日常管理决策篇1
美国和日本企业管理体制之间的差异一直是学者和企业家们关注的焦点。有人认为，这两种管理模式形成和存在的根源在于两国不同的文化。由于两国的文化是不可移植的，因而两国的管理体制相互之间也是不可能移植的。沿用到，由于中国文化的独特性，中国应该具有自己特殊的管理，而不是用西方的管理理论来分析中国的实践。另一派学者认为，不存在任何两种分裂的管理理论，世界各国的管理理论应该是一个完整的整体。日本的管理实践是在五六十年代美国管理经验的基础上形成的，因而日本的管理体制不能说完全是由日本文化决定的，只能说是在本土文化优势的基础上融合了美国的管理经验，是美国模式的发展。20世纪80年代以后，美国企业也越来越注重学习日本的管理经验。如今，日本管理体制中的团队管理、员工参与、及时生产等管理方式也在美国企业的管理实践中得到广泛的。因此，日本和美国的管理体制并不是两种不同的封闭的体系，而是同一体系下不同的发展模式，因而可以用统一的管理理论进行分析。，关于美日企业比较体制更多的是描述性研究，缺乏在统一理论框架下的严谨理论分析。本文运用知识和决策权匹配理论，认为美日管理体制差异的核心在于知识在组织中不同的分布状态，以及导致的相应的决策权分布差异。在此基础上，讨论了美日两国形成不同管理模式的原因，以及不同模式的适用范围和条件。
一、知识和决策权在组织中的分布关系
1．知识与决策权的匹配关系知识和决策权在美日两种不同管理模式中的分布差异一直是理论和实践界讨论的热点之一。日本管理模式中的质量圈、参与管理等管理方式都强调调动员工的积极性，将企业的部分决策权下放到基层员工。而以美国为首的盎格鲁撒克逊管理模式则强调职业管理者的专业决策，通过决策和行动活动的分离，将决策权控制在职业经理人手中。为什么在不同的管理模式下会形成不同的决策权分布体系呢？Hayek (1945)，Jensen和Meckling(1992)等人的研究表明，决策权在组织中的分布情况主要取决于组织以通用知识还是专门知识为战略重点， 以及知识如何分布在企业管理者和员工中。Hayek(1945)首先明确提出了效率取决于决策权威和对于决策起支撑作用的知识之间的匹配关系。他将知识分为知识和与特定地点和时间相关联的知识两种。人们一般认为科学知识才是真正的知识，而实际上市场经济中的大部分知识表现为与特定时间和地点相关联的知识。与特定地点和时间相关联的知识本质上不能进入统计，并很难以统计的形式传送到任何集中的权威那里，因而决策者根本不会获得有关特定时间与地点环境的知识。由于市场经济中大多数知识是无法传递的，因而保证知识和决策权匹配的惟一是进行决策权的分解，采用分权的方式，由各个生产组织单独决策。Jensen和Meckling(1992)进一步认为“尽管有关特定时空环境的知识不能被概括成统计数字，但它们却能被传送到决策机构中的其他位置。问题不在于知识能否被转移，而是以多大的代价转移以及是否值得转移”。由于组织的效率取决于知识与决策权的匹配，当知识与决策权不匹配或者知识对于决策权有价值时，保证两者的结合有两种基本的方法：一种是将知识传递给有决策权的人，另一种是把决策权传递给拥有相关知识的人。一方面将知识传递给具有决策权的人的过程中，面临着由于劣质信息而导致的信息成本，另一方面将决策权分配给组织中拥有相关的较多专门知识的代理人时，面临着由于委托代理关系而产生的代理成本。一般来说，随着集权程度的增加，信息成本增大，委托代理成本的减少，分权程度增加，信息成本减少，代理成本增加。组织总成本是劣质信息导致的成本与目标不相容导致的代理成本之和，组织设计过程也就是信息成本与代理成本之间的权衡过程。在图1中，用曲线表示的由于缺乏信息引起的信息成本，在权力完全集中的时候较高，随着权力在等级体系中向具有较多相关知识的位置分散时下降。由于目标不一致引起的代理成本，在决策权集中时较低，随着决策权的分散相应增加。组织总成本是由缺乏信息引起的成本和与目标不相容引起的成本之和。提高效率的关键在于，将决策权转让给某个层次上的代理人，使得缺乏信息引起的成本和由目标不一致引起的总组织成本之和最小。
2．知识的分布决定了决策权的分布詹森、麦克林的模型为我们理解知识和决策权在组织中的分布提供了一个很好的基准。如果的代理成本大于信息成本，那么采取集权方式较好，相反，则应该采取分权方式较好。企业决策权的集中和分散意味着企业是优先考虑代理成本还是知识的利用。如果我们将企业充分利用员工拥有的知识进行生产作为企业的生产属性，而企业有效降低代理成本，进行统一决策作为企业的交易属性，企业过于强调了企业的交易属性，而忽略了企业的生产属性，造成了企业的本质仿佛只是交易费用的节约。而现实中，越来越多的企业倾向于采取更长的委托代理链条和更为复杂的组织结构，这不是导致了协调成本很高吗？如果企业纯粹为了节约委托代理费用，可以采取最为简单的直接监控式管理方式。惟一可以解释企业结构复杂的理由在于一般情况下企业的信息成本大于代理成本，企业的首要目的不是在于节约，而是在于生产(程德俊、孔继红，2002)。知识和资源应该成为解释企业成长和具有竞争优势的基础，而不是企业节约代理成本的多少。很多企业将决策权下放，虽然导致了较多的代理成本，但是同时带来的收益是更多地节约了知识传递导致的信息成本，充分利用了员工具有的知识。现代企业生产的首要目的是充分利用每位员工掌握的知识和信息，这是企业利润的来源。从这种意义上来讲，充分利用系统中的知识是经济体制的核心(Hayek，1945)。
一般情况下，企业的信息成本大于代理成本，因而知识在企业内部的原始分布往往就决定了决策权在企业中的分布(程德俊，陶向南，2001)。知识的内部分布可以分为两种情况，即通用知识和专用知识。通用知识一般包括知识、产品生产技术、能编码的产品和市场信息等。而专用性知识一般包括员工掌握的与特定时间、地点相关联的知识(Hayek，1945)、有关产品质量和技术改进的知识、员工操作和实践的默会知识(Michael Polanyi，1962)、与特定企业和岗位相关联的知识(青木昌彦，2001)等。通用知识能够以较低成本转移、并且容易表达(Know—What)，因而管理人员可以通过各种信息手段掌握。专用知识难以进行转移，难以通过语言和文字表达(Know—How)，因而一般掌握在员工手中。为了充分组织成员拥有的知识，我们必须要按照知识的分布来决定决策权的分布。以通用知识为主的企业决策权往往掌握在管理人员手中，而以专用知识为主的企业一般采取分权的管理方式。
二、美日企业管理体系中知识分布的差异
按照知识和决策权匹配理论，美日企业管理体制的差异很大程度上在于其强调的是不同的知识类型。美国企业强调的是通用知识，而日本企业强调的是专用知识。正是由于美日两种管理模式强调不同的知识类型，而导致了决策权在美日企业中的不同分布状况。
1．美国模式中的“通用知识”及其外部劳动力市场
从泰罗到西蒙，西方传统管理体系一直把组织当作为一种信息处理的机器，知识在组织中往往就是以一种能够明确表述的，可以自由移动的形式存在。长期以来，西方的管理理论都隐含着对知识存在两种典型的比喻，即“符号的记录”与“知识专家”。前者指知识在企业主要是分布在各种文件、档案、技术资料中，后者指企业中仿佛存在一个“总工程师”掌握企业的所有知识。根据这一观点，只有正式的、系统化的数据、程序等才是惟一有用的知识(纳尔森、温特，1983)。为了增加企业内部的通用知识储量，美国企业非常重视学校在培养和提高员工人力资本中的作用。很多企业倾向于在商学院中招收MBA学生，并且不断聘请外部专家进行培训。另外，各种新的管理和技术，如TQM、MBO等很容易在美国企业中流行也证明了美国管理模式非常重视通用知识和标准化管理。
西方管理实践和管理中强调通用知识与完善的外部劳动力市场有关。在美国20世纪初兴起的革命浪潮就主张通过科学的对工作进行，将工作中员工掌握的知识规范化。泰罗(1911)认为，科学管理的实质在于“用科学的研究和知识来代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科学管理，管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来，记录下来编成表格，然后将他们概括为和守则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全厂人中推行”。在西方中，由于强调规范的管理方法，每个同样的工作在不同企业中的职能都是一样的。也正是由于不同企业中同样岗位的职能相似，因此同一岗位员工的知识和技能往往也是标准的。员工离开一家企业以后，还可以在另外一家企业中寻找到合适的工作。因此说，单个企业之所以重视通用知识和标准化管理是与其发达的外部劳动力相关的。如果没有外部发达的劳动力市场，企业很难招聘到合适的员工。在这样的体制下，如果单个企业采取模糊工作设计和重视专门知识的管理模式，那么该企业无疑会面临人员培训成本较高，人员招聘难等困难。Aoki(2001)将企业主体属性与外部劳动力市场属性的这种相互匹配关系称为“耦合”关系。
