提升企业的竞争力篇1
［关键词］信息力;核心竞争力;电力企业
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）6-0075-02
1 信息力与核心竞争力
1.1 信息力思想的演变
信息力的概念目前在国内外尚未形成统一定义,对其内涵和外延的认识还处在不断的研究和深化过程中,但自20世纪50年代,西方和日本学者就开始从不同角度研究并产生了一系列关于信息对社会经济发展影响的思想。我国最早使用“信息力”概念的是张德霖1987年在《光明日报》发表的《社会生产力系统中的信息力》一文中,而后乌家培在《经济信息与信息经济》一书中也认为,“信息力还体现在为经济活动中的各种决策提供及时、可靠、充分的经济信息,从而达到使经济活动合理化的目的。” 信息渗透到几乎一切经济领域的各个方面,对社会经济的影响是全方位的,企业未来的发展形势、企业的价值衡量都已经与信息化和信息处理能力息息相关,处理和利用信息的能力越来越成为提升企业核心竞争力不可抵挡的发展趋势。
1.2 信息力对核心竞争力的影响
自普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》发表“企业核心竞争力”一文以来,全世界的企业都在寻找、塑造自己的核心竞争力,但随着信息在企业资源及企业价值增值中越来越重要,公司规模的大小与企业所掌握的信息,以及利用信息能获取的最大商业价值紧密相关。信息化的进程不断改进着核心竞争力的要素,并为这些要素注入了新的活力。
度量核心竞争力有两个重要尺度：我们用价值链环节的附加价值、模仿难易程度。作为一种新生产力,信息力是对原有生产力的突破和飞跃,影响企业经营的每个价值活动,据统计,用计算机辅助设计与规划,可使出错率从手工设计、规划时的5%降低到现在的1%,其工效提高6～8倍,投资至少节省2%～5%,大大提高企业的工作效率和资金利用率；而其的智能化、网络化、数字化、虚拟化更使其成为渗透性强、扩散性高、全球化的先导型生产力,通过将更多的信息内容融入到企业的产品和服务中去,使其有别于其他企业,增强差异性,取得竞争优势。信息力已然成为提升企业的核心竞争力的武器。
2 我国电力企业信息力发展现状
一直以来,电力企业都呈现集团化、产业化、标准化、智能化的发展态势。集团化运作需要成员企业在采购、生产、销售、管理等各环节协同运作,这增加了管理难度,对数据分析、辅助决策、智能管理的需求也逐渐凸显出来。尽管电力企业的“信息高速公路”已基本建成,但电力行业信息化应用分析决策能力仍处在初级的数据获取与报表查询阶段,业务分析支撑能力较低。
据肖泽群、程德理的观点,信息力发展水平是由信息力的认识水平、信息力的利用水平和信息力的控制水平所决定,但信息力决不等于这三种力的简单相加,而是这三种力的合力。以此,我们来了解电力企业信息力的发展现状。
2.1 电力信息力的认识水平：
我们通过电力企业信息人员素质状态、信息化建设的投入来测度。
(1) 电力信息人才日趋缺乏。一方面受企业编制限制,信息化人员的引进十分困难,而信息化对既懂信息技术,又懂电力业务水平的复合型人才依赖性很强；另一方面,由于集中管控的需要,不少电力集团的信息化部门被其他部门重组,专职人员数量减少。无论是岗位重要性,还是专业人数,信息人员一直处于弱势。不受重视、不宜提拔、不便交流、不利提高的“四不现象”普遍存在,且这种状况已从电网企业发展到发电企业；同时,受电力软件产业的兴起,电力信息化人才不断外流。
(2) 重视信息化的建设。电力企业对信息化建设非常重视,以2009年为例,我国电力信息化建设规模为187.97亿元,其中信息应用系统建设占据27.7%。多数水电厂、火力发电机组及变电站配备了计算机监控系统；相当一部分水电厂实现了无人值班、少人值守。国家电网公司的电力调度自动化水平已达到国际先进水平,其所属各级分子公司,建立了电力负荷管理、营销管理、电网实时信息等应用系统为主要功能的网络化企业管理信息系统,实现了办公环境网络化和计算机化。但是,总体来看,管理信息化滞后于生产自动化的发展进程。
2.2 电力信息力的利用水平
信息力利用水平强调信息科学技术的应用,包括信息技术装备、信息资源利用和信息系统的运行状况。“十一五”期间各电力集团都建立了相应的一体化信息平台,但由于信息技术装备水平的参差不齐,部分企业的一体化信息平台的承载能力有限,仍存在重硬件、轻软件,重开发、轻应用的现象；据统计数据显示,近些年各电力集团用于企业信息化建设年投入超过10亿元,但申报信息化专利和成果却不到200项,行业推广的项目成果和成果转化几乎为零,从信息系统运维来看,电网公司一般采取网省公司独立运行模式,发电集团则普遍采取厂独立运行的模式。由于对信息系统运维工作采取不同组织形式、管理方式和运行模式,导致工作职责、岗位设置和人员素质差异较大,不利于对信息服务管理标准化。
2.3 电力信息力的控制水平
从理论上讲,主要由信息管理的政策和法规、信息管理体制以及防范信息危害、信息服务不均等方面来反映。随着信息业务应用的深入发展,电力企业处于通过“扩容”来支撑应用需求与服务器、网络资源利用率不高、资源浪费的现象并存的局面。电力企业的建设资金大量花在了软件版权和使用权购置上,但是对于信息化建设过程中形成的各类知识产权存在保护不当现象,在对同行业企业严格保护,慎防外泄的同时,却被外商无偿地“窃取”成为“行业成功案例”。
3 以信息力提升电力企业的核心竞争力策略
企业核心竞争力是企业的灵魂和成功的关键,如何获得、培育和不断提升自身的核心竞争力,实现企业的长远稳定发展成为企业发展过程中最为关键的问题。对于电力企业来讲,企业只有不断提升核心竞争力,才能把企业做大、做强、做精。
3.1 提高信息主体素质,强化培训,推进产学研结合
对电力企业来讲,信息力能否提升企业竞争力,人才问题非常关键。信息力的发展水平,需要各个部门、每一名员工都立足系统,从全局出发,积极参与和主动调整,适应新业务环境,才能发挥信息力。要在短时间内改变电力企业信息人才发展现状,就必须加大培训力度,定期、有针对的开展培训,提高在职员工整体素质,同时储备、培养后继人才,这就要充分发挥电力系统内院校、科研院的独特优势,推进产学研结合。一方面建章立制、完善组织,建立教育培训长效机制；选拔条件好、素质高的人员进行重点培养,打造企业内训师队伍的中坚力量；另一方面提倡岗位练兵,推动校企合作,加强信息相关专业建设,大力培育一批新兴专业,完善人才供需对接。
3.2 搭建统一的标准化平台,提升信息力利用水平
信息时代,企业核心竞争力的一个重要因素就是获取和处理信息能力。通过构建统一的业务平台,消除部门壁垒,明确各部门在流程中所承担的职责,确定流程中的关键控制点并对其进行优化,从而打破各部门之间的“信息孤岛”,为企业业务系统提供通用的管理支持,保障信息资源的合理使用；亦可为企业各个应用系统提供统一的信息标准规范框架、统一的开发环境以及统一的信息化服务。
这样,电力企业的信息平台具备强大的业务扩展能力,可使各项管理、业务能根据环境的变化快速调整,提高企业的敏捷性和应变能力。对加强与促进电力企业各成员单位之间的交流与合作,充分利用电力行业的科技资源,加强产、学、研合作,加强国际技术交流与合作,探索新技术在电力企业共享的模式与方法,实现科技成果在行业范围内的有效共享提供强有力的支撑。
3.3 持续创新,重视成果管理,加强信息力的控制
创新是企业核心竞争力的动力之源。面对电力体制改革带来的管理职能的不断变化、日新月异的信息发展,电力企业只有提高创新能力,以最大限度地满足消费者的需求,才能在市场竞争中处于有利地位。首先,要解放思想,提升企业自主创新能力,加速技术创新,为各个消费群体提供符合预期要求的信息化解决方案,尤其是在智能电网、特高压等重大战略技术研发上要加大力度,建设优化电网。其次,从行业特点及自身发展的实际需求出发,重视成果管理,对反映行业共性的软件成果和研究报告,要及时申报专利,并协助行业组织开展宣传和推广活动。
总之,尽管企业核心竞争力的建设也具有阶段性和层次性,即随着外部环境的变化,企业核心竞争力的建设也要及时创新,但是在目前状况下,用信息力来迅速提升企业的竞争力,是我们应对挑战的有力武器之一。
参考文献：
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提升企业的竞争力篇2
