果
在对体系的讲解过程中，李教授将体系中的工作人员形象的比喻为“上街买菜的老太太”，要求做事出于本然、做事出于本能、做事出于本性，由此可见，合理的体系建设是何等的重要。通过本人设计的体系，与以往相比会出现以下不同：
1、人员的工作积极性会大大提高。通过体系的运转，人员的工作积极性尤其是基层领导人员的工作积极性将大大提高，由于分配机制的灵活到位，基层领导在降低成本、增加收入方面将提高积极性，而这些正是企业提高整体利润、实现企业价值最大化所必需的，通过体系对积极性的提高最大限度的提高了企业的整体利润，同时，也提高了员工的工作责任心和凝聚力。
2、产品的质量会大大提高。在体系中我们成功的运用了连锁赔偿的概念，这样使基层的工作人员为控制废品损失成本制定相关实施细则，从内外两个方面提高了质量管理的力度。同时，在具体工作过程中，质量管理部门会根据具体情况对相关部门出现的质量管理优势和问题进行奖惩，在一定程度上对体系的运行起到了推波助澜的作用。
3、使高层管理人员可以有更多的时间考虑问题。随着体系的顺利实施，高层管理人员不再拘泥于日常的生产经营工作，相关工作人员会在体系要求下自主发挥、独立经营，为了分厂和企业的共同目标而努力工作，故高层管理人员可以从那些拖沓繁复的工作中解放出来，考虑有关企业发展的战略问题，提高了企业的整体运行效率。
以上是本人在听取李教授的授课后的一定感悟，根据“利润来自于体系”的思想，并结合所在单位的工作实际，构筑出的本企业的盈利体系和路径，以此实现企业的高速发展，并使企业管理层在体系运转过程中达到“无为而治”的效果。
参考文献：
[1]李海舰：中国的企业国际化战略[J]，新视野，2002，(2)；31
[2]曹建海、李海舰：论新型工业化的道路[J]，中国工业经济，2003，(1)；56
[3]李海舰、原磊：基于价值链层面的利润转移研究[J]，中国工业经济2005(10)；128
[4]李海舰、原磊：企业永续发展的制度安排[J]，中国工业经济，2005(12)；92
工厂质量管理体系篇6
1.1严格的控制电厂施工材料质量
施工材料的质量直接关系着工程的质量，所以要对施工材料的质量进行严格的把关。一般来说控制施工材料的质量，要从材料的采购、进场、存放、施工等阶段进行，这样才能确保工程施工材料合格，施工质量也才能得到保障。在施工材料的采购过程中，要根据工程的实际需要，采购适量的材料，以免造成材料浪费或耽误工期的情况发生;另外，由于目前建材市场中存在“回扣”等不良现象，所以采购人员的素质也关系着材料的质量，一定要选用爱岗敬业、诚实机灵的采购人员负责施工材料的采购工作，这样不但能够降低材料的采购成本，还能确保材料的质量。在施工材料进场时，要对其质量进行严格把关，要确保施工材料具有质量合格证书等，对一部分建筑材料还应该进行检验，确保其质量过关方可进场。对于那些“三无”材料以及质量不合格的材料，要及时的进行更换等操作，严禁其进场。进场后的材料要进行科学合理的存放，并做好相关的防护措施，避免材料在存放过程中质量遭到破坏。
1.2对电厂施工中试验项目与设备的质量管理
对于电厂施工过程中的试验项目以及设备，必须由专人负责，对试验项目的监督管理质量管理人员可以采用抽检、委托、见证试验等手段。对施工阶段使用的设备，质量管理人员需要实施跟踪管理，对出现问题的设备要及时的找出问题原因，并安排相关人员进行处理，避免具有缺陷的设备应用到电厂施工中。
1.3加强对电厂施工人员的质量管理
建设单位要有限选择技术过硬的施工单位，施工人员在上岗前要有相应的岗前培训。在电厂施工的过程中，要严格记录每一个过程时间，环境等数据，明确每一个岗位的施工职责。电厂施工过程中，要安排专门的人员进行值班，以防止突况的发生。对于每一道施工工序都必须有专业人员进行看管，一旦发现有问题发生，及时反映给相关部门，并及时的提出解决方案并实施。