2．日本模式中的专用知识及其内部劳动力市场
Ikujiro Nonaka(1991)认为，以东方文化为基础的日本对知识存在着另一种理解，即知识创新不是简单地“处理”客观信息，而是发掘员工头脑中潜在的想法、直觉和灵感，并综合起来加以运用。在许多日本企业中，对待知识的方式往往是基于这样一种基本见解，即企业不是一台机器，而是一个活生生的有机体。在企业中，知识创新不是研发、营销或战略规划部门专有的活动，而是一种行为方式、一种生存方式。在这种方式下，人人都是知识的创造者。可以说，日本的管理者在从大学毕业以后，掌握的管理知识远远不能胜任。他需要在企业中工作和很长一段时间才能够走上管理岗位。同时，也由于企业员工在我的知识往往是与企业的背景相关联的知识，因此这样的知识在别的企业中价值将会大大缩水，因此日本企业重视的是专用知识而不是通用型知识。
日本企业重视专用知识的管理模式是与其发达的内部劳动力市场相关的。实际上，“几乎企业内部每一种工作都包含一定的专有技能，甚至连最简单的看守工作，只要熟悉工作场所的实际环境也能对这类工作有促进。熟悉操作设备的具体要领，对标准机械的日常运转显然也有重要的帮助。在某些情况中，工人能够根据机器设备的声音和气味的轻微变化觉察到并诊断出问题的来源，并且，在某些生产和管理工作中还包含有团队因素，一项重要的技能是和团队成员进行有效合作的能力。这一能力依赖于员工的交往技能，并且离开这一团队还需要重新建立和学习这一技能，因此个人的这种技能是专有的。也就是说，在一个团队中进行工作所需要的技能永远不会和另外一个团队所需要的技能非常相似”(Doeringer & Piore，1971)。日本企业非常强调与公司相关联的专用知识。他们一般广泛采取工作轮换和工作扩大化制度，让操作工人能够有机会了解销售部门的知识，而开发人员也能够了解生产部门的知识。工作轮换制度不仅使得员工与员工之间发展了相互的人际交往能力，有利于企业内部的横向沟通。另外一个方面，员工能够有更多机会发展多方面的技能，而这样的专用知识只是对本企业产生价值。当员工一旦离开该企业则专有知识的价值就会发生很大的缩水。当然，专有知识的发展是以企业完善的内部劳动力市场为保证。一方面这可以激励员工发展专用人力资本，通过企业内部的提升得到应有的报酬。另外，外部劳动力市场的不发达使得掌握企业专用知识的员工减少了流动的机会，降低了企业投资专有知识的风险。
三、知识分布导致的美日决策权分布差异
根据知识和决策权，知识在组织中的分布状态决定了组织的集权和分权。美国企业强调通用知识的开发和利用，而导致了其集权式的管理模式。由于通用知识能够在企业内部和市场低成本的转移，因而管理人员能够通过工作、管理信息系统等方式将其集中于管理者手中。这样管理者掌握了决策所需要的信息，就能够将决策权集中于自己的手中。相反，日本企业强调专用知识的开发和利用。专用知识一般为企业的每个员工所掌握，因而管理者很难将这样的知识通过从下往上的方式集中于自己的手中，因而为了充分利用专有知识，企业必须将决策权下放至员工。由于美日企业利用的知识类型不一致，因而决策权在组织内部的分配状况也会出现不一致。可以说，美国企业的集权化规范管理的关键原因在于利用通用知识，而日本企业的分散化管理在于利用专用知识。具体而言，美日企业由于知识类型和分布不同而导致的决策权分布差异主要体现在以下几个方面：
1．规范和模糊的岗位设计
组织设计至少需要考虑下面两个因素：(1)员工完成工作任务的多少，以及由此带来的员工形成专门知识的多少；(2)如何向员工有效地授予决策权以保证工作的完成。在一个高度专业化的组织中，由于员工拥有的专门知识通常都是在工作过程中逐渐积累起来的，因此管理者对工作的划分一定程度上也就决定了下属拥有专门知识的多少。宽泛的工作任务设计导致员工拥有多样而广泛的知识，这样形成了组织的分权体制。相反，规范的工作设计导致形成企业狭窄而集中的知识分布，这样就导致了组织的集权体制。因此，狭窄而规范的工作内容往往对应于有限的决策权匹配，而宽泛的工作内容往往对应于较多的决策权匹配。美国企业通常对职位采取规范的工作分析和设置模式，因此学校的规范化和公司的培训能够提供员工适应工作的大部分知识和能力。同时由于企业与企业之间的工作设计模式是类似的，因此员工在工作中形成的知识能力具有通用性，能够在企业之间自由流动。相反，日本企业更多地强调在职培训和工作轮换制度。通过员工的在岗，员工能够培养更多的针对于本企业的特殊能力(赵曙明，1998)。例如，日本企业经常通过工作轮换培养员工之间、员工和顾客之间的人际关系，而这样的关系资本只对特定企业具有价值，一旦员工离开该企业则该人力资本的价值便急剧下降。日本企业非规范的、模糊的工作设计导致员工的流动性减弱，具有更多的岗位决策权。
2．专业化管理与员工参与式管理
企业内部不同的雇佣关系很大程度上也受到了其不同知识和技能分布的(Williamson etc．，1975)。在美国管理模式中，专业化管理是其重要的特征。美国管理模式强调规范的工作设计，因而员工通过专业化形成的往往是规范而狭窄的工作知识。员工只对本工作范围以内狭窄的工作职责负责，因而管理人员能够很容易收集和了解下层员工手中掌握的知识，从而对下属进行有效的监督和控制。为了有效地监督下属，上级管理者一般是由下级管理者晋升而来。由于专业化分工较明确，岗位与岗位之间的职能划分非常清楚，而管理人员又通常是本领域的专家，因而例外决策的权力一般掌握在管理人员手中，员工一般只从事简单的例行决策。传统的职能制管理方式在美国管理模式中具有核心位置，因为职能部门通过行使决策权对员工的工作进行指导，而员工只是职能部门行使权利的工具。相反，在日本的管理模式中，员工的工作划分是非常模糊的。很多员工往往一身兼有数职，因而很难找到一个明确的上级对员工进行监督。由于员工的工作划分模糊，因而员工在工作中往往是通过干中学形成的专用知识。对于这样的知识和信息，上级管理者很难了解或者将它转移到自己手中，因而管理者很难对它进行控制。在日本的管理模式中，由于每个员工都具有大量的专用知识和信息，管理者不得不将大量的例外决策权下放至员工。由于员工能够根据自己所在的情景做出相应的决策，因而员工的参与在日本管理中具有关键的作用。管理者的角色也相应地从控制转变为指导。例如，在美国的生产管理中，工作的惟一权力就是根据生产计划、流程和规范进行生产。而在日本质量圈的管理模式中，员工同时兼有生产和维修机器的责任。员工能够根据生产情况，调整生产计划，改进生产流程，改进机器设备(青木昌彦，2001)。
3．纵向信息沟通与横向信息沟通
在美国中，由于主要实行的是专业化管理，企业内部的沟通方式主要实行的是部门内部上级和下级之间的沟通，以及专业人员之间的沟通。同时由于专业人员之间没有进行工作轮换和企业背景培训，跨部门和跨专业之间的沟通往往需要通过管理人员来进行。在美国企业中我们可以看到通常设立了很强的计划和协调部门来进行跨部门和跨专业人员之间的协调。因此，美国企业的信息沟通途径主要是部门内部以纵向沟通为主。而一旦出现部门之间的协调则主要通过部门领导之间的沟通、企业各职能部门之间的协调以及美国企业中设立的各种委员会来进行。在基层和一般员工之间，由于过于强调专业知识而不是企业背景知识，因而一般员工层面上的横向沟通不多。相反，日本企业非常强调员工通过干中学形成的专用知识和背景知识。专用知识更多的是与特定的时间、地点相联系，管理者难以收集这样的知识和信息，为了有效制定决策，管理者通常需要将一定的决策权下放到每个员工手中，通过员工与员工之间直接的横向信息沟通来进行协调。为了培训员工横向沟通的能力，发展员工的专门知识，因而企业需要不断地进行岗位轮换，并且通过稳定雇佣制度鼓励员工发展企业的专门知识。例如，在日本管理中，如果机器出现故障，工人有权力和责任暂停生产线，并且直接和维修工人一起进行机器设备的维修。而在美国管理中，生产工人和维修工人的责任完全独立分明。一旦机器出现了，那么生产工人通常需要向班组长汇报，班组长然后再与维修工人的班组长协调，进行机器设备的维修。因此，日本模式中通常以发展工人的背景知识为基础，直接将协调的责任下放在工人身上。而美国模式中，通常强调专业人员沟通，而将协调的责任归结为管理人员。青木昌彦 (1988)将美国和日本不同的信息沟通方式归纳为纵向信息结构和横向信息结构。
四、两种模式的适用条件