【关键词】 企业文化 企业竞争 中华文化 汉文化
在竞争加剧的今天，如何在竞争中取胜，越来越多的企业认识到了企业文化的重要性。通过企业文化建设，提高企业核心竞争力，对企业来说具有重要意义。
一、企业文化重要性概说
企业文化的解释常常与企业的使命、经营哲学、价值观、经营理念等相挂钩。但是从具体的表现来看，有很多种不同的说法，有人说企业文化是企业员工做事的一种行为和准则；有的说企业文化是企业员工内心深处的那份良知；也有人说企业文化是企业员工所表现出来的一种精神风貌。看起来不管如何表述，企业文化总是和企业的员工相联系，因为企业是由员工组成的，有了员工企业的文化才有了载体。
从具体工作实践方面来说，企业文化必须考虑基层企业员工在精神和个性方面的独立性诉求，并随着时代的变化去进行企业文化的完善优化和变革，这样才能真正把企业的文化要求落实到每个员工的行为准则和思维上，形成内部的凝聚力，这样的企业文化也才能更好地推动企业实现战略目标。改革开放30年来，国内外很多优秀企业都是依靠企业文化才得以发展壮大、成就辉煌的。如“民生文化”、“松下文化”、“大庆文化”、“索尼文化”、“海尔文化”、“IBM文化”等等。很显然，这些企业文化都顺应或者适应了那个时代公众或者员工的个性和性格特点，从而作为企业精神和员工信仰得以引领企业走向成功。
21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争所在，是企业管理的最重要内容。《财富》杂志评出的全球500强企业均有优秀的文化，500强的评委也总结出企业成功的关键是文化。GE公司前任CEO韦尔奇认为，文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。这一点，已成为众多企业的共识。因此，对于民航机场业来说，一个适合时代，适合行业，并适合具体企业员工及工作实践的企业文化是迫切之需。
二、企业文化的譬语
只有从思想上解决了我们要不要企业文化的问题，才能在工作中切实落实好。在这里，我们不妨用五个比喻来说明一下“企业文化”的功用。
1、发动机
企业用什么来激励员工，正规制度讲究的是物质奖励、金钱刺激，工资、奖金，以及股权、期权都是这一思维模式下的产物，这当然是重要的。然而，经济学对这一点洞若观火，知道完全靠物质奖励是行不通的。为什么？因为任何东西包括物质刺激在内，其激励作用都是边际效率递减的。开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。这个时候，你不能只靠物质，也要靠企业文化等来激励员工，为企业的发展寻找新的动力。
2、指南针
企业设立制度，是为了对企业的行为有规范。然而，市场瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候，企业员工的行为更多要靠企业文化引领。举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔“真诚到永远”，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是，海尔在此后，居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的正是海尔的优秀企业文化的“指南针”作用。
3、消毒剂
许多人都看到市场经济好的方面的作用，但较少关注市场经济的副作用。其实，市场经济并非完善，而是存在“市场失灵”。除“市场失灵”外，市场竞争也容易导致人和人之间不择手段的竞争。这个时候，一种强调博爱、公义、诚信、友好的企业文化就可能成为企业以及市场的消毒剂。它让企业超越唯利是图，让企业员工在利和义之间，个人追求与团队合作上寻找到平衡。
4、粘和剂
如果人和人之间的关系完全建立在自利的基础上，企业将不得不靠制度来防范员工的背叛或者任何有损于企业的行为。这个时候，企业将被迫安装许多“防盗门”来预防可能的损失。防盗门虽然能起一些作用，但成本高昂且效率未必见佳。因此，用企业文化去影响新来的员工，就像粘和剂一样省去许多不必要的建防盗门的成本，这也许是更好的办法。历史上，清教徒互相之间做生意，中国的温州人更喜欢与温州人合作，潮汕人更喜欢与潮汕人合作，道理正在于此。
5、心灵鸡汤
好的企业文化能给企业员工带来愉悦以及极大的满足感，就像是心灵鸡汤一样。好的企业文化可以展现出一种和谐的家庭式氛围，显然在这样的氛围里，企业员工才能发挥最大的潜力。
三、从中华文化的发展看企业文化的建设
在中国历史上，有多次被当时的外族侵入甚至控制政权的时代，最近的一次是满族对中原的控制而建立的清朝。一个少数民族控制了汉民族为核心的国家，这到底是谁的胜利呢？在当时看，当然是满族的胜利而汉族的失败。但是从长期看却是汉文化的胜利。清朝建立不久，就开始接受汉文化的影响，并逐渐有意地学习汉文化，到了清朝的鼎盛时期，其实除了服饰和发式外，文化已经基本成为汉文化了。我们可以由此得到启示，企业之间的竞争最终也将上升为企业文化的竞争，而企业的成功最终必然是企业文化的胜利。企业文化的竞争并不是你死我活，而是相互融合，或者说是强势文化吸纳弱势文化的先进因素，从而成为一种新型的企业文化。
汉文化其实就是这样一种非常强势的文化，历史上有多次大的文化融合，其结果都是汉文化成为主导，而其他文化只能成为汉文化的附庸或者某种因子。发展到今天，汉文化已经在自身的发展轨迹上吸收了不同的文化营养，完成了多次民族文化的大融合，从而形成了“中华文化”。我们从这些历史事实中可以看到，无论任何外族文化与汉文化竞争，其最终结果还是要被汉文化所融合。
从中华文化的发展历程中，我们也可以看到塑造适应性企业文化的几个阶段，其必然是养成、提炼、吸收和再养成的循环过程。在企业发展初期，企业文化是不鲜明的，甚至是混乱的。这个时候正如中国的春秋时期，不同背景的投资者、员工在思想上表现着各自的个性。但随着企业家的引导，带有企业家自身特点的文化将成为主流。这个过程就是企业文化的养成过程，这个过程既有任其自然的因素，也有企业家倡导的力量；在企业家的个人文化与企业各种文化的交流、碰撞过程中，相互融合成为主要因素，最终符合企业愿景的企业文化逐渐明晰起来，这时候就需要进行提炼，其实也是选择的过程。提炼阶段是企业文化成型的关键阶段，这时候既有企业发展的自我扬弃，也有企业家的主观选择；企业文化一旦形成，就进入发展阶段。所谓发展其实就是在不断吸收社会文化因素的过程中进行企业文化的自我调整。所以企业文化不是一成不变的，而是在保持“一以贯之”的前提下不断适应社会文化的发展变化。这个过程同时体现了文化的适应性和包容性。研究者展望，未来的国家竞争较力点还是要回到文化层面的竞争。法国前总统吉斯卡尔・德斯坦说：“一个具有伟大文化传统和智慧的文明大国的崛起，对我们全球是有好处的。”这种“好处”是什么？其实就是文化对全人类的影响，对人类文明的贡献甚至控制。难以想象，一个国家的文化对全人类产生深刻影响并且被广为接受的时候，这个国家将会是怎么样的一个超级大国。
提升企业的竞争力篇3
[关键词]中小企业；核心竞争力；培育；提升
[中图分类号]F270
[文献标识码]A
[文章编号]1672-2426(2009)08-0042-02
随着经济全球化进程的加快，我国众多的中小企业面临着更为激烈的竞争和更加强大的压力。中小企业要想在激烈的国际、国内竞争中立于不败之地，只有不断培育和提升核心竞争力，才能在风云变幻的商海中击败对手，求得企业长久持续的发展。
一、中小企业必须培育和提升核心竞争力
企业核心竞争力是企业长期形成的、蕴涵于企业内质中的、独具的、使企业获得持久的竞争优势并使企业长期取得竞争主动权的核心能力，是建立在企业核心资源的基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。可以说，核心竞争力是企业所有能力中最重要、最关键、最根本的能力，核心竞争力的强弱，决定了一个企业在市场竞争中的地位和命运。
1 培育和提升核心竞争力是中小企业应对当前激烈国际竞争新形势的需要。当前内需不足的客观现实，使得国内市场上企业之间的竞争已经非常激烈，同时，在WTO框架下，国外的商品也正在长驱直入我国的消费市场，以质优价廉赢得国内的消费者，这无疑会给我国当前激烈的买方市场火上浇油，使一些发展水平低的产业，尤其是中小企业受到更大的冲击。面对经济全球化的挑战，没有核心竞争力的中小企业迟早会在激烈的市场竞争中淘汰。因此，培育和提升核心竞争力就成为中小企业赢得生存空间的必由之路。