1.4加强对电厂施工过程中分项、分部工程的质量评定
在接到承包商提交的分项、分部、单位工程质量报验资料后，质监站对其报验的资料进行审查，并组织对分项、分部工程、隐蔽工程的质量检查验收，组织对单位工程进行竣工预验收和验收。质量管理工程师对在分项、分部、单位工程验收过程中发现的质量问题，应督促承包商立即进行整改，并要求其在整改完成后重新报验。验收完成后，质量管理工程师对分项工程、分部工程进行质量评定，组织对单位工程进行质量评定。对于施工过程中出现的质量缺陷，监理工程师必须加以重视，事先制定质量风险控制措施，更重视对缺陷的处理，避免缺陷进一步扩大和恶化。
1.5定期召开质量探讨会
在电厂施工过程中，为了保证每一道工序的质量，就需要对工程实施动态管理，定期召开电厂施工质量探讨会。参与探讨会的主要包括施工建设方、承包商、监理方、技术人员、施工工程师、质量工程师等等，通过质量探讨会，就能够掌握电力施工质量情况以及进度，以便能够对工程后续施工提供有力的依据，也方便对现阶段工程施工进行定量或定性的分析，并形成书面形式的报告。施工方能够根据这些报告不断的完善施工技术，制定质量预防措施等。
1.6采用先进的质量控制体系
目前国际通用ISO质量保证体系。ISO质量管理体系的核心是在过程控制，关键是质量问题有可追溯性，措施是施工纪录。我国大多数企业进行的是ISO9000体系认证，也有少部分的企事业单位引用了ISO14000认证体系。其执行的关键是在施工过程中的施工纪录，只有做到了每件事都有人写、做、记、查、改，那么ISO的质量管理对工程质量就能够保证，有记录可查，使得每一项工作的责任都能够落实到个人，工作人员在工作是就会有压迫感，这种良性的压迫感会大大提高其工作的认真程度，保障建设工程的质量。
2总结
电厂施工过程中的质量管理是一项复杂的工程，也是确保电厂施工质量的主要手段。在实施质量管理过程中，要坚持质量第一、预防为主的原则，严格的控制电厂施工工序，控制施工材料的质量，加强对施工过程中试验项目以及设备的质量控制，并引用先进的质量控制体系，定期召开施工质量探讨会，确保电厂施工质量。
工厂质量管理体系篇7
70年岁月沧桑，70载铸就辉煌。弹指一挥间，锡柴已走过了70年的风雨历程。
70年艰苦创业，70年改革创新，锡柴从无到有，从小到大，由弱变强，为振兴中国装备制造业作出了突出的贡献，锡柴品牌已经成为行业最具影响力的品牌之一。
锡柴70年发展史，其实就是艰苦奋斗、勇于开拓的真实写照。
创业——栉风沐雨 自强不息
一汽解放汽车有限公司无锡柴油机厂（下称锡柴）诞生于抗日战争的烽火中，1941年开始筹建，1943年建成投产。新中国成立后，工厂根据国家和社会需要，除生产柴油机、碾米机、砻谷机、轧花机等农机具外，还承接六零迫击炮尾管、铸铁自来水管、铁路防爬器、大船舵轴等数十项生产业务。
1953年，工厂进入了一段较为稳定的发展期。根据国家产业部署，成功开发了4110高速柴油机及其变型产品，用途扩大到工业、农业、船用、地质钻探、国防等领域，并通过挖潜使产品性能、油耗、可靠性有了大幅提升。此后的20多年，工厂创造了数项国内第一。
随着改革的逐渐深入，国家经济模式和产业结构发生重大改变，工厂原有的生产经营方式受到了冲击。管理者逐步认识到：缺乏大宗配套单位是阻碍工厂发展的主要因素，于是提出了“小机上车，大机上船”的经营思路，开始了进军汽车行业的尝试，成为配套一汽的CA6110A柴油机的定点生产企业。