美日两种管理模式作为两种典型的管理模式，一直是学术界讨论的热点。实际上，从20世纪90年代以后，随着美国学者对日本企业管理模式的深入，美国企业与日本企业的差别已经在急剧缩小。现在日本管理模式中的典型代表，如团队生产、质量管理、及时生产等已经在大多数美国企业中。因此说，现实中美国和日本企业的管理模式日益处于一种融合的阶段。如果我们将两种管理模式放置于更一般的框架中，我们便会发现即使在同一文化中如美国，也同时存在两种不同的管理方式。有的美国企业重视专门知识的应用，而有的企业重视一般知识的应用。从理论的角度，以通用知识为基础的管理模式和以专门知识为主的模式各有其特点，没有绝对的优劣性。我们惟一的研究目的只是在于寻找出不同模式的不同特点和相应的适用范围。
1．环境变化程度
以通用知识为主的管理模式在企业内部具有明确的工作分工和岗位设计。其需要的人力资源一般都是标准化的，因此可以通过在外部劳动力市场上获取。其员工的人力资源开发成本主要是由员工自己来承担，因而员工的流动率也较高，企业的人力资本投资风险较低。这样的管理模式主要适用于外部环境快速变化的企业。企业能够根据环境的变化调整自己的人员雇佣，降低雇佣成本。另外，人员的高流动能够保持企业内部的知识和技术更新。相反，外部环境变化较平缓的企业则应该采取以专门知识为主的管理模式。例如，在环境快速变化的信息产业，美国模式占据了主导地位。而在经营环境相对成熟稳定的汽车行业中，日本企业则占据了主导地位。
2．行业特征
如果我们将整个产业笼统分为传统行业和新兴行业的话，在传统行业和新兴行业中通常采取的管理方式也是不一致的。在传统行业中，企业获得竞争优势的关键在于降低产品韵成本和提高产品的质量，而这需要企业内部不同部门之间的横向协调，降低存货水平，发展员工的多种技能，采取稳定雇佣等。这样的企业一般采用质量圈、员工参与、模糊工作定义为代表的日本式管理。而在新兴行业中，知识的快速更新导致企业与环境之间的信息流动加快，人员的流动率加快。这时，企业发展通用知识能够保证其参与到市场合作分工中去，并且获取市场的人才。企业采取美国式的专业式管理一方面可以保证企业具有很强的战略灵活性，另外可以维持企业与企业之间的合作分工。90年代美国在高行业中的崛起某种程度上也得益于其管理模式。
3．外部劳动力市场
对于某一而言，两种管理模式之间没有绝对的优劣性，企业采取何种管理模式还受到外部劳动力市场的很大。在一个大多数企业采取日本式管理的外部劳动力市场中，企业如果不采取相同的管理模式则很难生存。这时，企业标准化的工作设计很难招聘到合适的人才。其他企业的稳定雇佣政策，也会使得企业的人才流失非常严重。相反，在一个美国式管理占主导趋势的外部劳动力市场中，日本管理也难以生存。这种制度与制度之间的耦合性使得同一国家或地区中企业与企业的管理制度之间具有趋同性，而不同国家与地区之间的企业制度具有差异性。
五、结 论
改革开放的初期，以专用知识和合作为特征的日本模式如日中天。20世纪90年代以后，随着美国高产业的兴起，以通用知识和市场竞争为特征的美国模式日益占据上风。企业在改革开放的过程中，也一直在两者之间摇摆不定。Boisot & Child(1996)认为，中国企业制度的改革过程就是信息的编码和扩散过程。传统的采邑制度表现为知识的高度专有化，且往往在少数以血缘关系为纽带的群体之间流动。这在中国传统的老字号和民族企业中可以得到体现。这种采邑制度可以沿着两条方向进行改革。一条是以通用知识为基础的高度扩散的市场和层级制，即美国管理模式。另一条是以专用知识为基础的，依靠集体主义和共同价值观扩散知识的宗法制，即日本的管理模式。
总体而言，中国企业制度的改革过程主要采取的是第二种制度，具体措施包括建立国家对大型企业的控制权，在核心企业之间建立联盟，维持竞争企业之间的合作关系等。这在一些传统行业，如汽车、石化、机械中尤其得到体现。另外，在一些新兴行业中，国家又在鼓励采取美国式的完全竞争的管理模式，这在IT产业中得到体现。按照上文的框架，这符合环境、技术和劳动力市场对知识和决策权的影响。
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日常管理决策篇2
一、问题的提出
企业管理层需要对日常营运管理中的运营状况、异常情况、潜在风险和出现的商机不断进行了解，以便对出现的问题及时进行处理和调整、及时抓住商机，保障企业按既定目标运行和谋求更好的发展。目前，管理层对上述情况的了解主要来自会计、采购、销售和生产部门的信息。其中会计部门通过财务报表等提供企业财务状况、经营成果及现金流量等变化情况，能够对企业的资产质量状况、债务风险情况、现金充沛情况及获利能力情况不断进行提示或警示。采购、销售和生产部门等也会定期提交各自的?蟊恚?反映各自的业务信息和存在的问题。这种报告制度看似提供了较为全面的信息，但在一定程度上存在以下问题：一是各部门分别提交的报表虽然信息量充分，但综合性较差，且重叠信息也较多，不利于管理层快速掌握全面情况。二是这些报表呈现的数字多，分析的数据少，尤其是深度分析的数据少，这样，即使管理层能看到存在的问题，却也不知道问题的成因。三是由于各个部门的局限性所致，这些报表中提出的问题多，而提到的对策建议偏少。由于多渠道提交信息，导致管理层难以及时掌握企业存在的各种问题，而各种问题都需要管理层来解决，必然会导致效率低下和决策不科学的问题。目前不少企业就遭遇这种局面。解决这个问题的一个有效办法就是把日常管理的职能回归到管理会计，由管理会计这个单一渠道来提供多元而又综合的管理信息，并对需要解决的问题从专业的角度出发提出相应解决意见，供管理层决定，这样便可提高决策的效率和科学性。
二、管理会计在企业日常管理决策中发挥作用具有先天优势
企业在日常营运管理中的任务主要有四个方面：维护财务安全、化解经营风险、寻求发展机会和拓展盈利空间。管理层需要随时掌握这些方面的变化情况并做出应对决策。从管理会计的内在职能来看，由它来反映情况并提供决策依据具有先天的有利条件。
（一）管理会计能够集成各个部门的业务数据。管理会计的日常工作就是提供生产成本报表、管理费用报表、销售费用报表和各种收入明细报表等，可以把企业的财务、采购、生产和销售等部门的业务数据有机地结合起来，它既以财务会计的数据为基本出发点，又比财务会计的视野更宽，它可以在主要数据干线上集成各个业务部门所要反映的信息，从而保障信息能涵盖到财务安全、经营风险、商业机会和成本收入等多个方面。由它来单独提供信息，既保持了信息的全面性，又避免了多部门提供信息的重复性和效率低下问题。
（二）管理会计有专门的科学分析方法和分析模型。企业在日常营运中不断有融资、投资和偿债业务，其资产负债每天都在发生变化。企业要对融资成本、财务风险等进行评估，而这些评估大多是需要通过复杂计算来完成的，管理会计中有相应的分析方法和分析模型，如外部融资综合成本分析法、财务预警分析模型等，可对相关数据做深加工分析，因而它最有条件和有能力向管理层提供检测数据和对策建议。
（三）管理会计能更规范地约束各部门的管理责任。管理会计中还有责任会计，可通过它分派各职能部门的管理责任，还可用平衡计分卡来进行考核，这样更有利于各部门的管理责任得到协调并落实。各部门的责任被刚性规范后，可使它们能更主动并有目标地配合管理会计的工作，有助于提高企业日常管理决策工作的效率。
三、管理会计在企业日常管理中应担负的职责
企业的日常管理工作任务就是要保障企业的各种经营活动能够有序地进行，防范各种风险的发生及优化管理流程，管理会计在日常管理工作中的职责就要围绕这些任务来确定，具体表现为以下几个方面：
（一）反映现状。定期或及时（有异常情况时）向管理层反映企业在财务安全、经营风险及商业机会等方面的状况，使管理层及时了解这方面的情况，对企业的运行是否符合既定目标做出判断。其中财务安全方面数据可取自会计核算资料。经营风险方面还要设立专门的项目进行反映，一般要有行业景气情况、企业合同履约能力变化情况、客户流失情况和可能涉及的重大诉讼事项等方面内容，这方面的数据要从企业的业务部门和相关网站进行提取。商业机会方面也需要设立一些专门项目来反映，一般要有客户对产品的诉求、同行业或上下游企业的并购信息、资本市场的行情异动信息等，这方面的信息要通过针对性收集来获取。
（二）警示风险。通过各方面的数据反映，对一些偏离预期的指标直接提示风险，如对流动比率偏低、应收账款超龄、销售利润率偏低等问题直接给予警示。对一些不是通过单个指标来反映的风险，则要建立预警模型或专门风险评估方法来测评。如财务预警分析模型、经营风险测评方法等。运用财务预警模型，可定期将企业的相关财务数据导入其中，通过计算便可得出企业财务风险所处的等级，以便提前警示财务风险。运用经营风险评估方法，可测算出企业所处的经营风险状况和经营风险种类，提前做出风险警示。