2 培育和提升核心竞争力是中小企业可持续发展的需要。在我国众多的中小企业中，为什么有些企业能长盛不衰，发展壮大，而有些企业只能昙花一现?究其原因，关键在于企业是否拥有长期的竞争优势。中小企业在某个特定时期取得竞争优势并不是太难，难的是长期保持竞争优势。经济全球化时代，由于产品寿命周期的日渐缩短，竞争成功的关键在于企业是否拥有不断开发新产品和开拓市场的特殊竞争能力。企业的长期竞争优势来源于优于竞争对手的核心竞争力。因此，只有培育和提升中小企业的核心竞争力，才能带动企业方方面面工作的开展，把企业有限的人力、物力和财力等战略资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的轨道上来，使企业长期保持超过同行业平均水平的投资回报率，进而创造出持续的竞争优势。
3 培育和提升核心竞争力是中小企业有效配置资源的需要。中小企业相对于大企业来讲，在资源的拥有上有很多劣势，因此中小企业只有把有限的资源进行有效的配置整合，才能获得竞争的优势。中小企业核心竞争力的培育过程，同时也是企业资源优化配置的过程，在此过程中，在外部竞争压力的作用下，企业以反应能力为基础，不断地就企业内部各种资源进行匹配和调整，尽量使人、财、物合理配置，逐渐形成企业赖以生存和发展的异质于其他企业的物质和精神文明。因此，培育和提升中小企业的核心竞争力就是要形成有利于培养比竞争对手更强的长期优化配置资源的能力，并通过有效的资源整合，将有限的资源投入到决定企业成败的特定要素上，形成综合效应。
二、中小企业如何培育和提升核心竞争力
1 培育和提升核心竞争力，中小企业要重视企业发展战略的正确定位。对于中小企业来说，在有限的市场上运作，提供有限的产品或服务，相对大企业而言，战略定位尤其重要。面对经济全球化带来的挑战和机遇，中小企业应从环境和企业拥有的组织资源进行客观分析，选择适合自身发展的企业战略，从而提升自身的核心竞争力。中小企业可选择以下三种发展战略。一是专精战略。“小”并不代表“弱”，“大”并不代表“强”，只有“专”才能“强”。中小企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面，形成核心竞争力，做成“强”企业、有竞争力的企业。中小企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，将非核心业务和非核心专长的部分，通过“外包”等形式，交给其他厂家去做，自己则专心致志地做最专长的业务。专精战略既可以使中小企业提高规模经济效益，又可以使中小企业的管理水平和技术水平得到提高。二是联盟战略。战略联盟，是指两个或两个以上的企业为了实现自己的某个时期的战略目标，通过合作协议方式所结成的松散的联合体，以达到资源互补、风险共担、利益共享。任何企业，无论是大企业还是小企业，总会在一定的时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多企业提高竞争力的有效选择。由于中小企业自身的劣势，战略联盟就更为必要。中小企业不仅要与国内大企业组建国内战略联盟，更要重视与国外跨国公司的战略联盟，参与国际分工体系，学习跨国公司的先进技术和管理知识，从而提高自己的国际竞争力。三是地域集群战略。所谓地域集群，是指以地域为中心，大量同业中小企业有机集中所形成的集合。地域集群，不仅仅是中小企业的简单聚合，而且形成了大量相互联系的中小企业有机体，是通过地域集中成百倍地对中小企业专业能力的扩大，通过地域集中弥补中小企业的劣势。我国浙江中小企业发展的成功经验就是对这种战略的最好注解。所谓衬衣之乡，鞋袜之乡，都是采用这种战略。地域集群战略，可以让中小企业实行有形资源和无形资源的共享，提高资源的利用效率，扩大群体效应，增强地区性中小企业的整体竞争能力。
2 培育和提升核心竞争力，中小企业要重视以市场为导向的技术创新。技术创新是核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新，一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。核心技术应该是独特的，竞争对手无法对其加以复制或复制起来难度很大。中小企业在打造核心竞争力的过程中，首先必须清楚地了解自己的核心技术是什么，即哪些是自己专有的、关键的，然后再集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自己知识产权的核心技术。同时中小企业在技术创新过程中，还要注意两个方面的问题。一是要以市场为导向。中小企业的技术创新目的是为了通过技术创新来形成自身的核心技术、创
新核心产品，从而占领和创新市场。因此，中小企业的技术创新必须围绕市场来进行。只有根据人们的生活方式、消费方式和生产方式的变化，根据国家产业政策和国内外市场竞争态势进行的技术创新，才是有价值的，有生命力的。只有这样才能保证开发的技术和产品能迅速转化为现实生产力，缩短技术创新优势转化为经济效益优势的时间。二是要以“合作”为突破口。中小企业在进行技术创新时，由于受自身条件的限制，不可能独自建立自己的研发系统。更没有能力承受研发活动的市场风险。所以。中小企业在技术创新过程中，把“合作”作为培育核心竞争力的突破口，也就是说，企业可以向外界获取新技术和能力，通过市场手段获得企业需要的核心技术源或掌握核心技术源的人才，也可以通过与拥有互补优势的另一企业建立战略联盟，或兼并收购拥有某种所需要的专长的企业，为己所用，将外来的不同知识技术有效地沉淀在企业内部，形成存在于企业内完整的知识体系，从而成就核心竞争力。
3 培育和提升核心竞争力，中小企业要重视企业的信息化建设。中小企业相对于大企业来讲，有很多劣势和市场壁垒。要缩短与大企业之间的差距，并且激活中小企业“心脏”，从而转换优势的利器便是实施信息化。企业在生产、设计、财务管理、营销等各个环节采用信息化技术，不仅能提高质量，降低成本，还能满足市场的多变需求，也同时有了制胜的速度。由于应用了信息技术。本来没有优势的中小企业可把地缘、资源、市场等劣势转化为优势，从而形成核心竞争力。因此，信息化是现代中小企业提高核心竞争力的必由之路。中小企业要搞好信息化建设应重点做好两个方面的工作。一是搞好企业的局域网络建设，提高企业整体管理水平。中小企业要形成完整的竞争优势，就要“眼睛向内”，苦练内功，利用信息技术把内部管理与生产加工、销售等环节紧密结合起来，形成合力，创造更大优势。局域网建设是现代管理的手段，通过企业内部的局域网不仅可以使信息共享，而且可以达到内部物流、资金流的合理流动，强化管理职能，降低生产成本。比如说，在资金流方面，通过网络强化了对企业各部门及流通领域资金定额的控制。凡发生超储或占用资金超标的情况，软件会立即提示，提醒有关部门查找原因，从而使资金使用更加合理。在生产管理方面，通过网络管理使生产过程的运行情况一目了然，可以保持正常的生产程序，及时发现问题，解决问题。二是搭建网络信息平台，拓展企业发展空间。利用灵敏的市场信息群建设便捷的市场沟通是企业的生命线。通过网络平台开发网上预订和网上传递业务，可以加强企业与客户之间的联系，缩短距离，促进产品销售。通过开展网上订货和网上采购，还可以降低成本，提高工作效率。企业架设网络平台后、营销人员就可以在网上查找同类生产厂家的信息，做到在市场竞争中知己知彼，从而掌握市场竞争的主动权；通过在网上查找顾客的需求信息，企业可以掌握不同地区和不同用途的顾客对产品的需求趋势，指导自身的产品开发方向，从而开发出满足各种个性需求的产品，扩大市场空间。通过网络平台建设，企业内外信息融为一体，企业可以及时掌握市场竞争的动态和规律，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，而且越做越大，越做越强。
提升企业的竞争力篇4
【关键词】经济全球化 国际竞争力 企业
一、面对经济全球化我国企业竞争环境的转变
随着我国加入WTO和经济全球化进程的不断加快，我国企业参与国际市场竞争的范围和手段进一步扩大，企业竞争环境和规则不断变化，面临着前所未有的冲击和巨大挑战。