1992年1月2日，工厂宣布进行第二次创业。新的领导班子意识到未来要有持续稳定的发展，必须从根本上明确产品发展方向，并为产品找到稳定的配套市场。于是决定对原有的车用、工程机械、陆用、船用、发电机组和外贸出口六大市场进行战略性调整，改为主攻汽车、工程机械和发电机组三大市场。当年4月30日，被誉为工厂“生命线”的主导产品CA6110型柴油机机体生产线正式投产，年生产能力达1.2万台，为推动企业快速发展奠定了基础。与此同时，工厂开始积极寻求建立更加紧密的联营关系。1993年8月，锡柴正式成为一汽集团公司直属专业厂。
而后，工厂围绕一汽的发展需要，在质量、销售、服务和产能规划等方面进行了大规模的适应性调整，逐步走上了跨越式发展的轨道。到1995年，工厂位居“中国最大千家企业”之列，排名中国机械行业第34位，CA6110柴油机被认定为中国名牌产品、中华科技精品。
1996年，工厂适时提出了“稳固中卡动力，工厂加速向轻重两端发展”的思路，开始全面启动配套重型车的六缸机和配套轻型车的四缸柴油机开发。1997年CA6110/125型柴油机形成批产，1998年，CA6110增压柴油机开发成功，逐步形成了140马力到230马力的产品系列，并在行业内率先完成排放升级。工厂还着眼于长远发展，启动了与奥地利AVL公司合作研发CA6DL柴油机的项目。工厂的管理改革也同步推进，1998年到2000年间，先后多次进行大规模的机构调整，形成了1室6部“扁平化”的组织体系，提升了管理水平，激发了队伍活力。
经过第二次创业9年的奋斗，锡柴基本完成了从计划经济条件下传统企业到市场经济条件下新型企业的历史性转变。经营面貌发生巨大变化，产品质量、市场营销、用户服务、科技进步、法治管理、队伍建设、文化培育全面升级，各项技经指标快速增长，整体竞争实力显著提升，成为无锡市和柴油机行业的一面旗帜。
2001年，锡柴经过长期酝酿和准备，开始了第三次创业。在这一阶段，工厂的经营面貌和发展形势发生了巨大变化。2001年和2002年，锡柴机销量连续位居行业第一；F系列柴油机以产销15万台创出世界单系列柴油机产销规模第一的纪录。2003年，一汽解放汽车有限公司成立，锡柴成为其下属专业厂，开始了产品结构的深度调整，同年12月份，CA6DL柴油机作为解放第五代商用车升级换代的主配动力投放市场，立即受到广大用户的青睐，成为解放奥威重卡的一大亮点。
从2006年起，锡柴加快恢复发展和追赶行业先进的步伐。在产品开发方面，运用CA6DL柴油机开发过程中掌握的国际先进技术、积累的产品开发经验以及逐步完善的开发流程，搭建了W、X、K、F、L、N六大系列的产品布局。在市场开拓方面，使4DX、4DW柴油机成功进入低速汽车和轻卡市场，此后通过深耕细作，市场规模超过20万台；另外，抓住了排放升级的有利时机，以成熟的电控共轨技术路线为依托，以客车市场为战略突破口，重新确立了锡柴机的市场优势。主要经济指标稳步增长，到2007年，产销突破20万台，提前三年实现了第三次创业的销量目标。
2008年初，新一届领导班子又提出了“一个确保、二个实现、三个建成”的目标，明确三年内实现“柴油机销量超30万台，销售收入超100亿元，利润超3亿元”的“313”目标。此后，工厂有效抓住商用车市场快速上升的良好机遇，充分发挥柴油机产品的竞争优势，于2008年提前取得了“313”战略的全面胜利。2010年9月，锡柴成为中国（行业）十大创新品牌。2011年6月，锡柴荣获全国五一劳动奖状。
第三次创业阶段，工厂在经济指标高速增长的同时，还形成了以奥威重型发动机为核心的七大系列产品平台，启动了“设计领先、装备领先、管理领先”的重型柴油机新基地建设，制定了第四次创业战略目标及“十二五”发展规划，为工厂未来的长远发展明确了方向，夯实了基础，积蓄了力量。
2011年开始，锡柴进入第四次创业阶段。旨在坚持走自主创新道路，在转变理念、改革机制、优化组织、培养人才、强化激励五个方面加大力度，实施由个别引领型到局部引领型再到引领领先型三步走策略，最终实现从技术跟随型向技术引领型企业的转变。