（三）寻找商机。通过分析企业自身的财务能力和预期现金流量收支情况，并结合资本市场的具体情况，寻求对外投资机会，以获取企业发展或扩张机会。这里主要是寻找合适的投资或兼并的对象，使得这种兼并确实能拓展企业的发展空间，又在企业的财力和控制能力之内。此外，也可为暂时闲置的资金找到短期投资的机会，以充分提高资金的盈利能力。
（四）提出管理建议。这是目前管理会计中特别需要加强的一项工作。如果通过数据反映，企业的资产配置不够合理或近期偿债压力较大，就要提出改进资产配置质量的建议或改变债务情况的建议；如果产品成本因原材料价格上涨或人工成本上升而变得坚挺时，就应深入研究其原因并提出改变成本方案的建议；如果企业盈利能力增长乏力，就应提出改变企业盈利模式的建议。此外，对于企业可能面临的各种风险，也应提前做好充分的研究，准备好相应的应对预案，以便风险来临时，及时提出解决建议。
四、管理会计履行日常管理职责的途径
（一）编制相关信息表。这是履行反映现状职责的需要。目前大多学者倾向于编制范式对内报表来披露信息，也就是各种成本、费用和收入明细表，这在企业当前实践中也得到了响应。笔者认为这一部分可以保留，但鉴于营运管理对信息要求的多元性和复杂性，还应增加一些其他的内容，如企业投融资情况明细表、行业主要经济指标景气度数据表、企业同类产品市场行情表等。今后，这方面的信息需求还会越来越多，其内容组成因企业不同也会有差异。编制相关信息表是管理会计履行日常工作职责的一个基本途径，即管理会计要每天从业务部门或其他固定渠道提取数据并整理数据，归集到相关信息表的对应项目中，形成每张表的积累数据，并定期进行数据汇总。信息报表的提交可分两种情况，正常情况下可在每月末提交，异常情况下应随时提交，以便让管理层了解企业的日常经营状况。
（二）做专题研究和分析。这是履行提出对策建?h职责的需要。当管理会计要向管理层提出某项问题的解决对策时，就要针对该问题做深入的研究，如要改变产品的成本方案，就要研究成本构成变化和成本项目替代的可行性和效益性问题；要改变企业的盈利模式，就要研究各产品的生产、销售和服务实现方式及改变这种方式的效益变化情况和技术支持情况；要化解经营风险，就要研究经营风险形成的要素和这些要素变化的原因，进而判断各要素的风险信息数据。专题研究是管理会计中较高层次的一项工作，要求较高，需要有相应的分析数据、业务能力较强的分析人员和先进的分析工具。随着会计信息化技术的普及，企业财务会计的工作量会相应减少，因而可以将更多的财务人员和先进分析手段的工作重心转移到管理会计的各项专题研究和分析中来。专题分析工作平时不需提交成果，在管理层需要时要能及时拿出对策或建议。正因为如此，要防止专题研究工作在平时成为一项软任务，要对其规定研究任务，尤其要进行各种专题分析模型的研究，并定期进行考核。
（三）跟踪分析。这是履行警示风险和寻找商机职责的需要。企业的财务风险、经营风险和商机情况等始终处于一个动态变化之中。通常情况是：可能在一个时间点上，各项主要指标数据都处于合理之中，但过些时候有些数据就开始偏离预期；同样，在一个时期内商机并不明显，但过了一个阶段可能就出现了商机。管理会计只有在持续跟踪这些数据的变化中才能发现问题和发现商机。因此，跟踪分析是管理会计工作的又一个重要途径，但这项工作对作业人员的业务能力要求比较高，既要有对各种信息表的分析能力，又要有捕捉敏感信息的能力，还应有较高的专业判断能力。企业今后需要加强培养和引进这方面的专业人才。
五、管理会计在日常管理中的工作流程
管理会计要有效地发挥作用，还需要有一个规范的工作流程，根据管理会计工作递进的特点和企业日常管理工作的实际需要，管理会计的工作流程可按以下顺序进行：
（一）设立管理会计工作机构。这是从组织上确立管理会计责任主体。当前，大多企业并没有专门的管理会计机构，而是把管理会计的职责放在会计或财务管理机构，由于会计和财务管理工作较为刚性且事务又较多，而管理会计的责任又较为模糊，因此，实际上管理会计基本处于无事可做状态。要加强管理会计在日常管理中的作用，就要重新回归管理会计的主体地位。最好是设立专门的管理会计机构，这样它就有独立的权利责任归属。也可以将管理会计设在财务会计部门，但一定要有独立职责和专职的业务人员，以保证管理会计有自己的工作内容和任务。
（二）建立管理会计工作制度。管理会计也要有自己的工作制度，从机构设置、人员资格、职责范围、日常管理工作的内容、工作成果的质量标准和要求以及业绩考核等方面做出明确的规范，有了制度约束，管理会计在日常管理中就有了工作的依据和标准。这个制度要根据每个企业的实际情况来建立。
（三）落实管理会计工作职责。规定每个工作人员的具体职责，包括哪些人负责日常的管理数据采集和汇集及提交管理信息报表的工作，哪些人负责专题研究和分析工作，哪些人负责数据跟踪分析工作，并规定什么时候要提交信息报表、什么情况下要提交建议方案和每个人员的工作要求。这样管理会计才能切实地开展工作。
（四）加强考核。一个期间结束后，需要对管理会计部门和人员进行业绩考核，以鼓励先进和找出差距。有了考核就能进一步提高管理会计的工作质量。
六、管理会计和其他部门的协同作业关系
管理会计要实现对企业日常营运情况的监控还需要得到其他职能部门的配合，因此，和其他部门的协同作业也是管理会计的一项工作内容，它们之间的协同关系按以下递进关系来确定：
（一）日常管理的职责要求向各职能部门分派提交信息的任务。管理会计只是一个信息加工处理部门，它不是业务部门，不能产生原始数据。因此，管理会计需要各个业务部门和其他外部渠道为其提供初级数据，这样它才能进行日常管理数据的加工和决策分析。为此，管理会计要将提供日常管理数据的职责分配给相应的职能部门，日常管理数据应分为营运数据和专项数据两部分，其中营运数据主要由财务部门、采购部门、仓储部门、生产部门和销售部门等提供，主要用于日常监控管理所需；专项数据由技术部门、市场部门、人力资源部门等提供，主要内容有新产品研发、产品市场份额变化、人力资源系数变化等数据，主要用于提出专题管理建议所用。
（二）规定相互间交流信息的规范要求。明确了各个职能部门的信息提交责任后，还要规范其提交信息的格式，以方便管理会计部门的对应取数。目前大多企业都启用了ERP系统，其中有管理会计的专属系列，可在其中建立管理会计数据库，在数据库中按日常管理的各个专题需要建立相??的表，以便采集日常管理所需的各种信息。由于各部门的业务操作也都在ERP系统上进行，可将各业务部门的主要业务单据格式设置成和数据库中的表相对应，如管理会计数据库中有一张存货采购表，上面有存货名称、数量、单价、供货商名称、存放仓库等字段，那么仓库部门可将采购入库单的格式也设成有存货名称、数量、单价、供货商名称和存放仓库几个字段。有了这样的对应关系，只要在管理会计的“外购存货数据”对话框中，点击“按采购入库单取数”，便可将采购入库单中的数据取到管理会计的存货采购表中来。其他数据的取数也按此方法进行。但应注意的是，管理会计数据库中提取的数据要有针对性，防止太多太滥。如存货采购表中的数据可从“采购发票”取，也可从“采购入库单”取，还可从采购部门的“外购存货分析表”中取，显然，正确的做法是只能从其中之一取数。
日常管理决策篇3
关键词：企业内部管理；现状问题；有效策略
内部控制决策是当前企业管理的重要模式，合理、科学的管理决策可有效企业资产安全与有效流通，提高了会计深刻的精准度及经营效率，降低了企业内部因政策程序不同而出现的经济犯罪、体制失衡、部门矛盾等问题。本分以当前企业内部管理中存在的问题为切入点，从监督评估、指导体系、意识形态三个方面细致分析了企业内部管理决策问题。
一、企业内部管理决策的内容与意义。
（一）企业内部管理决策的内容。企业的内部管理控制决策，是企业为提升会计信息精准度、保证资产完整与安全、确保有关法规法律与制度章程的有效落实而制定的一些列程序、措施与方法。合理、科学的企业内部管理决策将系统化与规范化作为构建原则，以可操作性、完整性、严谨性作为基本目标。企业的内部管理控制决策有两部分内容组成：①管理决策。②会计决策。会计决策是在保证企业会计信息准确性、完整性的基础上，确定企业的会计核算能力，有效保证企业的财务工作能健康、顺利开展。管理决策是在企业的经营活动过程中，为切实提高运营效率，而建立的诸多管理政策与措施。
