医疗商业计划书（精选5篇）
光阴的迅速，一眨眼就过去了，我们的工作又将迎来新的进步，做好计划，让自己成为更有竞争力的人吧。计划怎么写才能发挥它最大的作用呢？以下是小编为大家收集的医疗商业计划书，希望能够帮助到大家。
医疗商业计划书 1
一、项目概述
随着人们生活水平的提高和医疗技术的不断进步，医疗健康行业正迎来前所未有的发展机遇。本项目旨在打造一款集健康管理、医疗咨询、医疗保险等功能于一体的医疗健康类应用程序，通过数字化、信息化的手段，为用户提供全面、专业、便捷的健康服务。
二、市场分析
当前，医疗健康市场呈现出蓬勃发展的态势，但依然存在以下问题：
1. 应用缺乏整合和规范化：用户需要使用多个医疗健康应用程序，无法享受到整体的、更加全面的医疗健康服务。
2. 缺乏专业医疗团队支持：大多数医疗健康应用程序无法提供专业的服务和保障。
3. 缺乏互动和交流：市场上的医疗健康应用程序大多数还停留在单向的信息传递层面，缺乏与用户之间的'互动和交流。
针对上述问题，本项目将建立专业的医疗团队，整合各项医疗健康服务，打造集健康管理、医疗咨询、医疗保险等功能于一体的医疗健康类应用程序，为用户提供更加全面、专业、便捷的医疗健康服务。
三、产品与服务
1. 健康管理：提供个性化健康管理方案，包括健康监测、健康评估、健康干预等服务。
2. 医疗咨询：提供在线医疗咨询服务，包括远程问诊、专家咨询、药品推荐等服务。
3. 医疗保险：提供医疗保险服务，包括医疗保险购买、理赔、健康保险计划定制等服务。
四、商业模式
本项目采用“平台+服务”的商业模式，即建立一个医疗健康服务平台，为用户提供健康管理、医疗咨询、医疗保险等多项服务。平台将通过多种手段，如Push、社交、视频等，为用户推送医疗健康相关资讯和服务。同时，本项目将提供高端的医疗健康咨询服务，增加收入。
五、运营策略
1. 产品策略：推出一款“精益版”的应用程序，并快速进入市场，以用户反馈为基础，不断对产品进行优化和改进。同时，与医院、药店、医疗器械公司等相关机构合作，增加产品核心竞争力。
2. 渠道策略：采用混合式营销策略，通过线上和线下多种渠道，如网络推广、广告投放、合作营销等，扩大用户群体，提高品牌知名度。
3. 服务策略：建立定期回访、咨询等服务机制，为用户提供及时、专业的服务。同时，建立完善的用户反馈机制，不断改进服务品质，提高用户满意度。
六、市场分析与发展规划
1. 市场概况：市场空间广大，目标市场用户规模达数亿以上，大健康领域市场规模已经超过数万亿，但目前还没有真正的“独角兽”浮现。
2. 发展规划：明确产品的分类，以及申报的FDA、CE、NMPA的规划。结合医疗行业法律法规，合理规划产品的研发、生产、质控体系、型检、动物实验、临床试验、报证等流程。
七、财务预算与融资计划
1. 财务预算：预计第一年营业收入将达到XXX万元，净利润XXX万元；第二年营业收入将达到XXX万元，净利润XXX万元；第三年营业收入将达到XXX万元，净利润超过XXX万元。
2. 融资计划：计划融资XXX万元，用于产品研发、业务拓展、市场推广和团队完善。
八、风险分析
本项目面临着市场风险、技术风险和政策风险等多种风险。为降低风险，本项目将结合市场需求不断优化产品、服务和管理，同时加强团队建设，提高团队应对风险的能力。
九、结论
本项目致力于为用户提供全面、专业、便捷的医疗健康服务，具有广阔的市场前景和发展潜力。通过不断优化产品、服务和管理，本项目有望成为医疗健康行业的佼佼者，为用户和社会创造更大的价值。
医疗商业计划书 2
一、项目简介