1、单个企业之间的竞争转变为企业群体之间的竞争。过去，由于国内市场发育不成熟，市场竞争主体主要是单个企业之间的竞争，片面强调排斥竞争对手。现在，由于经济全球化进程的加快，企业竞争环境更为复杂多变，仅仅依靠自身的力量来获得企业发展所需要的所有资源和能力，变得越来越困难，企业与供应商、客户和合作伙伴之间的相互依赖性不断增强，传统的追求单一企业利益最大化已不合时宜。因此，如今国际市场的竞争，强调的是合作竞争，是一个跨国集团与另一个跨国集团之间的竞争、一个供应链与另一个供应链之间的竞争、一个连锁组织与另一个连锁组织之间的竞争。一个企业参与的群体规模越大，运行效率越高，企业国际竞争力也就越强。
2、区域市场的竞争转变为全国统一市场的竞争。过去，由于我国经济体制处于转轨过程中，市场化程度较低，由于体制原因全国市场被条块所分割，没有形成全国统一的市场。同时我国的市场经济体制与WTO基本原则存在一定的差距，企业缺乏竞争力和活力，机制转换不彻底，产业结构和企业组织结构远远不能适应入世后带来的严峻挑战。参与经济全球化要求我国的经济政策、经济法规、经济运行机制等要逐步符合国际经济原则，地方保护主义和部门保护主义受到抑制，进而形成全国统一的、开放的、竞争有序的市场，企业在区域市场的竞争将进一步转变为全国统一市场的竞争。
3、国内市场竞争转变为全球市场的竞争。加入WTO后，中国和其他WTO成员国互相开放的程度进一步扩大。一方面我国企业走出去，商品和服务更多地进入国际市场，国民经济发展对国际市场的依赖性将进一步提高；同时WTO成员进来，我国进一步开放国内市场，放宽市场准入条件和领域，降低外国企业进入中国市场的门槛。发达国家企业尤其是跨国企业，在资金、技术、人才、机制、品牌、管理等方面都具有优势，这对我国弱小的企业而言，无疑是一个巨大的挑战。因此，面对相互融合的国际大市场，面对实力雄厚的跨国公司，企业原有的本土优势被明显地削弱，曾经在政策保护下拥有的市场份额也将面临着强烈的冲击，这些对我们参与国际竞争十分不利。
二、我国企业国际竞争力的基本现状
总体来看，我国企业的国际竞争力较弱，难以适应国际竞争的需要。
1、企业规模小而弱，企业竞争力与经济规模不匹配。一般而言，国际竞争力强的企业多是一些规模大、实力雄厚的企业或企业集团；而我国企业的经济规模普遍偏小，企业的国际竞争力与中国经济规模不匹配，与跨国公司相比差距很大，主要表现在缺乏具有国际竞争实力的大企业和企业集团。例如，我国最大的汽车工业公司―上海汽车工业总公司年销售额仅为世界最大工业公司美国通用汽车公司的1.8%。在其他诸如电子、航空工业等技术含量高的工业比较中，中国企业500强和世界企业500强之间的差距更大。
2、技术创新能力差。技术创新是企业发展的不竭动力，是企业永葆竞争优势的源泉。国外企业尤其是跨国公司都是靠创新形成自己的核心竞争力，不仅有实力很强的研发机构，而且投入大。与国际水平相比，我国大多数企业不仅开发创新能力弱，研发投入低，而且技术装备差，生产技术落后，导致劳动生产率、物耗和能耗比重高，产品质量和技术水平低，这正是入世后我国企业受到冲击的基本原因。
3、企业国际化水平低。世界著名的企业和企业集团，都是依靠全球化经理人才，利用全球性资源跨国经营，进行全球性投资、生产和销售，而我国的企业国际化程度之低，是显而易见的。一方面，绝大多数企业进入国际市场的形式是出口，做到海外生产的极少，能够建立全球性销售网络的更少，能够实现融资国际化的也不多。在组织结构上，大部分企业特别是大企业不具备“多国公司”或“跨国公司”的特点，在经营战略上也没有哪一家真正实现了全球性的资源配置；另一方面，我国工业产品和高技术产品在国际市场上的份额微乎其微，出口大多数是劳动密集型和资源密集型产品，缺乏应有的国际竞争力。
4、产品质量整体水平不高。随着我国对外开放程度的进一步扩大，众多国际知名企业纷纷登陆中国市场，以高效的管理和灵活的经营方式，在产品质量、品牌形象上对我国企业产品构成了极大的威胁。而我国企业的产品市场占有率低，国际竞争力普遍偏弱，一是我国出口产品基本上靠价格竞争，质量差，技术含量低，附加值不高，创新能力弱。二是品牌管理落后，国际名牌产品不多。国内的名牌产品在国际市场上的占有率较低，创新能力差，很多企业不重视品牌建设，导致品牌在竞争中被外国企业所挤垮。三是企业的营销渠道不畅，营销观念落后，造成了我国企业大量的潜在收益流失，大大削弱了我国企业的国际竞争力。
5、管理水平滞后。加入WTO后，大部分企业都是被动地、随机地参与竞争，许多企业缺乏立足长远稳健的经营战略和发展规划，导致核心竞争力减弱。企业缺乏具有国际竞争经验的经理人，缺少具有国际水平的市场营销文化和企业文化。企业仍然没有充分重视人才的选拔、培养和使用，许多企业人才流失严重等。这一切，都使得企业难以高效率地运作和运转，导致企业管理水平落后，竞争力低下。
三、提升我国企业国际竞争力的基本战略
1、促进企业组织创新，提高产业集中度和经济规模。融入经济全球化后，我国企业尤其是大型企业必须尽快提高其产业集中度和经济规模，这是关系到整个产业能否有效提高发展水平和竞争能力的重要基础。首先我们要继续发展小型企业，通过市场机制的调节和产业政策的导向，使小型企业成为大型企业的协作配套厂家；其次必须集中力量组建大型企业集团，使大型企业向规模化和集团化发展，提高行业集中度，增强其参与国际竞争的能力。同时带动小型企业的技术进步和产业优化升级，把有限的资源配置到最能代表行业发展水平的企业，从而解决中国企业布局散、规模小、企业有效益无规模的问题，提高企业的国际竞争力。
2、建立技术创新机制，增强企业的技术创新能力。技术创新是企业竞争力的制高点，加快企业技术进步、增加企业研发投入、增强企业科研开发能力，是新时期提高中国企业国际竞争力的技术基础。因此我们一要制定正确的发展战略，恰当选择实现跨越的领域，并积极组建自己的技术开发中心，围绕主业进行技术引进和开发，加强自主研究开发的力度；二是建立企业技术创新机制，加强“产、学、研”联合，加大技术创新带动研发投入，形成尊重科学、尊重人才的良好氛围，充分调动技术开发人才的积极性；三是提高企业的信息化水平，以信息化带动工业化，促进现有产业技术升级，广泛运用信息技术、先进管理技术对现有产业进行改造，实现产业升级和产品更新换代。
3、积极开拓国际市场，制定发展战略。目前，在企业竞争力还相当有限的条件下，中国民族企业要自觉融入国际市场，制定符合国情的发展战略，以积极开拓市场空间，培育和增强在国际国内市场上的竞争力。首先，明确企业的核心主业，制定科学的发展战略。一个企业不可能在多个行业、多种业务上取得高于平均水平的竞争力，所以企业必须明确自己的优势和核心业务，突出主业，并围绕主业开展竞争；其次，实施名牌战略，树立良好的信誉。一方面努力培养一批辐射力强，市场需求大，发展前景好，在国际市场上有一定竞争力的名牌产品；一方面引导社会资金向名牌产品，名牌企业流动，调动社会资源壮大名牌企业规模，使现有名牌企业进一步上档次、上规模、上效益。
4、继续加快产业结构的调整升级。首先应加强市场机制对企业产品和产业结构升级的调节功能，通过整顿市场经济秩序，完善市场运行规则和抑制地方保护主义，进一步培育各种要素市场，营造有利于企业之间公正、公平、公开竞争的环境和氛围；其次，要加强和完善产业技术政策的支撑体系，提高国家产业政策对产业技术进步和结构升级的调节力度，进一步促进技术密集型产业和资本密集型产业的较快发展。同时优先支持有明显竞争潜力的企业加快结构调整和升级，充分发挥大型骨干企业在产业结构调整升级中的主导作用。
5、建立和完善现代企业制度，推进管理创新。规模和效率等方面的差距直接决定了我国企业在同国外企业竞争中的劣势地位，而我国企业制度上的落后，恰恰又是我国一些大企业缺乏活力和竞争力的根本原因。为此，我们必须要在产权制度改革的基础上建立和规范现代企业制度，加快企业的公司化改造步伐，使企业真正成为市场主体和法人实体，落实企业的法人资本所有权，并为职业企业家队伍的形成创造条件。同时，强化管理创新，实施科学的管理策略，引入先进的管理观念、方法，建立科学的管理体系，创新管理方式，按国际惯例加强成本管理、质量管理及企业的基础工作，不断提高企业的管理水平。
【参考文献】
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[4] 朱腊云：提升我国产业竞争力的因素分析[J].武汉冶金管理干部学院学报，2002年第3期.