（二）企业内部管理决策的意义。当前，我国大多数企业的内部管理决策的方式主要是：内部监督、风险评估、信息沟通、环境控制、程序控制。以上几项都是企业内部管理决策的重点内容，对企业的正常运营与发展具有重大意义。环境与程序控制是企业内部管理的主要控制形式，在有关程序的保障作用下，各种环境因素对政策的制定及经营活动发挥科学指导作用。信息沟通的目的，是在企业内部营造融洽的沟通、交流环境，以利于信息的传递与采集。内部监督与风险评估，是管理决策的最后管卡，其是应对不断变化的市场态势、增强企业的市场竞争优势的最有效管理措施，只有在自我评估与监督中才能确保企业在运营中充满活力，并焕发出勃勃生机。从总体上来讲，完善的企业内部控制决策可深化内部管理，保障了企业各类资产的高效、安全流转，对企业固定资产运营及管理活动都具有很大的推动作用。
二、企业内部管理决策的现状问题。
第一，对内部管理决策的认识不足。创新和与时俱进是保障企业紧跟时代步伐、提高市场销售能力的最有效途径，只有及时、全面、准确地分析市场营销方式、提高企业运营效率、及时创新经营与管理方法、制定完善的内部管理决策，才能在激烈的市场竞争中占据优势地位。笔者调查发现，当前我国很多企业依然沿袭着计划经济时期的经营管理模式，片面地重视企业内部监督工作，而对运营风险评估认识不足，没有意识到风险评估在企业运营中的积极意义。在日常运营中，对环境罂粟考察不全面，也没有足够的重视，造成企业内部管理决策不周密、风险因素没有及时排除，严重制约了企业健康运营及竞争力的快速提升。在与成本有关的各个管理决策中，不具备较为科学的企业成本控制理念，最市场发展的研究缺乏前瞻性，很多企业对成本的核算只限于生产过程，而对于生产环节相关的其他成本都没有归纳到成本核算的领域中，这就造成了企业一味追求产量而刻意隐藏成本状况的出现，这就造成了企业内部控制决策在认知上出现了差错。
第二，企业采用的内部管理决策形式不合理。通常情况下，一部完善的企业管理决策体系涵盖：经理层、董事会、股东大会，随着企业改革的不断推进，决策体系也日渐完善，但是因为受到计划经济形式的长期影响，我国的企业内部管理决策体系仍然没有发生质的变化，之久造成了企业内部管理决策的形式不合理、市场竞争力较为低下。
第三，企业内部决策缺乏科学规划。要想制定完善、科学的内部管理决策，必须建立在符合实际、合理的规划基础上。但是在现实中笔者发现，很多企业在制定内部管理决策时，都没有严格依照“不相容岗位必须分离”的基本原则，比如授权、核准、签发、记录、执行者五个互不相容、相互分离的运营程序常常由同一部门主管，造成贪污受贿问题常态化发生，部门之间无法相互监督。所以，科学的企业内部管理决策规划必须严格遵循“相互监督、相互控制”的办事原则，在监督与控制中不断提升各个部门的办事效率。
第四，风险意识不强。新环境下，市场竞争也日益激烈，企业的运营风险不断提高，这就使企业必须做好全面防备，以降低与规避风险因素，应不断增强企业领导及员工的风险意识，积极进行风险评估，逐步完善企业风险管理制度。在变幻无常的市场经济条件下，虽然大多数企业的经营风险意识普遍提高，但是尚未寻找到有效的风险规避措施，只是被动地在风险发生后采取事后补救，究其原因，主要是因为对市场环境没有全面分析、对低风险领域重视度不够、不能及时转嫁风险等。
三、提高企业内部管理决策成果的有效策略。
针对以上所分析到的企业内部管理决策中存在的一些问题，笔者探究了一些应对措施，以提高决策成果的有效提高。
第一，转变内部管理决策观念。企业内部管理决策是一个动态变化的过程，不但需要企业内部的措施与政策作为支撑，而且还需要全面分析企业周边环境变化特点，在不断变幻的环境背景下，紧跟时代不法、积极投入市场竞争，借助先进的技术手段，不断优化企业内部管理决策，充分发挥企业的内部管理决策的积极效应。在具体操作中，应创新企业内部管理决策模式，从企业管理层入手，帮助其消除计划经济经营与管理理念的束缚，使他们对当前环境下的内部管理决策模式有全面的、精准的认识，并制定操作性强的企业决策制度。
第二，建立完善的企业内部管理决策体系。科学、完整、完善的内部决策体制，是企业成功决策的前提条件。第一，应具备科学的制衡制度，确保各个部门能相互制约、相互牵制，避免、实践的出现。在制衡制度中，应明确规定各个部门领导人的具体职责及相应义务与责任。第二，应包含规范的监督制度。借助会计日常工作、管理机构核查、生产岗位核查等措施，确保每个工作环节都规范、符合各项管理制度要求。第三，建立审计机构。审计机构应集工作核查、财务审计、纪律检查为一体，借助审查、举报、监督等手段，保障企业内部决策体系能健康、高效运转。
第三，重视监督作用。监管、审计、税务、财政等部门可依照自身职责严格监督企业各个部门的日常工作，是监督工作的主要内容，最大限度地发挥监督制度的权威力量，严格落实监督职责。比如，积极培养注册会计师，重视对员工及部门领导守法意识的培养、制定科学的奖惩机制、发挥舆论监督力量，对违法行为严厉处罚并曝光。
第四，增强竞争与风险评估意识。随着市场竞争激烈程度的加剧，企业只有积极提高竞争意识，才能在日常运营活动中更加注重创新，才能不断提高自身的实力与竞争优势，以确保自身在市场经济条件下占据一席之地。而较高的风险防范意识是企业提高自身竞争力的前提条件，在具体操作中应始终坚持“攻防结合，防范为主”。为切实做好风险防范工作，必须在企业内部建立完善的管理决策体制，及时发现决策中存在的不良因素，并积极采取措施予以解决。针对变幻无常的市场态势，有关部门应全面分析市场经济发展趋势，制定与市场发展导向一致的管理决策，尽量消除企业生产与经营中的风险因素，在风险意识与竞争意识的共同作用下，不断提高企业的市场竞争优势，以获得更加有利的发展环境。
总之，企业内部管理决策，不仅受国家经济与各类政策的影响，而且还受企业内部的管理决策体系制约。客观来讲，完整、合理、科学的企业内部管理决策体系直接影响企业的发展趋势。所以，只有充分分析企业内外的各种主客观因素，构建合理、科学的内部管理决策体系，才能不断提高企业的市场竞争力，为企业发展注入新的活力。
参考文献：
[1]黄丽霞. 浅谈如何加强企业内部管理控制[J]. 经营管理者.2013（29）
[2]陈文杰. 浅谈企业内部控制制度建设中的问题及对策思考[J]. 中国外资. 2013（20）
日常管理决策篇4
【关键词】高校专项资金决策
在高校成为独立法人后，提高高校的知名度和办学水平成为了众多高校的管理目标。要达成这一目标，需要提高预算资金的使用效率，加强预算管理。教育部近年来一直在要求高校使用部门预算编制的方法，来为高校编制更为合理和准确的预算，以达到加强预算控制的目标。因此高校如何按部门预算的思路管理好预算成为了重中之重。预算管理可分为事前管理、事中管理和事后管理，事前管理即编制部门预算是预算管理工作的起点。只有科学、合理、准确的编制了部门预算，后续的管理工作才会有意义。
一、高校专项概述
1、高校专项的概念
本文中所提及的高校专项是指在高校日常公用费用中的并非每年都会出现的非常规性事项，它们并不是高校日常运作的充分必要条件。但这些事项通常是学校根据其发展规划在当年重点扶植的项目。它包括学校用于支持不同学科发展的专项经费、实验室建设经费、基础设施建设及配套经费等。
2、高校专项的特点
（1）事项对高校发展影响的重要性。高校专项通常是学校根据其发展规划在当年重点扶植的项目，这些项目能否被实施和实施的效果将直接影响到学校的学科建设和科研环境，对高校的发展有重大的影响。
（2）事项对高校发展影响的平衡性。由于高校资金有限，不可能同时发展所有的学科。在不同学科所需专项的决策过程中，高校的管理者更关注学校整体平衡的发展。因此在对不同专项进行比较时，不能只关注财务信息，而应当结合高校的发展规划综合地判断。
（3）事项对高校发展影响的长期性。这些专项与高校较长时间内的学科建设和科研发展有密切的关联，因此在决策时高校的管理者更加关注专项实施对学校所产生的长期影响方面的信息。
（4）事项的非常规性。这些专项不属于维持高校日常运作的基本事项，并不是每年都发生。因此一般而言没有历史数据可供参考，难以为其确定准确的预算标准。
（5）经费占用金额高。一般而言高校专项所需的资金较多，因为学科发展和基础设施建设不是投入少量资金就会产生做用。在高校资金有限的前提下，每年预算中的高校专项都不会有很多。
二、高校专项资金预算决策中存在的问题
1、高校专项资金预算方法的主观性
由于高校专项对学校的发展影响很大，因此高校在对这些专项进行决策时都十分小心、谨慎。通常能参加这些决策的人是高校的中高层管理人员或是某学科专家，通过办公会议的方式来进行决策。基层财务人员绝少能参与到决策中来。根据我们对多家教育部直属高校的调查，没有一所高校在专项预算决策中要求基层财务人员提供相关数据，或是让他们参与决策会议，够资格参加会议的只有财务正副处长。而财务处长在会议中也没有发言权，最终决策通常是由主管校长或是相关专家通过主观判断决定的。在他们的决策过程中没有相关的财务数据支持观点，也没有通过非财务指标的比较来选择。因此高校专项资金预算的决策方法不算很科学、合理，经常因为这些决策产生许多内部矛盾。