本项目旨在提供一个全面、高效、可持续发展的医疗服务项目，以满足日益增长的医疗服务需求。项目将聚焦于提供优质医疗服务、改善医疗条件和推动医疗科技发展，以推进医疗行业的现代化进程。
二、市场分析
1. 市场概况：
人口老龄化趋势加深，健康意识提高，医疗服务需求不断增长。
预计目标市场用户规模达3亿以上，市场规模巨大。
大健康领域市场规模已超过4万亿，具有巨大的发展潜力。
2. 目标客户：
广大患者，特别是偏远地区、医疗资源匮乏地区的患者。
年轻患者群体，他们更倾向于便捷的远程医疗服务。
3. 竞争分析：
目前市场上存在多家远程医疗服务提供商，但服务质量和效率参差不齐。
竞争对手包括中国平安集团下的子公司、国内最大的在线医患交流APP等。
三、服务内容
1. 线上问诊：
提供在线远程音视频健康问诊服务，包括图文咨询、音视频问诊等。
由二甲及以上公立医院主治医师以上资格的医生在3分钟内为用户进行专业解答。
2. 个性化服务：
结合大病、重病保障互助模式，提供个性化的预防、保健、治疗康复等全方位服务。
为患者建立健康档案，提供长期的'健康管理和跟踪服务。
3. 药品服务：
与药品供应商达成战略合作，提供优惠的药品服务包，降低患者用药成本。
提供在线购药、配送到家等便捷服务。
四、团队介绍
1. CEO：具有丰富的互联网医疗行业经验，曾担任多个互联网医疗产品总架构师。
2. COO：拥有MBA学位，擅长互联网产品的运营和治理，具有丰富的线上业务整合和管理经验。
3. CTO：全栈工程师，拥有丰富的前后端工作经验和技术团队管理经验。
五、运营策略
1. 市场推广：
利用社交媒体、线上广告、线下活动等方式进行市场推广。
与保险公司、养老院、社区等机构建立合作关系，实现资源共享和互利共赢。
2. 服务优化：
不断提升服务质量和技术水平，增强品牌竞争力。
建立完善的医疗质量控制体系，确保医疗服务的安全性和有效性。
3. 业务拓展：
逐步扩大服务范围，涵盖更多医疗领域和服务类型。
拓展海外市场，实现全球化布局。
六、盈利模式
1. 问诊服务咨询费：通过提供线上问诊服务收取咨询费。
2. 药品销售：通过销售药品获取利润。
3. 健康产品销售：销售健康相关产品，如保健品、医疗器械等。
4. 广告收入：在平台上投放广告，获取广告收入。
七、融资计划
计划融资800万，出让20%的股份。资金将用于产品研发、业务拓展、市场推广和团队完善等方面。
八、风险评估与应对措施
1. 市场竞争风险：通过不断提高服务质量和技术水平，增强品牌竞争力。
2. 政策变化风险：密切关注政策变化，及时调整经营策略。
3. 医疗风险：建立完善的医疗质量控制体系，确保医疗服务的安全性和有效性。
九、附录
包括项目预算、财务预测、资质牌照等相关文件和资料。
医疗商业计划书 3
一、公司概述
华生医疗服务公司成立于20xx年11月，其业务范围包括：医院、诊所内外设计装修保养、新型医疗设备推广普及、使医疗行业有序化稳健发展。商业法定名称是华生医疗服务有限责任公司，法定地址是大连金州开发区学府大道10号。
本公司是一个合作公司。我们的主要办事机构位于大型医院及医疗诊所比较集中的地段。我们的办公楼大约面积为300平方米。 我们以投资服务为主，不进行生产加工，只需启动资金即可运作，预计启动资金两千万元人民币。
二、研究与研发
我们的研究与开发业务是在与各大知名高校医学领域顶尖人才合作下进行的。其主要目的是通过研究与探索改善民生医疗环境，对医院诊所提供服务解决医疗行业不规范，不科学的现象。
三、产品或服务
华生医疗服务公司提供以下方面的服务：
1、为医院、诊所的建造提供设计及内外装修；
2、为医院、诊所提供全套完整的医疗设施；
3、对医院、诊所提供最有效的管理模式；