产品——奋力赶超 荣誉等身
产品是企业参与市场竞争的载体，积聚了企业的综合实力，凝聚着员工的集体智慧。锡柴产品的研发大致可分为三大主要时期：被动跟随型阶段（1943年至1991年）、紧密跟随型阶段（1992年至2000年）、主动跟随型阶段（2001年至2010年）和技术引领型（第四次创业阶段）。
在被动跟随型阶段，产品开发主要是靠模仿测绘。1947年1月，工厂成功试制了第一代柴油发动机，为农用中速小功率柴油机，功率5～25马力。此后，锡柴又凭借创新的智慧，设计了功率范围为30～220马力的通用高速柴油机和功率范围为400～6 000马力的船用中速柴油机；试制了第一台国产大缸径风冷柴油机“4120F风冷柴油机”；参与试制了国内第一台国产内燃机车“先行号”的动力“12V175型柴油机”；参与研制成功国内第一台无人值守电站“30GF1—W无人值守电站”；参与研制国内第一台G8300ZC型和G16V300型中速船用柴油机。
加入一汽后，工厂开始进入紧密跟随型阶段，开始对模仿产品进行研究、消化、吸收，确立了CA6110柴油机为企业发展的主导产品，并逐步形成四缸、六缸两大系列，AK（110×120）、BK（110×125）、CK（113×125）三种排量，自然吸气、增压、增压中冷三种形式并存的产品结构，功率范围广，适合与轻、中、重型系列卡车配套。
进入主动跟随型阶段，锡柴与国外进行联合设计，学习并逐步形成自己的开发流程，培养自己的开发人才。2001年4月20日，第一台奥威柴油机（8升CA6DL）完成装配，6月25日成功响车，2003年随解放“奥威”重卡投放市场。奥威机不仅为工厂增添开拓市场的利器，也使锡柴品牌提升了形象，被评为2004年中国内燃机十大影响品牌，并获得2005年中国汽车创新大奖，以奥威机为动力的解放“奥威”重卡还被中国年度商用汽车评委会选定为唯一的“中国年度卡车”。2007年12月，配装锡柴奥威机的一汽解放J5重型系列商用车被国务院授予国家科学技术进步奖二等奖。此后，继成功开发奥威8升机后，又向上开发了奥威9升、13升、11升重型发动机，向下开发了康威X、W系列小功率发动机，形成W、X、K、F、L、M、N七大系列产品，排量跨越2-13升，功率覆盖40～500马力，排放全系列达到国三、国四标准并具备升级到国五、国六的潜力，天然气等新能源发动机的研发也取得了较大的突破。2010年11月，配装锡柴奥威11升重型发动机的一汽解放J6重型系列商用车荣获国家科学技术进步奖一等奖。锡柴逐渐成为国内排量跨度最大、功率覆盖最宽、技术含量最高、排放技术路线最全的发动机企业。
技术——自主创新 引领行业
技术创新是推动企业持续向前的核心驱动力。
建厂初期，基于当时国内的工业技术水平，工厂主要生产设备有圆锯车、十英尺车床、直型钻床、十八英寸牛头刨床、龙门刨床、剪床、摩擦力冲床等。铸造、锻造、冲压、焊接、机械加工和装配等工序以手工操作为主，产品质量主要取决于工人的技术水平和操作经验。
随着柴油机产品的上马和上量，工厂根据需要增添各类生产设备，1946年，自制1台化铁炉，1947年后，又陆续增添了1台通天炉和2台熔铁炉，用于提高铸件产能；1952年，新建锻工车间竣工；1961年，机械加工的设备增至209台。设备数量增加的同时，锡柴在工艺技术的探索研究方面也取得突破。1956年5月，锻热车间创造了“双人双锤法”，工作效率提高了一倍。1969年，冷焊车间采用中压液压双槽皮带盘涨型新工艺，与铸件相比，单件节约材料8.4千克，工效提高4倍。工厂自行设计、制造了110、120主轴承盖自动线，各种动作均由液压电气控制，生产效率提高了10倍。