2、高校专项资金预算标准的不确定性
由于完全相同的专项通常不是每个会计年度都会发生，即使是相似的专项也在规模和侧重点上有较大的不同。因此基本上每个专项所需资金的预测都是没有历史数据可供参考，因此也缺乏日常事项预算决策中预算标准和方法借鉴。因此大多数高校在专项所需资金的预算上采用总额控制的方法。即在专项通过后将资金比较平均的在不同专项之间安排预算。但是专项中哪些事项该花钱哪些不该；该花钱的事项应当花多少钱这在以前都没有发生过，因此在不同的专项之间平均分配当年的专项经费这种做法的合理性也难以确定。
3、高校专项资金预算决策的不科学性
高校资金的有限，决定了只能在同样对高校发展有重大影响的专项之间选择最重要的来实施。如何使有限的资金为高校的发展发挥更多的作用，是高校管理者在决策时最关心的问题。要解决这个问题高校管理者必须在高校不同学科的发展之间找到平衡，这种平衡难以通过量化指标来合理判断。因此在决策过程中，不同的学科为自身的发展而努力争取资金。此时高校管理者在决策时要么平均分配资金，使所有的学科都得不到足够资金；或是在不具备有说服力的理由时选择部分专项重点支持，而产生内部矛盾。如何在不同高校专项之间进行选择，缺乏科学合理的方法。
三、高校专项资金预算决策的新思路
1、明确高校的发展规划
要在不同的专项中进行选择，高校一定要有明确的发展规划。只有在规划明确的学校里才能按不同年度的发展偏重，在不同的专项之间进行没有太多争议的选择。要明确发展规划不仅要考虑高校的定位、学科发展情况、基础设施情况等高校发展战略因素，同时应当对高校在战略年度内的现金流量情况进行估算。力争在制定发展规划时，以有限的资金保证高校不同学科的平衡发展，从而实现高校整体价值的提高。因此这种规划的制定一定要有财务人员参与，同时在规划中应当明确高校每年的发展重点和资金扶植力度。
2、综合运用财务指标和非财务指标来为专项进行决策
高校在编制预算时经常会需到多个高校专项都与高校当年规划中的发展重点相一致时，例如：某高校当年重点扶植文科的专业建设，此时该高校的经济类、语言类、文法类等学科都会根据自身发展需要提出专项资金预算。这时可综合运用财务指标和非财务指标来在不同专项之间进行选择决策。通过与多家教育部直属高校的中高层管理人员、财务人员和院系管理者座谈，笔者发现这些管理者在进行专项决策过程对两方面的信息非常关注，一是专项所需经费情况，一是专项对高校发展的影响情况。
（1）专项所需经费情况：具体可分为专项所需资金总额、专项所需资金构成、专项中人员经费情况、专项中办公经费情况等。这些情况都可以通过财务的相对数和绝对数指标来进行比较准确的描述。
（2）专项对高校发展的影响情况：具体可分为专项对高校整体实力提高的影响、专项对该学科科研能力的影响、专项为在校学生提供资源情况等。这些情况可以不用货币作为计量单位，通过非财务的绝对数指标来表示。
在进行决策时还应当采用综合指标来进行评判，如经费科研投入产出率、经费学生资源投入产出率等。这样在专项决策时，可使决策的过程更加科学合理，决策的说服力也会更强。
3、利用日常公用经费中的部分预算标准对高校专项所需资金进行估算
日常管理决策篇5
一、创新供电企业财务管理的意义
供电企业进行财务管理创新是机遇和风险并存的，但企业害怕创新、无视创新，那么企业只能面对失败。随着我国市场经济体制逐渐完善，多元化的企业和多渠道的资金进入中国市场，在企业不断交流的过程中往往会出现很多新问题、新困难。这就需要企业创新、完善现有的财务管理模式。
新模式有助于企业优化现有资金结构、合理分配企业利润、有效防范商业风险，同时还有助于企业培养自身的核心竞争力，发挥我国供电企业的优势。
二、目前我国供电企业财务管理现状
（一）财务管理理念单薄
很多供电企业在日常工作中，财务管理意识淡薄，忽视了财务管理的重要性。经过笔者研究，某些供电企业将复杂的财务管理工作简化为核算工作，并没有将财务管理工作摆在重要的位置。员工从思想上忽视了企业的财务管理工作，致使企业的财务管理制度不健全，供电企业的财务管理制度不健全就会影响企业的日常运行。
（二）尚未建立比较完善的综合财务分析评价指标体系与激励机制
国际上通常根据综合财务评价指标体系来进行企业业绩评价，作为一项有效的企业监管制度，是市场经济国家监督约束企业的重要手段。而我国电力企业在实践中常常将财务分析评价体系与激励机制评价体系相分离，缺乏完整性、关联性和协同性，因此财务管理对企业决策的作用尚难以很好地发挥。
（三）缺乏财务支持决策的有效手段
财务会计流程的缺陷、时空局限性等问题普遍存在，特别是电力企业，大量决策信息需从十几至几十家成员中获取，按照集团组织架构，通过层层报表汇总得到，使得决策支持手段落后，导致了财务决策信息的缺乏与滞后，实效性和准确性极低。即便是企业建立了良好的分析与评价体系，也会因没有有效的信息化支持决策，导致企业无法比竞争对手作出更快、更好、更准、更精的决策。
三、供电企业财务管理创新途径思考
（一）注重日常财务管理工作
供电企业在创新现有财务管理模式时，先要重视财务日常管理工作，加强财务管理工作地认识，保证财务管理工作能够渗透到企业的各个部门、各个环节。因此，为了让供电企业的财务管理员工更加重视日常工作。企业的领导者应结合市场的发展形势以及国家政策，制定完善、科学、合理的财务管理模式。要求财务管理员工树立企业系统观念、质量观念等等，将更为先进的财务管理模式融入日常财务管理工作中，提高工作效率。
（二）完善风险管理机制，合理规避企业运营风险
市场经济体制下，风险和机遇并存。随着投资风险、政策风险、成本风险等各种因素地影响，供电企业如何完善风险管理机制，规避企业运营风险呢？笔者认为应该从以下两点出发：一是要帮助财务管理员工树立风险意识和规避风险的意识，要求员工能够建立科学、合理的财务预警体系，全力降低财务风险，将企业运营的各个环节中加入财务风险评估环节，帮助企业合理规避运营风险；二是供电企业要完善现有的财务风险管理机制，不能仅仅依靠财务管理人员，还需要整个企业的部门负责人做好相关工作，能够发现自己部门的潜在财务风险，并采取适当措施控制风险。
（三）加快信息化建设步伐
加强信息化建设主要涉及两方面：一是要引进高素质、专业化的人才，保证财务管理信息化顺利实施；二是要建立完善、科学的财务信息化管理系统，信息系统既要保证共享财务信息还要保证信息安全。唯有这样，供电企业才能蓬勃发展。
（四）加强对供电企业的财务控制工作
供电企业应该加强财务控制工作：一是要完善现有的财务决策机制，明确各个财务管理员工的工作责任，将企业的核算过程、核算信息透明化、公开化，以此建立严格的财务控制制度；二是企业要树立起成本控制的意识，虽然供电企业在国家享有某些权利，但是随着市场经济制度改革过程不断深入，生产成本也是供电企业需要考虑的问题。控制生产成本，提高工作效率，有助于企业发展。
四、结束语
日常管理决策篇6
企业内部财务管理制度，是企业同各方面经济关系的基本规范、是企业生产经营活动和财务管理活动的行为准则。现代企业内部财务管理制度的建设、有着非常重要的现实意义。
1、企业面临的新的经济形势要求企业必须建设企业内部财务管理制度。
2、目前许多企业的内部财务管理制度，仍停留于传统的计划经济模式。尽管现代企业制度的建设已有多年，但我国大多企业的财务管理，依旧是会计和财务不分、财务仅是作为会计的附庸而存在，其对象仅限于“企业再生产过程中的资金运动”，其内容充其量也只是成本费用的控制而已，而对如何按公司制度的要求筹集资金、用好资金、合理分配利润等，则研究不够。
二、现代企业内部财务管理制度建设的科学依据
现代企业内部财务管理制度的建设，其科学依据主要有以下两个方面：
1、企业的生产经营特点，管理要求，是企业内部财务管理制度建设的前提和基础。不同企业、生产规模、经营方式、组织形式不同，其财务管理的方式也不完全一致。只有在充分考虑其生产经营特点和管理的要求基础上进行内部财务管理制度建设、才具有可操作性。
2、企业财务管理的目标，企业内部财务管理制度建设的出发点和归宿点。企业内部财务管理制度建设的目的，是为了顺利进行财务工作、实现财务目标，进而实现企业目标。公司共同的理财目标，一般可理解为股东财富的最大化、无论各利益主体之间发生何种利益冲突，其他利益主体（包括经营者、债权人、劳动者等）的利益最终要服从于出资者的利益。因此，出资者需要，服从出资者利益，实现出资者（股东）财富最大化、就成为制定内部财务管理制度的出发点和归宿点。
三、现代企业内部财务管理制度的制定
（一）企业财务分层管理框架