4、提供医疗人员的岗前培训等等。
目前，我们的服务正处在初步发展阶段。我们计划扩大我们的服务范围和领域，不断地努力完善，争取尽快提升国内的医疗环境水平。
我们的服务是独一无二的，理由是：我们有医疗领域的顶尖人才团队结合现代科技做医疗领域的领头羊，另外，我们有市场优势，原因是我们拥有有强大的后台和一流的前台服务。
四、管理团队和管理组织情况
主要人员包括：
总经理一名、负责市场营销的副总经理、负责销售的副总经理、负责财务的副总经理、负责研发的副总经理、负责生产的副总经理、财务总监、法律顾问、公共关系顾问，以及普
通职工若干。总共53名男性，61名女性。他们有2年以上的合作经验，4年以上的销售经验，并且在其他方面也取得过出色的表现。
我们公司的董事会由称职的商业及工业专业人士和专家组成。这个董事会协助我们的管理层制定切实可行的`决策，执行最有效率的任务。但是，董事会对管理的决策不负任何责任。
五、行业及市场
目前医疗保健行业异军突起，许多中小型医疗机构如雨后春笋般涌现在城市的各个角落。
虽然能为市民们提供更方便的医疗服务，但是仍然存在许多问题，如：管理不规范造成医疗效率不高，设备不齐全无法更好地为病者有效的治疗，医疗环境设计不科学，等等。面对这样一个杂乱的市场，人们都希望能有一些比较专业的组织对此进行有序化地组织，于是华生医疗服务有限责任公司成立了。我们的出现将有效地填补这一行业的空缺，对医疗行业提供一条龙服务，有效地规范医疗市场。面对如此局面，我们任重道远，前景广阔，竞争相对较小。
我们渴望在市场中保持良好信誉，并且为市场提供更优质的服务, 更好的管理模式，更合理的价格。我们能实现这些是因为我们掌握市场发展趋势和需求，赋予创新精神并且采用有效的营销策略
六、营销策略
我们通过多种渠道推广我们的服务如：现场展示，展览会或其他的方式，我们的目标是扩大我们的服务范围，提升我们公司的品牌知名度，加强我们与公众之间的联系。公司参与了那些商业展览，列举主要的几个：主办者，参加的厂商，参展的位置以及展位的标准，这些有利于我们推介新产品。或者我们参加了几个展览，我们只对那些对我们的服务感兴趣的购买者展示产品。展览对于我们散发公司的介绍给目标顾客是否有利，展会的地点是否合理，时间是否合理，它是否是一个我们必须去的展会广告方面，我们的目标是在市场上介绍、促进、支持你的产品，尽管合适的广告设计、商业的促销活动需要花费资金。公司已有了全面的广告策划和促销战略。当资金达到位后，就会实施。我们希望在全国范围内的商务杂志上登广告。我们策划我们自己的广告，并把它作为我们原料提供商和合作伙伴的整体战略广告之一。我们的公关计划是保持与商务期刊记者和编辑之间的良好关系，并且提供报到素材以提高我们在市场上的信誉，和让客户了解我们。
七、融资说明
我们正在寻找20xx万元的商业贷款（分期贷款)或投资主要用于未来2年 本公司的发展。到那时，我们还需要增加500万元的资金使我们超过现金平衡关。初期投资将用于科学研发、流动资金的投入等。 我们可以通过剩余利润分红方式，在3年之内偿还贷款和投资。
根据我们的预计，我们认为投资于、贷款给]我们公司，是一件非常理想的投资活动。为使本项目能够贯彻实施，我们需要在20xx年2月分集够20xx万元资金。
八、财务计划与分析
我们将会在市场上购买更高效的原料或者利用新的设备减少生产环节，降低损耗。这样就可以减低我们的消耗比例。我们与供应商有着紧密的联系，批量采购时价格降至市场价的80%，并且他们同意 6个月内不把产品大批量投放市场，或者是给我们一个特惠的价格