加入一汽集团后，工厂技术创新步伐也随之加快。在技改工作方面，1992年，CA6110柴油机缸体年产1万台生产线竣工投产，柴油机生产进入流水自动生产线阶段；2003年，CA6DL机加工车间竣工投产；2012年，重型柴油机惠山基地竣工投产。在新技术、新工艺的研究应用方面，据不完全统计，企业共获得各类科技成果149项，科技人员共获得各类科技成果64项，自1999年以来，共获得发明、实用新型、外观设计专利82项。
工厂进入四次创业以后，按照科技驱动战略的指导方针，依托“节能环保、安全舒适、可靠耐久、电子智能、材料工艺”五大平台，致力于打造节油、后处理、代用燃料、混合动力智能化控制、可靠耐久、整车能量管理、NVH、发动机制动、材料工艺等十大核心技术，并建立适应企业发展的创新决策机制、动力机制、运营机制、发展机制和评价机制，加快由技术跟随型向技术引领型转变。
营销——服务为先 紧跟市场
锡柴建厂之初以生产农具为主，销售对象为无锡本地及周边区域的农民，推销形式主要包括登广告、举办农具展览会以及到农村实地实验。
新中国成立后，工厂主导产品逐渐转向柴油机，销售地区向苏北、海门、启东一带扩展。工厂根据国家计划进行生产，产品除了供中央各部，也销往全国各省市。由于农村经济体制改革，农村市场受到影响，产品销量逐年减少。为了开拓新市场，1983年，工厂和一汽共同开发6110产品，柴油机产销量开始有了稳步增长。
加入一汽集团后，为了加强市场开拓力度，工厂在营销服务体系上与一汽进行对接。1995年2月，工厂成立了销售公司，随后设立了华东、华北、华南等七个区域分公司，并陆续在一汽本部、青岛汽车厂、柳州特种汽车厂等重点配套厂家设立七个办事处，驻外机构逐步覆盖除港、澳、台以外的所有省级区域，形成促销、服务、配件供应、信息收集四位一体的营销体系。
随着“奥威”产品推向市场，工厂的营销服务工作也同步发展，2004年之后，“奥威”机出现供不应求的局面。国家排放标准升级也成为锡柴加强产品推广的契机，2006年，分别在北京、上海、无锡、深圳等地举行多次国三产品会，尤其在深圳市场取得了较大成功。同时，通过实施“126战役”，将低功率产品全面推向市场。
第四次创业开始，工厂启动了品牌建设，确立了“奥威”“恒威”“康威”三大战略产品品牌，并确立了“中国动力专家”的产品品牌定位，突出了“民族品牌高端动力”的企业品牌愿景。目前，全厂正沿着由产品营销向品牌营销转变的路径，为将一汽锡柴打造成世界发动机行业知名的高端动力国际品牌而努力。
质量——以质取胜 有口皆碑
回顾锡柴的发展历程，以质量为生命的理念贯穿始终。
建厂初期，工厂主要通过改良设备、改进设计等手段提高产品质量。新中国成立后，工厂学习苏联经验，建立了产品公差制度、产品规格制度、技术检验制度、出厂校验制度。1961年起，工厂通过质量升级、加强产品试验、整顿铸件质量、加强技术管理等措施整顿产品质量，到1962年，柴油机每马力小时油耗从205克降到196克，漏水、漏油现象基本消灭，活塞、曲轴等主要部件的可靠性有了一定提高，大修理时间提高到了2 000到3 000小时，国内用产品稳定在国家三等水平，出口产品达到二等品水平。1980年，工厂启动全面质量管理，建立质量保证体系，开展各种质量活动，使工厂质量管理水平有了显著提高。
加入一汽后，为了在质量体系和质量水平上快速与一汽接轨，工厂把“狠抓质量创品牌”工作定为“生命工程”，制订并明确了“两级三抓，落实一把，注重实绩，重奖重罚”的16字方针，质量工作开始成为工厂各项工作的重中之重。从1994年起，工厂连续20年将《年度质量工作纲要》作为联字1号文件，部署推动质量工作。1995年，“生命工程”向纵深推进，确立了“创用户心目中的名牌产品、造中国最好的车用柴油机”的质量目标，实施了“五不流”制度，并将质量管理的触角向协配厂家延伸。CA6110柴油机的质量稳步提升，被认定为中国名牌产品、中华科技精品。2008年9月，锡柴被江苏省质量技术监督局评定为“江苏省卓越绩效管理孵化基地”。同年，锡柴成为无锡市首届市长质量奖的唯一获奖企业。