企业财务活动及其管理是基于一定的企业制度而建立的。在公司制下的法人治理结构中，作为股东的出资者，具有终极财产所有权；作为代表股东利益的公司董事会，其有完整意义上的法人产权；公司的总经理，具有公司的经营权；公司的财务经理，则具有公司决策的执行权和公司资金的日常管理权。在公司制模式下，股东作为出资者，为保证资本的保值和增值，一般通过间接控制，来行使其监督权，在财务上形成以出资者的管理主体的出资者财务行为；在公司内部董事会和总经理通过行使法人产权和直接经营权，全面而直接地参与对公司重大财务事项的决策和管理，在财务上形成的经营者为财务管理主体的经营者财务管理层次；公司的财务经理，行使财务决策事项的执行权与日常管理权，在财务上形成以财务经理为管理主体的财务经理财务管理层次。
监督权、决策权、执行权三权的分离、有利于明确权责、有利于公司财务内部纺束机制的形成。
（二）企业内部财务管理制度的规范体系
1、出资者财务规范体系，主要是指股东在何时何种状态下对何种财务事项进行何种决策。一般而言，由于对剩余收益权的关注、有关公司分红及配股方案的决策，是出资者财务的主要内容之一。
2、经营者财务的规范体系。
有关董事会的财务规范。董事会的财务规范范，主要涉及两个问题：一是董事会的财务权限；二是董事会对经费管理者财务的约束和激励机制。
有关公司经营者财务的规范。公司经营者受董事会委托负责日常经营决策与管理，它是公司重大决策事项的执行主体、同时又是日常非重大经营的管理事项的决策主体。应明确公司经营者在财务审批、签订合同、提供对外担保等日常经营管理活动的具体财务权限和为履行出资人受托责任所应承担的财务责任。
3、财务经理财务的规范体系。财务经理受公司经营者委托对公司的日常财务运作进行管理协调，主要有以下内容：
选择适宜企业特点的公司财务管理模式。
明确公司内部各有关利益主体在财务管理方面的权限和职责，建立财务管理的岗位责任制。
做好内部财务管理的各项基础工作。
建立内部财务管理的分项管理制度，包括筹资管理制度、各项资产管理制度、对外投资管理制度、成本费用管理制度、收益和利润分配制度、财务分析和财务评价制度。
四、实施企业内部财务管理制度应注意的几个问题
1、内部财务管理制度必须由集团公司董事会确定、由总经理负责实施。一方面是由于内部财务管理制度的全面性，涉及生产经营方方面面，一方面是为了内部财务管理制度的权威性，内部财务管理制度必须由集团公司董事会确定，由总经理负责实施。
2、实施内部财务管理制度，需健全财务管理机构和配备高质量的财务管理人才。实施内部财务管理制度，在单独设置财务管理机构基础上，应建立财务总监督制度，主持和监督内部财务管理制度的实施。
3、实施内部财务管理制度，应采用渐进式与企业的其他制度同步进行、内部财务管理制度，若没有其他制度的配套实施、使不可能得到真的实施。
日常管理决策篇7
基于价值的管理（Value-based Management，简称VBM）是近二十多年来发展的新领域。目前对于VBM的定义还存在很多不同的看法，依照笔者的理解，VBM应该是以股东价值最大化作为公司的最终目标，在公司的计划、预测、决策等各项活动中以提高股东价值为出发点，在企业的日常经营中全面实施的一种管理理念及管理方法。
VBM的成功实施首先要求对基于价值的管理有一个清楚明确的认识，这就需要将其原则、概念及具体实施方法清晰地转换为商业用语。由于“价值”是一个比较抽象的概念，从直观上不易理解，因此，VBM的首要目标就是要使公司的每一位员工清楚他们如何通过自己的决策及行动而为公司创造价值，即要将抽象的价值观念转换为实际的、日常应用的商业决策，例如公司的资源如何分配、应向何处分配等等。同时，这种转换也能够回答有关基于价值管理的基本问题，如应用VBM的意义是什么，有哪些因素会对价值产生影响以及如何对价值进行衡量等等。
VBM的成功实施需要强调对几项关键因素的管理。行业与行业之间、甚至同行业的各公司间VBM的具体方法都有可能存在差异，但其基本因素是大致相同的，以下将对各项关键因素进行详细介绍。由于要在整个公司范围内反复强调价值的含义，因此要将基于价值的管理贯穿于公司计划、预算、管理报告以及激励补偿等各项环节。
一、高级管理层的领导及承诺
为成功实施基于价值的管理，高层管理人员必须做到以下各点：
（一）必须对要进行的项目有足够的认识，且给予足够的支持
基于价值的管理通过决策发挥作用。给予支持意味着高层管理人员已经充分认识到决策的项目在整个公司中所处的重要地位。另外，高层管理人员的支持不应仅限于单个的管理人员，它应该是指整个公司的高级管理层。
（二）必须对决策项目以表示兴趣的方式提供承诺
表示兴趣的形式有很多种，可以是关心实施的进程，询问实施过程中支持业绩评估的财务指标计算细节，或者探讨管理决策如何依据项目实施的结果而变化等等。高层管理人员必须在公众场合表现他们对该项目的兴趣，以使公司的其它管理者能够看到他们的承诺。这样做的目的是使高层管理人员能够展示他们对该项目的兴趣及支持，但又将他们的参与程度进行限制，以防止由他们对项目在执行时的不适当环节进行具体的调整。
（三）必须保持，并一直保持对公司资源分配的监控
这点要求高层管理人员首先要为项目的成功实施分配足够的可用资源。一般来说，现金费用自然是非常重要的。同样，对于管理人员及员工的管理时间上的投资一般也都是非常重要的，但在实际中并没有得到很好的重视。目前，时间已经成为一种切实存在的成本，因为在大多数公司里，可用于管理的时间是有限的，经常会出现各种项目为争取管理时间而产生矛盾的现象。公司运作必须要正常进行，成本必须要削减，盈利目标也必须要实现。因此，公司高层管理人员必须保持对公司资源分配的有效监控。
（四）切忌只说不做
要求高层管理人员不仅要对项目的实施提供口头承诺，更要以实际行动进行示范，以对其予以支持。口头支持与行动示范的一致性是很重要的，因为有很多项目的实施失败就源于高级管理层口头与行动一致性的缺乏。
二、教育及培训
除给予足够的支持和承诺外，高层管理人员还要保证在公司内要将一定的资源用于教育及培训项目上。为达到最优效果，这些教育及培训项目必须按照公司商业议题定制。能够阐释公司正面临的特定商业议题的教育及培训项目是非常有意义的，它使基于价值的管理成为了一种有意义的决策工具。
公司内各种改变的进行都需要教育，基于价值的管理也不例外。成功地实施价值管理依赖于在公司内部对不同集团进行的重要的教育及培训。教育及培训有两个目标，即建立价值概念的意识，并且明确它们为什么是重要的以及将价值观念与日常的管理决策制定结合在一起。
为使教育及培训达到其有效的效果，它必须以公司为特定中心，包括有关价值创造的各项信息。例如能够解释价值观念的含义、能够解释应如何将基于价值的管理运用到提高决策制定的有效性等等。为达到成功的效果，教育应该：
（一）为生产线及各层管理人员开设；
（二）是基础的，并且与技术或专业有关；
（三）是持续进行的，且是不断发展的；
（四）是强制性的；
（五）以公司的实际业务为基础。
一定要将价值的观念介绍给生产线及各层管理人员，而且这些观念要与其决策联系起来。在提高对价值观念的理解以及减少公司变革给员工带来的不安、焦虑等方面，教育是非常可取的一种方法。另外，每一组生产线及各层管理人员都既需要一般培训，也需要特定培训。与价值计算有关的技术培训应对工作与数字有关的人员进行，而最基本的价值观念则应介绍给所有的员工。有关价值的技术培训最好的是适用于公司的财务及预算人员，因为他们是管理报告系统的管理者。当然，大多数的管理者都要求理解价值的观念，这一观念必须要以实际的决策经验为例进行说明。
教育成功的例子有很多。而在其中，大部分公司都会定期投入一定的时间及资源对公司内每一管理人员进行价值方面的培训。通过培训他们将会理解，他们能够通过自己的决策为公司创造价值，并且能够认识到通过其日常面临的决策影响公司价值的途径所在。
三、沟通
对于理解价值创造以及发现如何通过决策而对价值创造产生影响来说，沟通是非常重要的。公司内部人员沟通既为加速项目实施提供机会，也是在实施过程中提高效果的工具。沟通能够解释价值管理以及价值决策是什么，不是什么。当然，也可以将沟通看作是教育的一个持续进行的过程，它相当于教育的后续阶段。
良好的沟通必须具有以下四项特征，即四个R：
（一）重复（Repetition）；
（二）加强（Reinforcement）；
（三）理解（Reception）；
（四）全面（Redundancy）。
仅仅发生一次的信息是不能发挥任何作用的，因此良好的沟通要求信息要不断地“重复”传送。就像广告一样，必须要被不停地重复才能被人们所意识到。对于基于价值管理项目的沟通也是一样。