我们估计我们每个月所消耗的资金达到400万时，我们的供给就将满足我们的需求区间，这时，我们估计我们的需求量将会增加。我们估计我们可以在一年内聚集资金，因为我们拥有大客户的特殊付款方式、信用卡的收费方式等。
九、风险因素
我们成长过程中所遇到的主要问题有[有限的运营历史，资源的短缺，管理经验的不足，市场和产品的不确定性，对于关键管理的依靠。本公司相信自己有能力适应技术进步的步伐，依靠先进的联络手段，如国际互联网和其它在线服务方式，本公司有能力克服成长过程中的各种困难。
如果我们能够战胜风险，我们就将在某一市场领域占据优势，成为行业的主要力量。
我们的品牌将被客户和vc所认识，我们能够实现这个目标在20xx年特别是我们的领先产品将有机会在某些领域影响人们的生活状态、改变健康观念，提高生理病理意识。我们因此也可以进军我们以前未涉足的领域。
十、退出机制
公司解散，股东大会解散公司，以及法律规定解散公司，公司强制清算、破产清算。
医疗商业计划书 4
作为经历过两类大型医疗设备的三家研发企业的我，曾经目睹和参与其销售演变历程，从一个市场经理的角度谈谈自己的一些感受，希望与同行们沟通探讨。有关这类设备的销售经验尚未见有高手专著，甚至零星的心得体会之类的文章也寥寥无几。因此，本文放胆大谈特谈，作为引玉之砖奉献给大家。
现代销售学之父菲利普.科特勒（Philip.Kotler）肯定没有认真研究过大型医疗设备销售。事实上，销售作为一种理论对这类企业没有直接的应用价值。当大型医疗设备诞生之际，其产品、价格、销路和推广模式也随之确定，基本上没有销售说话的余地，只有执行操作的本份。技术导向始终处于主导地位，通常是一种医疗技术经过工程包装就成了医疗设备，然后通过销售人员推销到医院使用即可。大型医疗设备技术之复杂，导致每一次改进和提高都需要伤筋动骨。因此，所谓市场导向被迫处于次要和从属地位。在整个销售过程中，最具能动性的是销售人员能力。因此，这类企业最活跃的是销售人员，其次才是市场、策划、方案、管理。三年不开张，开张吃三年，独特的盈利模式使得这类企业并不像其他企业一样，对销售业绩孜孜以求，斤斤计较。在强大的资本支持下，甚至可以采取投放模式，将市场占有率放在企业盈利之先。这是其他大型设备所不具有的特点。
然而，真理就是真理。现代销售学作为人类销售经验的提炼和总结，必定有其深刻的道理，尽管其基础是大宗消费品销售的研究。销售理论的指导意义不仅在于帮助销售经理起草一份“规范的销售计划书”，更重要的是能够活学活用之，面对新情况建立起正确的销售战略思维。很多从事医疗设备销售多年的老手，往往对理论和方案不屑一顾，心中只有两个最重要的东西：客户和提成。这种心态，也深深影响了这类企业的决策者和管理层，所以销售作为一个部门和职能完全不重要，有的企业甚至连与销售、销售或市场沾边的部门都没有，只有安装、调试、售后服务是经常与客户联系的部门。所谓战略、思路、理念、组织都是可有可无的，特别是经济效益还不错的时候。因此，缺乏销售战略思维是这类企业的普遍现象，但这并不影响其照常运作，因为经验是最好的导师，“学着别人做”成为最有效的行动方针。
以下从一些销售常用概念谈谈大型医疗设备销售：
一、需求与客户
很多医疗设备销售人员说，医疗设备销售其实很简单，只要搞掂3个人就行：主管院长、设备科长和科主任。这话确实一点也不错，尤其是中国的市场环境下。客户通常指购买单位―医院。与大宗消费品不同，大型医疗设备购买决策者和临床使用者是分离的，这使得客户
涵盖范围比较复杂。基于销售属于需求管理过程这一原理，我认为大型医疗设备的客户概念应定义在医师、患者及互动（治疗）过程范畴，满足这种需求是产品核心价值所在；而带给院长、设备科长等购买决策者的是产品的附加价值，如设备的档次、声誉、品牌、行业地位、经济和社会效益等等。