提升企业的竞争力篇5
[关键词]企业竞争能力；知识管理；路径研究
一、企业竞争能力的提升
企业竞争能力的提升，有“相对”和“绝对”两种含义。“相对”的提升，是指与竞争对手相比较的提高与进步；“绝对”的提升则是指企业自身竞争力的动态升级。一般来说，企业竞争能力的提升通常是指竞争能力的“绝对”提升。
就竞争能力的“绝对”提升而言，有以下几种形态。第一，个人能力提升为组织能力。某些国内企业的成长与发展，主要依赖于企业家的个人能力。这一方面制约了企业持续发展，同时也加大了企业的风险。有的学者为此大声疾呼：企业家个人的成功不等于企业的成功。因此，将企业家个人能力转变为团队能力十分重要。第二，局部能力提升为整体能力。许多国内企业各种竞争能力的分布是不均衡的。有的企业营销能力强一些，有的企业制造能力强一些。因此，应按照价值链竞争原则，使多种竞争能力均衡化；同时，要通过竞争能力中的资源与能力整合模式，将价值链各环节竞争力整合成企业的整体竞争能力。第三，“次级”能力提升为“高级”能力。这一观点和上述第二点内容有所交叉，但分析问题的角度不同。在市场竞争中，不同的企业有不同的“能量”特点。有的企业的市场优势主要来自于产品本身；有的企业则主要来自于渠道推力；有的企业主要依靠大规模、低成本制造取胜；有的企业则主要凭借高附加值新产品占优。这些差异，虽然与企业的战略定位有关，但是客观上反映出企业竞争力“能量”的不同。一般而言，技术(研发)竞争力能量要大于营销竞争力能量，这两者又大于制造竞争力能量。判断能量大小最简单的标准就是经营附加值的高低、竞争对手模仿以及追随的难易程度。国内企业的竞争力主要是营销竞争力和制造竞争力，应在此基础上不断开发、积累技术能力。
综上所述，企业竞争能力的提升主要通过资源与能力的结合、创建核心能力、知识管理等方式形成，下面对这些内容进行阐述。
二、能力与资源的结合
资源与能力互相依赖和转化。尽管能力与资源是不同的概念，然而两者关系十分密切，相互依存，相互转化。第一，企业竞争是通过商品和服务进行的。生产和提供商品与服务，资源和能力缺一不可。离开人的能力，资源难以发挥作用。离开必要的资源，人的能力再高，也难有所作为。企业的竞争能力就是能力与资源结合的结果。第二，决定企业竞争能力的关键因素是优秀人才、人力资源。人力资源就是资源和能力的共生体。一方面，经营者、技术人员和工人作为劳动力，具有资源的性质；另一方面，他们又是经营能力的基本载体，经营者、技术人员和工人的知识和技能是企业能力的主要内容。第三，资源和能力可以相互转化。以消耗资源为代价的人力投资可以提高人的能力，通过培训将知识作为资源内化可以变成人的能力；人们也可以事先将能力变成资源，而资源可以在某些方面直接替代人的能力以及利用能力还可以直接形成、开发和放大资源等。第四，要提高整个组织的能力，除了通过教育培训提高组织成员的个人能力，还要努力将个人的知识资源化，以便内化为其他组织成员的能力。人的能力只有通过资源化并与资源相结合，才能变成现实的社会财富。
三、创建核心能力形成企业竞争能力
(一)技术创新
培育企业核心能力的创新包括技术创新和制度创新，但是考虑到企业的核心能力主要是技能技术的综合体，明显带有技术的特征，因此这里强调的是技术创新。从创建企业核心能力的角度看，技术创新可以分为组合创新与同步创新。第一，组合创新。企业进行技术创新时，存在着三种可供选择的创新途径：工艺创新能力先导型、产品创新能力先导型、产品创新能力和工艺创新能力。企业技术创新是企业产品创新能力和工艺创新能力的结合。不能只强调产品创新或只强调工艺创新。第二，同步创新。任何技术创新都是在现有的技术基础上进行的。要取得突破性的技术创新，必须存在相应的基础技术。创新是两种或几种作为基础的技术创新的结果。只有这些同步技术的相互结合，才有利于技术创新和解决技术上的难题。不管是何种类型的技术创新都要具备一定的条件，如有助于技术创新的企业文化、资金、支持机制和更有创意的队伍。
(二)核心能力的整合
技术创新是取得核心能力的基础，但一般情况下技术创新的风险较高，周期较长，投入也较大。而通过对已有核心能力进行有机整合的方式来培育新的核心能力则与之不同，它是一项投入少、风险小、见效快的活动。对已有核心能力进行整合所需的不是大规模的技术创新，而是如何识别和寻找整合的机会，并从组织上加以保证。
1．核心能力整合的基础方式。对核心能力的整合有三种基本方式：(1)技术复合。技术复合是指将两种或两种以上的技术结合在一个系统里，但不影响其原有的个别技术的特性。技术复合的基本点是没有创造一种新技术。(2)技术融合。技术融合是指结合两种或两种以上新技术而开创出另一项崭新的技术，其基本点是技术融合后，原先的技术失去了其特性。(3)功能性组合。企业的核心能力不完全限于技术领域，在其他功能领域仍然存在核心能力，比如有的企业有较强的财务能力，有的企业有较强的分销能力。因此在核心能力整合过程中，还必须考虑到功能性组合，将技术功能方面的核心能力与其他方面的核心能力进行有机结合，从而发挥整体核心能力的优势。
2．核心能力整合的要求。通过整合已有核心能力是获取新的核心能力的重要环节。有效地进行核心能力的整合，要求做到两点。(1)认识已有的核心能力。认识已有的核心能力是进行核心能力整合的先决条件，如果企业连现在拥有哪些核心能力都不知道，那么如何进行整合，也就无从谈起。企业应该对其特定的核心能力作出明确的界定，尽量把核心能力与包含核心能力的产品或服务划清界线，把核心能力与非核心能力区分清楚，对技术与技能作出有意义的汇集与整合，然后确定核心能力的所在。(2)突破战略经营单位(SBU)的限制。企业现有的核心能力往往分布于其下属的SBU中，由SBU的主管控制 着。SBU的主管要么看不到自己所控制的核心能力与其他SBU中所保持的核心能力存在整合的可能性，要么出于部门本位主义的考虑，本能地抗拒出让自己所控制的核心能力。而同一个SBU内部核心能力整合所产生的价值又是十分有限的。因此，要突破SBU的限制，从整体角度统一配置企业各SBU的核心能力，特别是核心能力的创造者和携带者。
四、知识管理
(一)变难以模仿的隐性知识为核心能力
各企业所面对的外部环境从客观上说都完全是相同的，但由于企业的知识结构和认知能力不尽一致，所以它们所能发现的市场机会也不相同。因此，企业核心能力理论的核心概念应是知识。知识从广义上可划分为显性和隐性两类。显性知识是有形的、可以识别的，可以用语言、文字、数字等表达、传递。因而，尤其是通过信息和通讯技术的使用，它可以相对容易地融入组织战略。隐性知识来源于个体对外部世界的判断和感知，这种判断和感知具有极强的个体性，难以用语言清晰地表达出来，难以识别、常以个人知识的形式保留在个人的头脑中，是个人技能的基础。两类知识互为补充。隐性知识有四类：难以约束的技能知识或知道怎样做的知识、心智模式、解决问题的方法、组织惯例。在企业中，经验、技能和心智模式是企业重要的财富，是隐性知识的具体形式，是企业最为核心的能力，而且由于这种知识往往是隐含性的、未编码，因此也是不易被模仿的，是企业最为持久的竞争能力所在。研究表明，隐藏在能力背后并决定企业能力的是企业掌握的知识。隐性知识是企业竞争能力的根源，因为隐性知识比显性知识难以被竞争对手模仿。所以，获取、传递隐性知识的能力成为开发持续竞争能力的关键。
(二)组织学习是获取竞争能力的动力
核心能力的形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累与整合的过程。通过这一系列有效积累与整合，使企业具备了独特的、持久的竞争力。企业知识理论也认为，隐藏在核心能力背后并决定核心能力的是企业掌握的知识。企业核心能力也表现为知识和经验，这些知识和经验是通过不断地组织学习而得到和更新的。如果把组织中的个人通过学习获得的知识和经验称为能力“基因”，那么企业组织中一个团队通过学习而形成的知识体系就构成了单项核心能力，而整个组织的学习则整合单项核心能力，构成了一个能力体系，形成了企业整体核心能力。也就是说，学习是使企业的个体能力向组织能力转化、最终形成核心能力的必要手段。知识的共享、经验技能和失败教训的共享，是企业组织学习的主要内容，通过知识共享可以使个人的能力、知识转化为企业集体的组织能力和知识。
提升企业的竞争力篇6
一、企业财务核心竞争力的概念及其特征
(一)财务核心竞争力的概念
财务核心竞争力，是由企业核心竞争力理论衍生的财务创新的新理念。根据企业核心竞争力理论，不同的能力可衍生出相对应的核心竞争力，而财务能力作为企业日常经营活动中的重要构成部分，具备资源整合性、价值性、可持续性等特征。因此，财务核心竞争力，是企业核心竞争力的重要构成。