定期“加强”对良好的沟通是非常重要的。理想状态下，定期加强沟通将成为管理过程的一部分，它将完成两部分工作。首先，管理人员能够收到定期加强的沟通信息，而这对理解价值观念，并且在其日常的决策过程中利用价值观念都是必需的。另外，定期对沟通的加强实际上也加强了管理过程对价值本身的集中程度。
有效沟通要求的另一项成功要素是，管理者接受及“理解”价值观念的程度如何。如果没有足够的培训，管理者不大可能将价值观念运用到他们所面临的决策中。只有当价值观念的运用被清晰定义、加强并且彻底实施，管理者才能够作出明智的决策。这就需要将价值语言转换为经营语言。例如，价值语言使用“资本效率”这一概念，资本效率越高，价值就越大。在戴尔（Dell Computer）电脑公司的管理阶层，价值观念已经深入人心，他们将客户处收现的时间从行业平均的30天缩减到了1天。在这个例子中，经营语言使用的就是“变现周期”这一概念。
“全面”意味着要将价值观念渗入到公司尽可能多的业务中。这一点能够通过增加管理者与价值观念接触并利用其进行决策的时间而达到增强沟通效果的目的。
四、时间范围与任务顺序的确定
在一家公司内改变其决策方式是要花费时间的，这是一个具有多样作用的，需要多期间及多样科学的持续进行的过程。必须允许在公司各层次提高决策制定过程时间的存在，并且在公司内外部要经常利用成功的案例对大家进行引导。至于在每家公司推行价值决策方式所需的时间，各家公司由于其环境及条件不同，时间是有所差异的。一般来说，大公司所用的时间要多于小公司。一家大型的跨国消费品公司已经推行了2年，为达到有效效果，有可能还要再经过2年的时间，但若是一家小型技术公司，有可能2年的时间已经足以使该家公司破产。由于价值管理项目的实施会改变公司制定决策的方式，因此，其阶段从短到1年长到4年或更多，时间不等，具体将取决于公司类型、组织结构、接受变革的意愿程度以及信息有效性因素等等。
实施项目管理是需要时间的，这是一个非常重要的因素，在选择项目实施时一定要预计合理的、现实的时间。改变决策方式是一项比较困难的工作，在大规模公司内更是如此。在实施价值管理过程中，设立不实际的时间范围是致命的失败因素，因为，当预期不能达到时，管理者将会认为价值管理本身是失败的，或者是无效的，而这将导致他们对各项目的优先次序重新进行排序。因此，仔细考虑时间范围及任务顺序，为项目实施设定合理的、现实的时间框架及预期是非常重要的。
在设定预期时，正确的实施顺序与时间范围一样，也是非常重要的。在某些公司，可能比较适合于从改变激励系统开始进行；但在其他公司，如果开始就试图改变公司的激励机制，将会导致价值管理的彻底失败，这是由公司文化所决定的。
在有些公司，其文化是非常集中的。在这种情况下，价值管理的出发点可以是从公司内部开始进行一些大胆的尝试，如改变激励补偿机制等；而有些公司，其主要受大多数人的意见所左右。在这些公司中，盲目地改变激励补偿机制将会降低价值管理成功实施的可能性。在主要看重大多数人意见的公司，实施价值管理的步骤应首先从教育及培训开始，然后依据循序渐进的沟通来进行。这些公司，最终将价值管理运用在补偿阶段之前，在计划、预算以及其它管理阶段，价值管理的内容是非常容易理解的。通常情况下，这些公司比较倾向于在公司现有的各管理阶段并行试用价值管理1年的时间，然后再将其正式作为全面制定决策的工具。这样做能够使公司员工在被迫使用以价值为基础进行的决策前，有机会熟悉价值的概念，并且了解价值观念如何与其工作相适应。但在这些公司实施价值管理的风险也较大，即由于其可能永远不会被全面认可为制定决策的基本的合法工具，价值管理的实施将可能会停滞不前，最终慢慢消失。
日常管理决策篇8
一、监管协调合作机制的职能定位
考虑到维护金融体系稳定和国家金融安全的重要性以及金融混业经营趋势与分业监管的不匹配可能产生一些跨市场金融风险等因素，我国金融监管协调合作机制应当以防范化解系统性金融风险，维护金融体系稳定为其首要目标。考虑到央行制定执行货币政策需要较完备的监管信息、一些具体监管职能边界难以界定清楚等因素，我国金融监管协调合作机制应当以加强监管协调，降低监管成本，防止监管真空，提高监管效率为其次要目标。其最终目标是通过加强协调合作，维护金融体系的稳定、效率和竞争。为了提高监管协调合作机制的效率，协调合作机制框架的设计应当遵循责任明确、避免重复、节约监管成本、减轻被监管机构负担、提高监管效率的原则。
二、监管协调合作机制的制度模式
综合考虑我国实际：其一，在制度层面上，首先，应当建立常设性质的类似货币政策委员会的金融监管协调合作委员会，负责指导全国和地方的金融监管协调合作事宜，并制订委员会工作章程、运作程序，明确相关部门职责、义务，加强各部门的协调配合，达到分工合理、沟通顺畅、决策有力之目的。其次，应当建立金融稳定日常监测制度和重大风险应急决策处置制度，确保对单个金融机构流动性风险、跨市场关联风险、交叉金融工具风险以及重大金融危机等的及时有效处置。第三，应当对法律没有明确，存在明显边界模糊和职能交叉的重大事宜通过签署谅解备忘录、部门联合发文等形式进行明确和细化，对确实难以明确界定和划分的事项，应当明确通过联合实施、合作监管等形式加强协调与合作，避免重复和真空。其二，在操作层面上，为了确保监管协调合作委员会的日常运转，可以考虑在央行设立金融监管协调合作办公室（设在金融稳定部门），承担日常协调合作事宜，同时参与协调合作机制的各部门应明确日常联系部门和人员，负责日常工作交流。
三、监管协调合作机制的分布层次
首先，国务院层面的监管协调合作机制，由国务院牵头，央行、财政部和金融监管部门参加，负责对全国的金融监管协调合作工作进行指导，并对涉及全局性的重大监管问题、重大金融风险问题进行协调处置。其次，地方层面的监管协调合作机制由央行、地方政府和金融监管部门参加，负责对本地区金融监管协调合作进行指导，并对本地区内的金融监管问题和金融风险问题进行协调处置。第三，建立监管协调合作的上下联动机制。为了确保国务院和地方两个层面监管协调合作机制在维护金融稳定，加强监管协调方面能够充分发挥作用，必须明确两个层面协调合作机制在上下联动、信息传递、风险预警、危机处置等方面的权限和职责，明确责任、合理分工、加强配合、制订预案，形成合力。
四、监管协调合作机制的组成方式
具体来说，在国务院层面的监管协调合作机制框架中应当吸收财政部参加，在地方层面的监管协调合作机制框架中应当吸收地方政府有关部门参加，这样有利于更好地维护地方金融稳定。这里需要强调的是，为了更好地发挥地方政府在维护金融稳定方面的作用，在监管协调合作机制制度设计上应当有所体现，即当涉及日常监管业务协调问题时，主要以央行和三家监管部门“3＋1”的形式进行，以避免地方政府对监管事务的不必要干涉，体现监管部门垂直管理的原则；当涉及重大金融稳定协调问题时，则以央行、地方政府和三家监管部门“3＋2”的形式进行，以发挥地方政府在维护地方金融稳定方面的特殊作用。
五、在监管协调合作机制的制度框架下，如何建立决策机制
首先，应当采取分层次决策、分层次协调的形式。即在建立健全国务院和地方层面监管协调合作机制的基础上，根据各监管部门的职责范围、中央政府和地方政府的事权划分等因素，合理划分不同层面的监管协调合作机制在金融监管协调、金融风险处置方面的协调、决策权限以及各部门的责任，实行分级决策。其次，应当建立日常状态和危机状态这两个层面的协调决策机制，所谓日常状态是指日常性、一般性监管事务的协调决策，危机状态是指出现支付危机等有可能金融稳定的重大事件的协调决策，要明确两种状态下决策的方式和程序，确保任何状态下都能及时有效地进行协调决策。第三，为提高危机状态下的决策效率，应建立双边或多边紧急磋商制度，若金融机构出现支付危机，需要人民银行“紧急救助”，应由人民银行与被救助机构的监管部门进行双边紧急磋商。若被救助机构的风险波及多领域的，由人民银行与监管部门进行多边紧急磋商。经紧急磋商，先提出初步解决方案，再根据有关决策程序报国务院或有关部门。
六、在监管协调合作机制框架下，如何发挥地方政府部门作用
首先是加强与央行和监管部门的联系，确保信息沟通渠道畅通，及时掌握有关风险隐患；第二是参与地方稳定协调机制，配合监管部门，完善风险预警体系、救助体系，推出机制和责任追究制度，做到预警有据、救助有资、退出有序和责任有究；第三是发挥好新闻媒体在维护金融稳定中的作用，坚持正确的舆论导向，避免引起不必要的恐慌；第四是发挥公安、纪检等部门的作用，维持好社会秩序，避免诱发社会稳定的事件；第五是加强地方信用体系建设，为防范金融风险营造良好的社会诚信环境；第六是与监管部门合作，加强对所属地人金融机构的管理。
七、在监管协调合作机制框架下，如何协调金融控股公司的监管
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