为什么准确地定义客户概念非常重要？是因为如果我们仅仅局限于医院就是客户的概念，销售活动就容易局限于产品本身：产品质量、性能、品牌、价格、服务。然而，我们向医院出售的不单纯是产品，而是一个系统完整的项目。项目内既有硬件（设备、零配件、工具、耗材、机房施工图），也有软件（人员培训、售后服务、临床支持、市场指导、管理方案）。事实表明，购买大型医疗设备的'决策过程是非常复杂繁琐的，医院进行论证的对象也不仅是产品，还要从项目的高度全盘考虑。对企业来说，
卖产品和卖项目两种不同的策略导致的结果是不一样的。卖产品的只能在市场平均价格上下挣扎；卖项目的可以价格高出很多而客户更满意。应把大型医疗设备销售当作一个项目来进行管理，销售人员要从可行性分析直至项目结项全过程，按照项目管理规则进行运作。销售人员首先要通过可行性分析说服自己，才能说服客户购买设备。
我们把客户满意解释为医师的满意，患者的满意和治疗过程（方案）的完美。因为我们发现，如果一种大型医疗设备真正能够解决临床治疗需要，解决患者病痛，拥有良好的治疗效果，价格根本不是问题，至少不是主要问题。作为医院，如果引进设备并成为一个有盈利的项目，任何投入都是值得的。只要能实现这种意义上客户满意，产品的市场必然是非常广阔的。反之，如果达不到这种意义上客户满意，单纯的某项优势都起不到诱惑医院购买的效果。现实中，尽管有些产品属世界首创，拥有许多奖项和专利，得到党和领导人赞许，但在市场上表现却平平。究其根源，是因为其作为产品是成功的，作为项目却不令人满意：经济效益不高，操作不省时便利，患者舒适度较低，治疗方案局限且不成熟。所以，了解什么是真正的客户，如何实现真正的客户满意，对从根本上确立正确的销售战略非常关键。必胜的销售战略建立在客户满意的坚固基础上，而不是钻营奇技淫巧旁门左道。从这个意义上说，大型医疗设备销售是无招胜有招。只要认真实现客户真正满意，我们无需外出推销，也不必琢磨什么技巧，甚至可以没有销售部门，客户也会主动找上门来。
二、买卖与合作
大型医疗设备如果存在不足之处，单从产品本身解决短期内是困难的，因为技术进步有其自身规律，很难随着用户要求跳舞。对于这点，企业不应采取隐瞒回避态度，而应实事求是地告诉客户，以真诚合作的态度面对问题。企业和医院不应是单纯的商业买卖关系，而应
是真诚信赖的合作伙伴关系。一方面，医院引进设备后，需要企业长期的售后服务、临床支持和管理指导，甚至市场开发指导；另一方面，企业需要医院在应用过程中发现问题并改进，积累临床经验，培养医疗人员，并成为应用示范基地。因此，客户服务概念对于企业非常重要。成立客户中心统筹售后服务、临床支持、管理服务、市场指导等，有利于建立和维系这种长期互利合作关系。从项目角度来说，客户中心可以提高产品附加价值，一定程度上弥补产品技术历史局限，使整个项目获得增值。
在这个指导思想下，我们要求销售人员增强为客户服务意识，要从与客户建立长期信任合作关系立场出发，为客户提供技术、临床、管理和市场全方位合作服务。同样，我们也希望与代理商和投资商建立合作伙伴式销售网络，而不是仅仅出于利益分割的需要临时拼凑的乌合之众。
三、市场驱动与驱动市场
自奥沃成功研发国产旋转式伽玛刀之后，国内又涌现出很多生产伽玛刀的公司；重庆海扶首创海扶刀之后，国内外也纷纷出现各种超声聚焦刀。无疑，大型医疗设备开发显然是因为存在某种市场需求，是市场驱动产生的事件。然而，产品开发出来后，企业应积极去驱动市场，扩大需求，尤其对市场领导企业而言，开发需求应是其天然职责之一。这样才能保证整合行业市场经久不衰，保持旺盛的活力。