财务核心竞争力立足于企业价值链的资本投入、收益活动、经营活动的财务对象，以提升企业核心竞争力为终极目标，通过高效整合自身财务能力之后作用于其可控资源，为企业创造可持续竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中迅速获取市场份额占据有利地位。
(二)财务核心竞争力的重要特征
1.差异性、内生性
企业核心竞争力，是由财务主体、经营模式、组织特性、财务人员等各种要素构成的，对手很难模仿。因此，具有异质性。
2.价值性
企业财务核心竞争力本身作为一种财务竞争要素，可以为企业长期可持续发展，提升企业价值发挥关键作用。财务资源作为企业长期整合、发展的产物，为企业创造价值，降低成本发挥了重要作用。
3.动态性
财务要素总是基于一段时期内的经营活动、财务资源、管理模式的一个动态变化。因此，财务核心竞争力也会随着外部环境变化而调整、升级。
4.延展性
企业财务核心竞争力可使企业向更有发展潜力的领域延伸，为其发展提供资源信息平台和财务资金支持。
二、企业财务核心竞争力的要素分析
企业财务核心竞争力包括3个不同部分，即营运能力、财务管理能力、财务应变能力，涵盖了财务战略、财务资源、财务能力、财务执行四大要素。以下对企业财务核心竞争力的四大要素进行具体分析。
(一)财务战略
财务战略，是企业为了形成核心竞争力以及谋求价值利润最大化，而采取的财务战略统筹和规划。其在分析内外环境对企业资金流动影响的情况下，对企业未来经营活动目标、方向及完成举措作出的长期谋划。
从现代企业财务管理的核心内容来看，财务战略又涵盖了筹资战略、投资战略和利益分配战略。由其内容可知，企业财务战略关系到了企业资金链的流动。因此，财务战略不仅可以对企业资金流向进行控制，并且由于财务战略具有全局性、统筹性等特点，可以使企业资金得到有效配置，实现价值最大化，成为影响企业核心竞争力的重要构成部分。
因此，在研究企业财务核心竞争力，寻求企业财务价值最大化突破点的时候，首先就要制定立足于公司整体发展战略、迎合企业财务经营状况的财务战略。
(二)财务资源
狭义的财务资源，仅指企业拥有及控制的资本，即可用货币计量的有形或无形资产。但广义的财务资源，还包括资本使用过程中形成的、不易被复制的专有性资产，如企业经营模式、人力资源状况、技术资源等。财务资源是一种动态信息资源体系，主要包括财务基础资源、财务人力资源、客户信息需求、科技资源。
1.财务基础资源
财务基础资源包括：有形资源，如资产负债表中的资产;无形资源，如企业拥有的品牌效应及市场份额、用户群体等。
2.财务人力资源
财务人力资源主要表现为财务工作者的专业工作能力和财务分析能力等。
3.客户信息需求
客户信息需求主要指针对客户个性化需求，对信息进行加工处理后所提供的结果。
4.科技资源
科技资源不仅包括在RD和人力资源方面投资得到的专利成果，也包括企业生产经营模式创新、有效的现代化管理机制，转化成的财务资源优势。这种资源转化，也为企业财务核心竞争力提供了动力支持。
因此，企业需积极发挥财务资源在财务规划对财务核心竞争力的作用，建立财务资源优势;学习先进企业经营模式，依赖现代化技术资源，打造财务资源信息链;加强企业信息化系统建设，依托现代化信息管理平台，以及重视专业型财务人员的培育。这是建立财务资源优势的着力点。
(三)财务能力
财务能力，是指财务管理者运用专业财务知识，对掌握的财务资源进行筹资、投资等活动，并获取最大收益的能力。通常情况下，企业财务能力包括以下几方面：
1.财务运营能力
财务运营能力涉及筹资、投资、利益分配、资金运营能力，是企业运作的资金源泉。
2.财务管理能力
财务管理能力，是协调企业各环节运作、控制企业财务管理过程，整合财务工作体系的能力。既要求财务工作者拥有根据历史财务活动资料，参照目前状况，预测未来财务活动流向的能力，也要求其在面对不同决策方案或投资活动时的准确判断能力。
3.财务应变能力
财务应变能力，是在不同的市场环境的变换下，仍能对信息进行高效处理，对财务风险作出迅速判断及应对举措的能力。因此，企业应重视财务能力建设，细化各项能力的具体分工，培育专业型人才。
(四)财务执行
1.财务执行是企业财务核心竞争力的关键要素
企业财务管理不仅取决于决策的审慎性和前瞻性，其最终的落脚点还是决策的执行。因此，管理层的决策、团队协作能力、公平透明的管理机制，都是构成最终财务战略得到落实的保障。应建立现代化信息系统，将财务执行环节信息化，及时跟踪执行状况，建立信息反馈平台，重视财务风险预警系统的建立，提高财务任务实行效率。
2.财务核心竞争力是关键因素彼此影响作用的结果
财务战略在企业整体战略选择中占据先导地位，对整合财务资源，运用财务能力及决策实施起着统筹全局的作用;财务资源是企业提升财务核心竞争力的物质基础;财务能力是通过专业财务知识，对财务资源进行价值最大化的运用;而财务执行则是上述要素在最终关节的具体落实。因此，构建财务核心竞争力，首先应明确其核心要素及不同要素对核心竞争力的作用。
三、企业提升财务核心竞争力的途径
(一)加强企业财务信息化建设，积极依托现代化信息系统
目前，信息化浪潮已席卷各行各业，为了提升企业的竞争优势，企业内部财务信息化和外部业务信息化双管齐下。在财务信息化领域，强化企业财务信息化建设、完善财务信息系统首当其冲。实现财务信息化，必须依靠现代化的信息管理技术来保证财务决策的正确性，以及财务管理效率的提升，依靠现代化信息系统，对企业财务内部进行管理和控制。因此，企业应积极进行管理资源优化建设，使用现代化信息系统将企业资源进行高效整合，提升财务信息在企业运营过程中的作用。
企业财务管理信息化建设最突出表现，是Oracle财务系统和ERP信息系统的应用。Oracle财务系统可以满足财务管理和会计核算的需求，如果没有充足、及时、准确的业务数据，也无法进行财务决策和管理，而Oracle和ERP系统可以满足基础数据的支撑。另外，Oracle财务系统可以协助决策，利用基础数据，进行智能分析、产生图表进行统计分析，并指导决策的实施。当然，类似于政治、市场环境、企业战略等要素无法在系统中记载，系统分析只能起到协助决策的作用，而无法完全代替管理层决策。Oracle财务系统使各模块之间紧密相连，并且与生产、销售供应链相互集成。为确保信息系统的时效性，应保证财务信息的及时更新，并将业务变动及时转化为信息变动，全面反映到核算系统中去。
财务信息系统涵盖了企业的资产、应收账款、现金管理等模块。在企业资产管理模块，应对资产的输入输出、非流动资产进行集成管理，完善资产对应电子化账目处理，实现账、卡、物的一致性。同时，可以利用系统中的内部订单管理和项目管理进行预算分析，通过对资产和负债管理，对企业资产性支出和费用性支出进行预算管理，并进行财务战略决策，切实降低财务决策风险。对企业资金管理模块，则需保证企业内部与银行的实时对接，实现银行账户信息的自动管理和支付功能管理。
总之，建立并完善现代化信息系统，是企业进行科学化管理的必经之路，也是企业管理者提升企业财务竞争力，进行准确、实时、全面会计核算的重要基础。
(二)加强企业财务战略管理，强化企业财务规范化
企业财务战略管理主要围绕财务战略的制定和实施。因此，企业管理者在制定财务战略时应以企业核心价值为立足点，明确企业战略目标，结合自身管理经验和企业特征，制定符合企业发展进程的有效的财务战略。此外，还应考虑到财务战略在实施过程中是否有充足现金流的支撑，以及与其他环节的衔接程度。财务战略的制定应具体到部门实施，确保各部门信息资源的一致性，避免决策没有落实到位而影响部门之间的财务衔接。另外，财务战略的妥善落实，还需完善的财务流程的支撑。财务流程是企业财务运行效率、财务管理能力的集中体现，是财务战略是否能有效落实的关键。
随着我国市场经济的发展，企业的业务多元化、市场多极化也尤为明显。由于业务种类的不同、企业之间会计核算制度的差异，使得财务管理工作量大大增加。因此，为应对这种情况，企业应施行统一的财务管理核算机制和会计核算制度，确保企业内部会计核算的有效性和真实性。
(三)建立企业风险预警机制与风险规避机制
伴随金融市场的波动和产业市场的多样化，企业的财务决策风险也日益加剧。因此，企业应重视风险预警机制在财务战略实施过程中的作用。
风险预警机制可以使管理者随时掌握企业财务决策的指向标，明确当前市场变化和企业竞争情况。当企业进行投融资活动时，会面临市场不稳定、投资风险加剧、财务负担加重等情况。通过风险预警机制，及时反映自身面临的风险及其严重程度，并尽快采取解决措施，可以最大程度地避免或减少企业的损耗。