2011年，工厂开始四次创业，“品质领先战略”作为四次创业第一阶段——“十二五”规划的重要组成部分，统领工厂的质量管理工作。在品牌战略规划中，“品质”也成为品牌价值的核心内容之一。当前，工厂根据解放公司要求和自身发展需要，启动了以12MIS为控制目标的可靠性工程，并开始了质保中心建设，全面推动质量体系和质量水平的升级。
生产——铁军风范 精益高效
锡柴的生产管理方式逐步从传统的生产计划向分工细致的现代生产组织转变。
建厂初期，工厂设工程课组，织机工、钳工、浇铁、冷作、木样、木工、装配等7个工场生产制造农机具。1950年开始制订产品估料定额，实行生产登记制度。1952年，学习苏联经验，推行生产作业计划管理，形成了厂、车间、工段三级生产计划管理体系。1957年起，改进生产计划编制方式，确定生产大纲，考核劳动生产率、成套均衡率，加强投入和出产的控制。改革开放后，工厂开始根据市场需要实行多品种轮番生产的方式，逐步从以生产为中心向以经营为中心转变，产、供、销三大环节相互衔接配合，进入科学化、制度化、正规化的发展轨道。
第二次创业，工厂建立了以柴油机装配为龙头、拉动零部件到位的生产组织模式，提高了综合生产能力。1993年，柴油机生产总量首次突破万台大关。1995年，工厂开始全面推行精益生产方式，开展了“改进工艺、改进操作、改进设备、改进管理”的“四改进”活动，推行准时化生产。
第三次创业，工厂通过持续技术改造，形成了大批量、专业化、柔性化的生产能力，建立具有锡柴特色的生产现场管理体系，加强生产、销售、计财、采购等部门的信息沟通，提高月度计划的执行力度；对产销趋势进行综合分析，指导生产准备。2010年，柴油机日产能力提高到1 600台，月产突破5万台，全年产量43.6万台，工厂生产规模跨上了一个新台阶。
当前，工厂正围绕规模化生产的目标，进一步优化生产组织，强化出产控制，提高出产效率，提升多基地生产协调力和市场响应能力。
管理——深化改进 提升能力
工厂初建时，职工160余人，设有总务处、工务处及调查实验室，下辖12课。此后，经历了几次政权更替和隶属关系的变化，但是内部的管理基本沿用传统模式，机构设置以课和室为单元。
新中国成立后，开展民主改革运动，成立了工厂管理委员会，代表职工进行民主管理，负责讨论和布置日常的生产任务。同时，逐步建立了生产、技术、质量等方面的管理制度。国家进入第一个五年计划期后，随着工厂产品方向的明确和规模的扩大，进行了机构调整，职能部门改“课”为“科”，形成了13科、2室、6车间的组织体系。
第二次创业开始后，工厂推进体制、机制的改革，实行“联产承包计件制”和“全额浮动工资制”。加入一汽集团后，改革继续深入推进，1993年2月将机构编制由科室改为处室建制，同时精简了部分机构，职工人数压缩了18.41%，企业的劳动生产率比1992年提高了72.61%。1997年起，开展“管理法治年”活动，1998年实施了岗位绩效工资和岗位贡献工资制。2000年8月，工厂对机构进行大规模改革，改处室为部室建制，成立1室6部的“扁平化”组织机构。
第三次创业期间，工厂探索建立了“产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学”的现代企业制度，以“市场”为中心，对企业的流程要素进行了重新组合，实现了管理流程的再造和管理机制的创新。逐步完善了工厂管理网络，制订了程序文件，优化了预算控制方式，加强了目标成本考核和经济活动分析，改进了价格管理流程，提高了经济运行质量。此外，还进行了分配方式改革，在全厂经营承包体实行二级分配，推动了薪酬模式的多元化、劳动力价格市场化和岗位收入差别化。