我们将大型医疗设备市场分为三个层次：医疗市场、产品市场和经营市场。医疗市场就是临床用户，临床医师、患者和治疗方案是其代表；产品市场就是医院，主管院长、设备科长和科主任是其代表；经营市场就是分销渠道，代理商、投资商和销售人员是其代表。绝大多数医疗设备企业都集中在产品市场你争我夺，与代理商投资商合作目的也完全出于占领产品市场的目的。很多企业不热心医疗市场和经营市场开发，认为远水救不了近渴，这无疑是短视的。还有些企业非常热衷各类奖项和名誉，热衷于领导和社会的赞美，却不认真对待客户的反应。一种创新产品要想长久在行业立足，就必须认真扎实从医疗市场做起，确立行业标准地位和先入为主优势，从根本上抓住需求。同时，应主动积极与代理商和投资商合作，从争夺渠道阻塞竞争的角度来开发经营市场。这也是“一个中心，两个基本点”。产品市场永远是中心，医疗市场和经营市场是两个基本点。
医疗市场开发更具前瞻性和基础性。我们在某个地区围绕海扶刀肿瘤治疗中心建立医学顾问网络，通过网络扩大宣传、组织病源，不仅仅是单纯提高治疗中心经济效益，更重要的是开拓和占据医疗市场。医学顾问网络建设是整个海扶刀销售战略的重要组成部分之一，可以提高海扶刀这个“产品”的附加价值，增强客户兴趣和信心，对推动销售工作有重要作用。
经营市场开发具有立竿见影的功效。我们与代理商投资商建立合作伙伴式销售网络，最大范围扩大合作领域，就是为了争夺渠道阻塞竞争。因为，与我们建立合作关系的伙伴即使一时攻克不了产品市场，作为一种社会资源也是为我所用，他们的销售人员在走访中正在宣传我们的产品！今年我们加大招商合作力度，是销售战略一个重大转变。
四、差异和定位
面对日益激烈的竞争，大型医疗设备也存在一个定位问题。我们在海扶刀销售过程中，常常有客户要求我们说明海扶刀与其他超声聚焦刀之间的差别。单从产品本身找差异性，真是愁煞工程技术人员，事实上也很难说服客户。为了说明海扶刀核心竞争力所在，我们还是要回到项目的概念。分析起来，我们发现海扶刀最大优势不是产品技术本身而是临床应用前景。拥有强大而无人企及的科研临床实力是竞争对手望尘莫及的唯一法宝。海扶刀所依托的重庆医科大学、临床医院、超声医学工程研究所、强大的用户群、遍及全国的医学专家顾问网络等，构成强大的基础科研和临床应用基础，是其真正的永不衰竭的核心竞争力所在。无论我们如何宣扬制造、技术、成本、专利等优势，竞争对手都可以或迟或早地迎头赶上。海扶刀的核心竞争力在于给用户提供强大的临床应用支持，临床经验共享是海扶刀用户最大的收益。因此，在海扶刀市场定位上，我们分别从产品、价格、促销、渠道、传播、公关等方面重新考量，确定了其作为行业领导者应有的角色。其中最值得说明的，是我们将海扶刀定位为外科产品，是因为海扶刀具有使肿瘤组织产生凝固性坏死，从而一次性切除肿瘤的外科手术刀特性。海扶刀首先是外科产品，其次才是无创产品；海扶刀首先是肿瘤外科无创手术刀，其次才是高强超声聚焦治疗设备；海扶刀首先具备切除肝癌等实体肿瘤功效，其次才具有保乳保肢的独特优势；等等。定位的变化决定销售组合各方面的变化，对海扶刀销售具有深刻长远影响。
五、销售、销售与市场
销售、销售和市场三者关系如何，反映了企业销售战略思想。我们认为，销售是解决现实问题的；市场是解决竞争问题的；销售则是解决未来问题的。大型医疗设备企业无论是否具有相应称谓的部门，其职能都是存在的。企业必须具备销售战略指导思维，才能在未来市场环境变化中游刃有余，主动适应。否则只能处处被动，丧失先机。没有战略思维的企业，要么是被竞争对手牵着鼻子走，敌变我变；要么是固持己见，以不变应万变。而拥有正确战略思维的企业，应是主动适应并引导变化的时代先锋。