风险管理还有助于保障企业财务战略的有效实施，并为企业树立良好的外部形象。因此，企业必须建立符合市场发展与企业特征的风险预警机制。同时，针对不同风险进行的规避措施也应细化。
(四)重视财务能力培育
财务人力资源是财务资源的重要构成部分，也是提升财务核心竞争力的主要实施者。重视财务能力培育，是凝聚财务核心竞争力的基本前提。
财务能力包括财务运营能力、财务管理能力、财务应变能力。因此，培育具有财务能力的财务管理人员，是企业面对激励市场竞争的基本要求。企业应明确专业财务管理人员的用人标准，并且要求财务人员能够符合目前财务信息化的要求，能够对不同市场环境下的财务活动具有敏锐的观察力和处理能力。
财务人员作为财务战略中的核心要素，其掌握的信息和专业技术都需要具备时效性。因此，企业应定期安排针对不同财务能力的培训课程，如财务信息化系统使用、投融资模拟等，使财务工作者能够适应企业运作时各项环节的运作和衔接。
(五)构建财务核心竞争力评价体系
财务核心竞争力评价体系，是财务核心竞争力的外在表现，也是该企业财务能力的判断载体。因此，选取合适的财务指标，构建财务核心竞争力评价体系必不可少。财务核心竞争力评价体系需体现企业各财务指标、财务能力的基本内容，形成具体的评价体系基本架构，并结合其外在财务表现，构建出财务指标间相互联系、整体架构逻辑严谨的评价体系。若要清晰地展示企业的财务核心竞争力，需将整个评价体系分为3个模块：
1.目标模块
目标模块是企业的终极财务目标，也是企业评价的最终指向，选取的财务指标也与财务目标息息相关。2.准则模块
准则模块是设计评价体系的主要部分，包括企业财务能力的具体体现，如财务运营能力、财务管理能力、财务应变能力。应根据不同的能力，选取对应考量的财务指标，如企业净资产收益率、主营业务收入、净利润增长率、速动比率等。可以综合考虑企业财务现状和财务目标，确定相关财务指标。在评价过程中，还应充分考虑财务指标的可获得性、时效性、相关性。
3.方案模块
提升企业的竞争力篇7
【关键词】知识管理；核心竞争力；措施
一、问题的提出
核心竞争力是上个世纪90年代以来战略管理思想的又一次变革，学者们认为核心竞争力是企业优势的源泉，当企业内在的资源与能力是有价值的、异质的、不能模仿的、难以替代的时候，则能转化为持续的竞争优势。而知识不仅是对现有经验的总结更可以成为未来发展的有力支持。在新经济迅猛发展的历程中，知识的作用正日益凸显。其取代自然资源和金融资产成为企业最具优势的竞争性资源的趋势也逐步成为学界议论的聚焦之处。
然而，怎样才能将知识管理的机制嵌入到企业竞争力的塑造过程中去?以提升竞争力为导向的企业知识管理的风险该又该如何应对?我们有必要对这些问题展YF--系列的探讨。
二、相关文献回顾
(一)知识管理
美国的Andra Warton认为，知识管理是系统地平衡信息和专门知识，以提高组织的创新能力、反应能力和生产率。VemaAlle对知识管理的定义是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助发展支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。
(二)核心竞争力
企业在核心竞争力要素上的差异，是企业内部长期演化和积累的结果，企业之间难以模仿和通过市场购买，它是企业长期超额利润的真正来源。王宏起，武建龙归纳了关于企业核心竞争力形成机理的九个视角：企业资源基础论、知识创造与积累、组织学习、企业家人力资本、个人能力转化、企业创新、价值创造、系统整合以及亚核心能力。基于现有的文献资料，较多的学者认为企业核心竞争力应该有价值性、异质性、延展性、不可模仿性、不可替代性和动态性。
(三)知识管理与核心竞争力
李羽等从知识的获取、处理、传递和应用这几个环节分析了企业知识管理提高企业核心竞争力的机理。项国鹏以复杂性科学理论为工具，根据企业核心竞争力培育过程中的知识流，提出利用知识管理培育企业核心竞争力的具体措施。
三、知识管理对核心竞争力的影响机制分析
核心竞争力是企业获得持续竞争优势的来源，而知识管理则是提高企业核心竞争力的有效手段。知识管理的过程就是对企业知识资源最大限度地开发和利用，从而提高企业创造价值的能力。知识管理与核心能力构建之间的关系也是一种动态功能机制与内在联系。
1 知识管理提高企业的创新能力
企业核心竞争力的形成离不开创新，创新是企业核心竞争力的灵魂。任何创新活动都不可能凭空产生，都要以已有的知识为起点和前提，站在巨人的肩膀之上才能获得更高的提升。因而在当今以知识为基础的世界里，知识已逐步转变为一个企业创新能力的核心驱动因素。
2 知识管理提高企业的不可模仿性
核心竞争力的一个基本的要素就是在短时间内不能够轻易地被对手和他人模仿。只有在此基础之上，核心竞争力的价值才不会被稀释，企业才有机会获得超过企业平均水平的收益，从而在竞争中脱颖而出。企业中的资源大都可以为其竞争对手习得或者进行复制。唯有人力资源也就是企业知识的最终载体才拥有不可替代性与难模仿性。
3 知识管理提高企业的学习能力
企业在实施知识管理的流程中，收集知识、共享知识并运用集体，从而提高其创新能力，同时增加企业整体知识的存量与价值。对于知识管理来说学习知识的过程囊括了除了创新之外所有环节，并且可以称其为实现理论创新的必要环节。企业要想在竞争中立于不败之地，必须做到学习的速度大于环境变化的速度。
4，知识管理提高竞争优势的可持续性
竞争优势具有可持续性是企业核心能力的集中表现，所以想要获得竞争优势的持续性就需要使之具有动态性，能够适时地与外部环境进行交换。企业要不断提高知识管理和运用知识的能力，才能使竞争优势随着企业增量知识的产生而得以保持，体现出竞争优势的可持续性。
四、以核心竞争力为导向的知识管理的风险评估
知识管理作为促生企业竞争力的主要途径之一，已经在实践中被一些企业所采纳。然而在盲目地踏套用相关理论进性管理，却忽视了对知识管理的风险研究。一些金融机构的破产都间接地告诉人们对知识的管理不善造成的系统风险积聚是组织灾难发生的根源。进行知识管理风险控制首先要对相应的风险展开评估：1.组织目标适应性风险
企业目标分为由高到低的三个逻辑层次：战略层、事业部层、操作层。知识管理并不是为了管理而管理，它是为特定的组织目标服务的。想要实现企业的目标，其知识系统也应该具有层次性。其中最为基本的要求便是实现知识管理目标与企业战略目标的对接。
2.组织结构风险
组织结构划分的依据之一就是其对信息传递的支持方式与程度。它从外界获取并处理信息，其目的是为了发现、处理及预测问题以适应环境的变化。然而，什么样的组织结构才最具效率并没有一个绝对的评价标准。相对于信息的传递也便是知识管理中的获取与共享环节来说，只有最适合企业现状、最符合企业组织战略目标的组织结构才最应当被引用。
3.技术风险
信息技术作为知识管理的基础工具之一，在企业经营中的作用越来越凸现出来。尽管信息技术发展态势十分迅猛，但是对其过度的投资反而加重了企业的负担。尤其是信息技术的安全问题更是成为企业知识管理实践中重大挑战。信息管理技术风险同样可以划分成三个层次：战略层的决策系统、支持企业职能的信息集成系统、基础设施的完备性与利用程度。
五、以知识管理提升企业核心竞争力的措施
1.设立知识管理部门。
任何一项政策的推行都离不开企业高层的关注与支持，如果说竞争环境是企业发展外在压力的开端，那么企业的领导则是企业内在动力的源头。设立专门的知识管理部门，特别是一个拥有足够地位的专职管理人员，对于顺利推行以知识管理推动企业竞争的战略具有毋庸置疑的作用。
2.创建企业知识网络。
由于微观环境与内部资源之间的不同，使企业所拥有的知识具有较强的异质性，而这种专用性知识便成为企业竞争优势的根源。要维持甚至不断强化企业内部知识的异质性，就需要构建并充分利用企业内部知识网络，通过网络把所有的企业员工连接起来，从而可以相互启发，相互学习。同时，企业也能够通过构建企业外部知识网络进行外部知识的学习，不断地从企业外部识别和获取新的知识。
3.设立有效的激励机制。
将知识提升到管理的层次，那么就应当存在针对知识而设置的激励机制。因为知识管理对于当前的大多数企业而言，都是较为陌生的形式。员工缺乏对其足够的认识，在短时间内很难形成完全的心理认同。特别是在这种制度刚刚引进的时候，一定意义上势必会增加每个员工的额外工作量。企业进行以提升竞争力为目标的知识管理必须要得到所有员工的支持。基于此，一种有效的激励机制是必须要建立起来的。
4.建立分享、信任、创新的企业文化。
提升企业的竞争力篇8
关键词：中小物流企业；生存困境；竞争力
一、我国物流企业所处的市场背景
（一）发展机遇分析