第四次创业以来，工厂加快“由内涵管理向精益管理转变”的步伐。2012年7月，工厂全面启动管理提升活动，当前，正在围绕“提升经营管理水平、提升工作质量、提升管控能力、提升体系能力、提升信息化水平”五大目标抓实各项工作。
文化——以人为本 以文化人
锡柴在不断创造发展传奇的过程中，文化基因得以孕育和形成，并与企业的生产经营相互融合，相互转化，成为推动工厂不断向前的内在动力。
这个在抗日战争的硝烟中建立的工厂，“改良农耕技术促进生产力提升”的建厂初衷，一开始就融入了“创新”和“争先”的基因。新中国成立后，锡柴在国民经济中占据的重要地位以及在行业内创造的数项第一进一步深化了这一文化内涵。1984年，工厂提出了“团结、勤奋、严格、文明”八字厂风和题为《我们是光荣的锡柴工人》的厂歌。1987年，“团结、勤奋、求实、创新”被确立为锡柴精神，并通过全国劳模邹永坤等典型人物的事迹进行宣传弘扬。
1991年，工厂处于亏损的困境。新任厂长蒋彬洪要求企业两级班子成员唱好《国歌》《国际歌》《团结就是力量》三首歌，在全厂职工中树立起了团结一心、自强不息的精神。正是这样的精神，激发了锡柴人奋发图强的动力。1992年，职工自筹资金建设CA6110机体加工流水线，全厂职工日夜奋战，使工厂于年底实现扭亏。
加入一汽后，锡柴将自身的文化基因和一汽“争第一，创新业”的企业精神有机融合，开始了建设锡柴特色文化的实践。1993年开始，发起一年一度的全员大讨论。1998年起，锡柴导入CI战略。1999年，开始开展铸魂厂训活动。2005年起，锡柴开始对企业文化体系进行初步整合，形成了锡柴第一本《企业文化手册》。2008年，《员工手册（文化篇）》出版下发。同年，锡柴被授予“全国企业文化建设百佳贡献单位”荣誉称号。随后在对原有文化体系进行创新和提升的基础上，形成了“5+1”理念文化和9个部分的理念文化推演。工厂的十二五规划将“文化建设”列入战略规划。企业文化成为企业内聚实力、外树形象的重要途径。2012年，锡柴被评为“中国企业文化竞争力十强单位”。
工厂质量管理体系篇8
现在,我们开始召我们工厂质量管理体系和安全、环境、职业健康管理体系整合工作动员大会，意味着它在塑件化工厂正式全面启动了，这是塑件化工厂领导班子年初确定的一项重要工作任务，全体干部以及职工都必须严格按照整合计划和体系方案把握时间节点，做好体系知识培训、初始管理状态评审，体系试运行、内部审核及管理评审等阶段性工作。确保整合工作圆满成功。
质量、环境、职业健康与安全管理体系是国际公认的、有效的系统化管理方法，它们主要通过建立完善的、系统的体系文件，规范作业的全过程，使各部门职责明确，部门之间接口关系顺畅，实现企业管理规范化、程序化和标准化。实行质量、环境与职业健康安全标准，有利于企业推进规范化建设，提高管理水平，同时也有利于增强职工的综合素质，提升企业核心竞争力；管理体系又是一种对作业环节进行风险评估，确定自身生产活动可能造成的危害和后果，从而采取有效的防范手段和预防控制措施，以减少或避免可能引起的人身伤害、财产损失和环境污染的有效方式。我们从事的是高风险的石油化工行业，塑件化工厂对职工生命健康、国家财产安全、地区周边环境保护负有直接责任，因此，在塑件化工厂整合工作具有重大的现实意义。另外，管理体系还是对现代优秀管理成果进行有机融合后形成的标准体系，具有先进性、科学性和系统性；从中石化其它企业建立质量、健康、安全、环境管理体系的运行经验来看，实施管理体系不仅可以减少和预防事故的发生，提高质量管理水平和经济效益，实现职工、企业、社会对质量、健康、安全、环境的要求，而且还能够改善企业形象，增强市场竞争优势，把职工利益、环境保护和企业的经济效益、社会效益有机地结合起来。