所以，大型医疗设备企业应紧紧抓住根本的一条：客户价值最大化。一切销售活动，应从这一点出发并归结到这一点。我们的体会是：客户满意度等同于有效需求度。因此特别强
调客户中心的作用。客户中心体现销售中最核心的内容：需求管理和客户利益。通过客户中心的工作，使现有用户满意度提高，从而影响潜在用户，是创造需求的最有效途径。 人们往往认为，市场只是销售的辅助工具。比如提供宣传资料，负责广告推广，组织商业展会活动，进行内部培训等。其实，市场作为解决竞争问题的职能，肩负着开发医疗市场和经营市场的重任。
在大型医疗设备企业，如果越来越倚重于销售，说明销售管理越来越无力。如果销售人员感觉在孤军奋战，说明市场职能存在严重缺陷。如果现有用户不能起到示范典型作用，说明客户管理出现了问题。
六、直销与分销
一般情况下，大型产品尤其是面向单位用户的高技术产品，大多以自销为主。然而，大型医疗设备所独有的项目特性，使得代理商和投资商产生参与的积极性。这是因为，作为项目，不仅可以获得分销收益，还可以获得项目收益。在与客户交易过程中，代理商和投资商的关系资源往往成为成败关键，而这正是企业所缺乏的。因此分销之所以必要，不仅是因为争夺渠道阻断竞争，也确实因为代理商和投资商具备企业所缺乏的优势。
我们不主张纯粹意义上的自销或代理，而主张建立一种合作伙伴式销售网络。由于大型医疗设备的高技术复杂性，企业应承担对代理商和投资商支持的任务，各自发挥优势促进销售。企业仅仅向代理商和投资商转移某个具体客户经营权，并采取一对一授权方式授权代理。在海扶刀销售中，我们采取两条腿走路的方针，既充分保证代理商在授权范围内完整权益，也充分保证区域市场不被屏蔽荒废。这是一种“有管理的分销”。我们要求代理商销售人员针对具体客户提供销售报告，并在培训和市场支持方面与企业销售人员一视同仁。有效的管理使我们能够及时监测市场变化，而不是单纯通过销售指标考核。实际上，我们在渠道通路上的原则是不拘一格，灵活机变的，上述内容只是一种通行模式。
七、全国市场与地区市场
销售职能不强的企业只有一个全国市场。销售职能强大的可以将全国划分几个区域，各区域设定一至数名销售代表。更强大者设立几个分公司，分公司下再划分区域。我们采取一种符合企业现实和设备特点的模式，即采取总部直接管理下的区域小型化，是一种趋向扁平化的渠道管理模式，旨在努力减少中间环节和渠道成本，最大限度保证客户利益。在建立合作伙伴式销售网络前提下，区域小型化有利于精耕细作，既有利于加强对重点目标客户的工作，也有利于加大对代理商支持力度，同时可以协助开发医疗市场和经营市场。很明显，企业销售人员角色发生变化：从单纯销售人员转变为三位一体的复合型项目管理人员。
医疗商业计划书 5
1、项目简介;
日货医生：最方便的挪移医患交济平台
2、团队介绍：
ceo
曾担任好大夫，名医在外等多个互联网医疗产品总架构师，20XX年创办了找医问药网，用户实现从0到500万的增长。在互联网医疗行业深耕10年，对行业进展趋势理解深刻
coo
麻省理工mba，曾任找医问药网电商事业总裁，实现销售收入1000万+。20XX年加入春雨医生，负责线上业务整合和治理。擅长从0到一，互联网产品的运营和治理经验丰富
cto
全栈工程师，上海交通大学计算机系本硕。前腾讯云安全中心技术负责人，拥有10年前后端工作经验和5年技术团队治理经验
曾获得2个国际专利8个国内专利
3、痛点分析：
线下看病难：
挂号、侯诊、收费队伍长，看病时光短，最终得到的治疗方案却和互联网问诊结果大同小异
服务效率低：
以互联网在线问症为主，在线的文字表达方式效率低，医生回答时效性差
收费高：
互联网轻问诊服务单一，且价格昂贵，一次一般电话问症价格过百