近年来，我国经济保持平稳较快的增长，为现代物流行业的快速发展提供了良好的宏观环境。国家发改委数据统计2015年全国社会物流总费用为10.8万亿元，较高年增长2.8%。物流业景气指数反映物流业经济发展的总体变化情况，以50%为经济强弱分界点，我国物流业景气指数（LPI）从2014年1月以来均保持在50%以上，反映出我国物流业总体仍处在平稳较快发展阶段，为中小物流企业提供了良好的发展机遇。
（二）竞争环境分析
不断增长的物流需求，为我国中小物流企业带来了成长与发展的机遇，但同时其面对的竞争环境也异常复杂。
首先，国际物流企业持续看好我国经济发展趋势，和我国对物流市场供给能力的需求，带着先进的管理与技术抢滩和布局中国市场。
其次，国内大型物流企业积极进取，利用国内经济良好的发展氛围，进行合作转型及优化重组，向着现代物流企业快速发展。大型的民营企业更是凭借自身灵活的经营方式和其特有的快速反应能力，成为了物流行业的生力军。但近两年我国经济发展放缓，使大规模物流活动减少，社会物流总量较往年有所下降，物流市场竞争更加激烈，部分中小物流企业因此选择退出市场，市场进入重新洗牌优胜劣汰阶段。
二、我国中小物流企I的竞争重点
竞争优势是对企业来讲异常重要。面对竞争激烈的物流市场，中小物流企业应该了解该行业发展状况，把握重点，明确竞争方向。
（一）清晰的业务模式
中小物流企业要明确自身的业务范围，构建与众不同的核心竞争力，立足市场。物流企业业务范围分为以仓储、运输、库存管理等为主的核心业务和以包装、流通加工等为主的增值服务两部分。中小物流企业受制于自身软硬件相对落后的情况，其核心业务只能拥有其中一到两项，再往其它服务领域延伸，需要更多的投入及承担更大的风险。如此，中小物流企业可以从做精增值服务开始，比如协助客户简化作业流程，提供更好的服务质量，更高的生产效率，及更快速的业务反应等，以较小的投入促进客户实际价值的提升，形成自有的业务模式，构建物流企业自身特有的核心竞争力。
（二）准确的市场定位
中小物流企业需要及时了解市场需求、分析竞争对手现状及清楚自身条件，以此为基础进行市场定位，在企业内部实施战略创新，制定符合自身的市场竞争战略。战略创新应采用客户导向思维方法，需要重新思考：谁是我们的客户？我们应向客户提供什么产品与服务？我们如何更有效的为客户提供这些产品与服务。
（三）扎实的基础专业能力
基础专业能力是中小物流企业在市场竞争中需要表现出的最基本的专业素质，也是行业最基本的竞争重点。其主要体现为具备对各类物流资源的整合能力，获得物流业务后的运作能力，特殊物流要求的创新能力，物流运营中信息化管理与信息技术的应用能力。中小物流企业通过强化内部能力打造属于自已物流品牌，构建自已的营销团队。
（四）明确的服务战略
物流企业做为社会服务提供商，要以客户的需求为中心，提供区别于竞争对手的服务内容，即差异化服务。由于物流行业服务内容趋同，只有将仓储、运输、包装、配送等物流环节进行最优化的整合，除完成常规的服务内容，还能通过特色的差别化服务，为客户品牌创造附加价值，使企业与客户有机的结合起来，形成行业内有特色的自主品牌，使竞争力得已加强，市场需求不断扩大。
三、当前我国中小物流企业面临的问题分析
当前我国经济发展速度放缓，物流市场增速也在降低，市场竞争更加激烈。中小物流企业虽经过多年的发展，积累了丰富的经验，但实际在运作中，面对当前市场环境，仍存在一些制约其发展的问题。
（一）业务模式雷同
虽然中小物流企业由企业规模影响，只能承担有限的社会服务功能，但缺乏对业务模式的思考，没有从深层次的去理解物流本身的概念，普遍在行业浅层运营，造成服务雷同。由此产生的竞争模式多以降低价格、恶性克扣成本，在赢利平衡点上相互争夺有限客户，而不追求以服务质量赢得客户，良好的口碑来占有市场份额的业务模式。业务模式雷同是造成恶性竞争、使行业利润下滑、竞争加剧的主要原因。
（二）市场定位不准确，远景不清晰
中小物流企业相比于大型物流企业，无论在硬件设施、人力资源、市场范围、长期战略，均相去较远。企业无法准确的定位自已在行业中的位置，对目标市场没有准确定义，总是处在随机的争取业务当中，即无法提供优质的服务，也不能为企业带来较好的收益。企业没有清晰的发展思路与远期规划，也就不能对现有资源进行合理的配置，无法发挥协作能力而获得最大经济效益。这也是中小物流企业普遍存在的短板之一。
（三）专业能力不足，先进技术应运能力差
物流市场企业需求各异，客户对专业化的要求越加明显，如天然气运输、化学产品运输、原产地汽车运输等均要求有专业的资质与特殊的设施。大多数中小物流企业，在专业化服务领域重视程度不够，拥挤在不需要专业能力，仅靠价格与人脉的“红海市场”中勉强生存。另一方面，中小物流企业对企业的信息化重视不足，缺乏对电子物流技术、集装箱技术、智能化技术等先进物流技术的引入与应用。中小物流企业受自身资源所限，在现代化进程方面一直处于被动，甚至面临被市场淘汰的局面，不容乐观。
（四）运营成本高，服务信誉差
是否合理的配置自有资源，规划路线，调度车辆，提高装载率、运输效率等都是衡量企业运营成本的重要指标，中小物流企业在这些指标方面与大型企业差距较大。中小物流企业在企业管理规程、服务规范和生产经营中的执行情况等方面与大型企业也有差距，经常在实物或是效率方面给顾客造成损失，使客户对物流企业的信任度降低，也使企业的成本增加。
以上各种原因都会导致中小物流企业在市场竞争中处于劣势，难以和竞争对手抗衡，缺乏核心竞争力。
四、中小物流企业竞争力提升的策略
针对中小物流企业竞争力分析，对其不足之处进行完善和改进，用竞争力提升来提高企业物流的经济效益和生产效率。
（一）对内专一化策略
中小物流企业大多数是由传统运输、仓储等公司通过资源整合而成，设施的智能化，管理的信息化、服务的标准化相对较低。多数公司仅具有完成单一物流作业能力，企业基础薄弱，不具备短时间内实现整条供给链的一体化服务的能力。所以中小物流企业可以选择从事先进的、专一化的单一物流功效服务。比如由仓储公司整合而成的物流企业可以采用先进的仓储技术，对仓储设施进行智能化的改造，利用信息化管理与客户建立高效的联系，构建企业在仓储业务方面专一的核心竞争力。
（二）对外合作化策略
中小物流企业将资源集中于一项核心竞争力的提升，使其成为在短时间内无法效仿的竞争优势。各个拥有自主核心竞争力的企业用其优势与其它企业进行合作，相辅相成，以各自专一的优势组合成为一个拥有多项核心竞争力，专业化更强、服务范围更广，从而拥有与其它大型竞争对手争夺市场的能力。
（三）平盟策略
中小物流企业利用自已有限的资源构建的专一化的核心竞争力，面对不断变化的、广阔的市场需求，需要充分利用外部平盟优势，通过形成供给链来实现整体的市场扩张。平台物流战略联盟可以使物流企业共享物流运作资源，节约物流企业的成本，实现了规模经济效益。
（四）低成本扩张，降低融资压力
中小物流企业榱思涌旆⒄梗或是业务量的突然增长，对融资的需求与效率也要求更高。可以通过其专一化的竞争优势，从信誉积累开始做起，慢慢的发展成为企业的常期竞争力，成为企业的无形资产，用良好的资金使用状况来获得资本市场的认可。另外中小企业在不影响服务质量应采取各种手段来降低运营成本，实现低成本扩张。物流成本是由支撑物流过程的活动引起的，中小企业应大力学习先进企业在控制成本方面采取的成本法，其理念是不单独的考虑各个活动，而是降低物流活动的总成本。中小物流企业在实际运作中可以根据经营范围以及边际成本进行业务量增减，使资金利用率提高，减少资源闲置，降低对融资的依赖，使企业走上良性发展的经营之路。
（五）信息化战略
物流企业信息化建设是发展现代物流的核心要素，中小物流企业应该根据自身情况以及企业的远景和目标来逐步实现信息化在实际经营管理中的普及和应用。
随着信息化的发展，信息技术应用的成本已经大大降低，对中小物流企业而言，信息化已经不再成为企业的一个瓶颈，而是应该主动接纳，学习使用，让其为企业进行服务。一个拒绝信息化的物流企业是无法在当今以科技倡导、信息推动的社会竞争环境中存在下去的。中小物流企业可以通过加盟公共信息平台，优化业务范围。已经建成的信息化物流企业应走向标准化之路，对信息化的成果和过程设定合理的预期，为客户提供全方位的个性化的物流服务。
（六）创新策略
中小物流企业只有在发展过程中不断的进行创新，才能够在服务内容趋同的情竞下，产生差异化，使客户获得超值的服务体验。最终达到让企业确立与市场需求相适应的新的经营管理理念和管理模式，保证在现有市场环境下企业能占有自已的一席之地的目的。
参考文献：
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