我们塑件化工厂建立全面质量管理体系已经有17年时间了，运行体系也将近6年，在这几年的实践中，培养锻炼了一支经验丰富的内审员队伍。这为我们顺利整合一体化管理体系打下了坚实的人才基础。从下周开始，我们将依次展开体系认证知识的培训，管理手册、程序文件、工作表单的编写编制，体系的审核和试运行等工作。这是一项艰巨的系统工程，工作范围大，涉及面广，持续时间长。为顺利完成这项工作，我再提四点要求：
一、深刻理解整合工作的重大意义
管理体系认证工作是塑件化工厂更新管理理念，提升管理水平的重要举措。各单位各部门，特别是主要负责人，要提高对此项工作的认识，增强责任感和紧迫感，在加深学习和理解的基础上，按照实施方案规范操作；要加强领导，明确责任。各部门、各单位要精心部署，周密安排，领导干部带头，层层动员，抓好落实。要结合《塑件化工厂一体化管理体系建立及实施策划方案》制定本部门本单位工作计划，落实具体措施，集中力量确保工作任务按时完成。
二、加强学习，掌握整合工作标准
塑件化工厂将通过内审员培训班、体系知识讲座、印发学习资料、板报宣传、班组学习等形式，组织职工深入领会建立质量、环境、职业健康安全管理体系的目的和意义，了解整合工作六个阶段的具体内容。通过广泛深入的宣传教育，提高全员的意识和规则意识。明确领导作用、全员参与、持续改进、过程控制、管理的系统方法、基于事实的决策方法、以顾客为关注焦点、与供方互利的关系等管理原则和方法。通过系统的学习培训，使工作组掌握体系标准，培养全体职工执行体系文件的自觉性。各单位要结合实际，创新学习方式和培训方法，做到学习与实践相结合，学以致用。
整合工作组要成立检查辅导小组，深入各基层单位检查指导具体工作，解决体系培训、文件编制工作中的疑难问题，收集意见和建议。还要对各岗位、各工作人员按要求安排必要的阶段性考试。把考试的结果纳入到各基层单位的经济责任制考核中。
三、全员参与，抓实基础工作
建立管理体系需要全员参与。因此，在整合体系工作的各个阶段，都要明确工作内容，确定工作负责人和完成期限，落实具体措施。在内部审核结束、程序文件后，塑件化工厂全体职工都要认真贯彻执行，严格执行管理手册和程序文件，规范工作程序，克服不良习惯。每个岗位每名职工都要记录好各工作环节的内容，收集体系试运行的真实数据，为持续改进管理体系提供具体材料。
四、按照时间节点，整体推进，协调运作
管理体系认证需要塑件化工厂各单位各部门互相沟通配合，任何一个环节，任何一个单位的消极被动，都会影响到整个贯标进程，因此，各单位各部门要理顺关系，相互配合，通力协作；要增强全局观念，认真履行部门职责，服从工作组的安排，坚决克服推诿扯皮的现象，提高办事效率；工作组还要加大与各单位的沟通协调力度，各单位联络员要切实负起责任，确保认证工作有效有序运作。
最后，再一次对认证公司的王同庆总经理的光临指导表示衷心的感谢！相信在认证公司的支持和帮助下，通过全体职工的共同努力，我们一定能够按期圆满完成塑件化工厂管理体系认证工作。也预祝认证工作顺利！
本文链接：http://www.vanbs.com/v-141-2997.html工厂质量管理体系范文8篇
相关文章：
安保应急预案09-27
开学第一天日记300字09-06
三下乡爱心医疗服务社会实践报告07-26
大学毕业生自我评价11-15
简历项目经验是如何写12-23
最新全民健身月活动通知08-02
成语一斗米养个恩人，一石米养个仇人的故事01-12
描写教室的说明文12-14
听见自己的声音作文12-10
猜灯谜作文400字12-09
雨说 教学设计07-23
九日和韩魏公诗歌鉴赏12-28