整体盈利困难：
单纯的通过买药赚取差价获利，由于竞争激烈，盈利难度极大互联网医疗商业计划书范文痛点分析
4、解决方案：
线上问诊：
提供在线远程音，视频健康问诊+专业用药咨询服务
提高服务效率：零距离服务用户，1对1音视频直接问诊。及时，快速响应用户问诊诉求
节省成本：与药品供应商达成战略合作，落低药品的进价成本并推出优惠的服务包，增质不加价
盈利模式多样：
从提供问诊服务来收取咨询费到涉及销售药品、健康产品等整个供应链环节
5、市场概况：
市场空间广大，目标市场用户规模达3亿以上，大健康领域市场规模已经超过4万亿，大健康领域商业模式不清楚，目前还没有真正的“独角兽”浮现：数据显示70%的`常见健康问题并不需要去医院，无数年轻患者中更倾向于便捷的远程咨询：并且随着隐私疾病的增多，远程咨询成为刚性需求
6、产品介绍：
以音视频远程高品质健康咨询和指导服务为核心。结合大病!重病保阶互助模式+医药电商，为客户提供个性化的预防、保健、治疗康复于预等会方位的大健康服务，产品拥有以下的功能：
1.线上问诊功能：
争费为用户提供了图文、音频。视频等多和方式举行健康咨询，并由二日三甲公立医院主治医师以上咨格的医生在3分钟内为用户举行专业解答。
2.患者自我诊断功能：
支持多种查询方式，用户可自行查询疾病，药品和不话症状。
3.“线上+线下”的全流程就医服务：
通过线上咨询+线下就医的方式为客户提供持续的健康治理，包括专属家庭医生，三甲专家预约、完善电子健康档案等
7、用户画像：
小病患者：不需要去医院的小病患者通过远程咨询就可以满脚
求医雷求
慢性病患者：需要长期的专业的医疗咨询
隐疾患者不便于直接去医院就诊，需要隐私安全的就诊环墙
年轻患者：比起去医院更倾向于通过互联网获得便捷的医疗服
8、盈利模式：
会员费：本人会员+企业会员收费制
产业链分成：药品收入、保险收入以及其他分成收入
广告收入：投放广告增加收入
电商收入：网上商城销售收入
9、竞争对手：
竞争对手1：中国平安集团下的子公司，以实本资源为核心。提供实时咨询和健康治理服务。一对一家庭医生三甲名医专业咨询等，医疗资源丰富，资金实力雄厦
竞争对手2：国内最大的在线医患交流app，致力于利用挪移互联网的科技手段帮助人们掌握健康、延缓衰老、治疗病痛。目前已服务过上千万用户，用户体验佳
竞争对手3：创立时光较早，目前在线上诊疗、电子处方、会诊转诊、家庭医生、图文咨询、电话咨询等多个领域取得率先地位
竞争对手4：首家提供互联网视频问诊的医患交流平台。致力于医疗“天猫”b2c的网络视频问诊模式，目前已经聚拢各级医院
入驻
10竞争优势：
模式更接“地气”：多领域跨界整合的健康服务平台，2b+2c收费会员征服务
服务更加“贴心”：主打音视频问诊、用药咨询，快速响应用户需求，服务体验佳
精准营销：针对清楚的用户画像开展精准的运营工作
资源丰富：自建医生团队，近百万注册医生，10余万专家‘
11、资质牌照：
1互联网医疗保健信息服务资质
2.互联网药品交易服务资格证
3.执业医师资格证书
4.医疗器械经营许可证
12、运营数据：
注册会员数：2月内实现会员1万人，付费3000余人
付费用户：付费用户日均增长超100人以上
付费转化率：上线才两个月付费转化率高达30%
营业收入：上线当月营收8万元
13、股权结构：
ceo60%
创业团队30%
期权池10%
14、融资计划：
融资800万，出让20%的股份
产品研发：200万
业务拓展：200万
市场推广：200万
团队完善：200万
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